تدبیر ( مدیریت منابع انسانی در رادیو )

وبلاگ برنامه تدبیر در رادیو اقتصاد

۱۶۱- دوم آذر ۱۳۹۰: آقای مهندس کمالیان ، موضوع : تربیت نیروی انسانی آینده

" تدبیر"

جناب آقاي دكتر باران دوست :  به نام خدا از برنامه تدبير راديو اقتصاد خدمت شما شنونده ي محترمي كه در اين چهارشنبه شنونده هستيد سلام و عرض ادب دارم برنامه تدبير برنامه تخصصي دانش مديريت منابع انساني در راديو اقتصاده خوشحاليم كه شما جزو شنونده هاي دائم برنامه ما هستيد براي تعامل ميتونيد از شماره شماره هاي 22652525 و يا از سامانه پيامكي 300003637  استفاده بكنيد ماهم سعي ميكنيم امينه خوبي براي سوالاته شما باشيم و با مهمان هاي برنامه در ميان بزاريم در طول اين هفته برنامه تدبير يه موضوع ويژه رو پيگيري كرد كه امروز آخرين قسمته برنامه تدبير و آخرين گفتگو روي اون موضوع هست ما اين هفته داشتيم به اين موضوع توجه ميكرديم كه كساني كه قراره توي 15 ساله ديگه توي افق ايران 1404 ، 14 سال ديگه  به فضاي كاري كشور وارد بشن و شروع كنن كار كردن ، امروز كودكاني هستن امروز نوجواناني هستن بايد تربيت بشن به درستي كه جاي مناسبي توي ايران 1404 داشته باشن در طول اين هفته موضوعات مختلفي رو با جناب آقاي مهندس وفاعلي كماليان مشاور مديريت منابع انساني سازمان هاي مختلف در ميان گذاشتيم خدمتشون سلام و عرض ادب دارم و خوشحالم كه اين آخرين روزه برنامه رو هم در اين هفته در خدمتتون هستيم

 جناب آقاي مهندس كماليان : سلام عرض مي كنم خدمت شما جناب آقاي دكتر باران دوست به تمام عزيزاني كه صداي مارو ميشنون اميدوارم من بتونم تمام درس هايي كه در طول هفته خدمته عزيزان پس دادم ادامه بدم و موارد مهم رو به عرضشون برسونم

 جناب آقاي دكتر باران دوست : اختيار دارين اين تواضع شما ستودنيه ، آقاي مهندس ميتونم بگم ما در طول يك ماه گذشته يا يك ماهونيم گذشته توي برنامه تدبير توي يه مسير گفتگو افتاديم كه به شكل هاي مختلف اشارش و توجه هش به اينكه ما بلاخره آينده ايي رو پيش رو داريم و براي ساختن اين آينده پيش رو بايد دست به دست هم بديم و تلاش هايي رو داشته باشيم يه روز توي يه برنامه نگاهمون اين بود كه مديريت اين آينده به چه ترتيبه ، يه روز توي يه برنامه نگاهمون اين بود كه تكنولوژي چه تاثيري داره ، يه روز توي يه برنامه نگاهمون اين بود كه كودكانه امروز چگونه ميتونن جايگاه پيدا بكنن و چه تربيت هايي رو داشته باشيم خيلي هم تحقيقات جالب و مطالب ارزشمندي رو از شما آموختيم اما يه بحثي كه پيش مياد اينكه ما چه بخواهيم چه نخواهيم گريز ناپذير آينده ايي كه پيش رو داريم توي فضاي كسب و كار يه بخشه عمده ايش كسب و كار هاي مبتني بر اينترنته كسب و كار هاي مبتني بر دنياي مجازيه چه وب بيس و هرچي كه اسمشو بزاريم و ميخوام عرض بكنم خدمتتون كه آيا اين اتفاق در مورد حوزه استخدام و  جذب و پرسنل هم مي افته ؟

جناب آقاي مهندس كماليان : آقاي دكتر من فكر مي كنم نه تنها ميافته بلكه گريز ناپذيره شما اگر امروز روي اينترنت تشريف ببريد يه جستجو مختصري بكنيد مثلا كلمه استخدام رو ميبينيد كه بنگاه هاي كار يابي ما يا سايت هاي متعددي از شما رزومه مي پذيرن يا آگهي استخدام مي پذيرن در بعضي از اينها كه تخصصي تر كار ميكنن شما ميتونيد چند تا واژه كليدي اونجا بزاريد و سرچ كنيد و مثلا بگيد تايپ فارسي و لاتين يا تايپ سريع ، اينها از بانك اطلاعاتي رزومه هاشون ميرن سرچ ميكنن اين كلمه رو هر كي داشته باشه اين اطلاعات رو به شما ميدن ولي شما وقتي ميخواين تو همين سايت ها تخصصي هارو حالا اون هايي رو كه توي ايران مشغول كار شدن مثلا يك نفر رو براي يه كار خيلي معمولي مثلا مثل تايپ استخدام بكنيد مواجه ميشيد با حدود 1100 تا رزومه اين اتفاق براي شخص بنده هم افتاده ، همين كه ما يه فضايي داريم كه اگهي استخدام ميزاريم به صورت الكترونيكي و رزومه ميزاريم به صورت الكترونيكي اتفاق مباركيه  اين اتفاق خيلي خوشحالم كه داره توي مملكته ما داره مي افته و خوشحال ترم كه خيلي از سازمان ها دارن اين خدمات رو دارن مجاني ارائه ميدن به صورت الكترونيكي اما حالا كي ميخواد اين 800 تا ، اين 1000 تا رزومه رو به مصاحبه دعوت كنه ، يه ذره اين داستان توي دنيا پيشرفته تر شده يعني استخدام الكترونيكي مطرح شده اين فقط هم محدود نميشه به كه حالا كاره اداري اين قضيه انجام بشه يعني شما سايت هايي رو پيدا ميكنيد توي ايران اين هنوز خيلي راه نيوافتاده ولي شما به محضه اينكه رزومتون رو گذاشتيد با اگهي هاي استخدام رزومه شما رو تطبيق ميده هم كارهارو به شما و هم شما رو به اون طالبين استخدام معرفي ميكنه اين ارتبط رو برقرار ميكنه اين ها نسل دوم سايت ها هستن اما اون چيزي كه نسل سوم داره اتفاق ميافته الان به صورت محدود توي دنيا شروع شده و خيلي هنوز جلو نرفته اين است كه اصلا شما به صورت خيلي سفارشي اگهي استخدامتون رو اونجا قرار ميديد ، نيارمنديهاتون رو ميزاريد ،‌ مدل تناسب شغلي تون رو ميزاريد استعداد هاي مورد نظر رو بيان ميكنيد شاخص هاي رفتاري رو تعيين ميكنيد افراد اونجا وارد ميشن و در مراحل مختلف در آزمون هاي مختلف قرار ميگيرن شما همواره در لحضه ايي كه وصل ميشيد به اون سامانه مديريت اون آگهي استخدامتون ميتونيد افراد رو مرتب شده ،‌ اولويت شده ببينيد و ببينيد مثلا بين 100 نفري كه به شما مراجعه كردن درخواست استخدام داشتن 5 نفر با مقياس هاي شما مي خونه و شما ميتونيد اون هارو دعوت به مصاحبه بكنيد

 جناب آقاي دكتر باران دوست :  همه اين كارها اينترنتي اتفاق مي افته؟

 جناب آقاي مهندس كماليان : همه اين كارها الكترونيكي داره انجام ميشه و با هزينه خيلي كم

جناب آقاي دكتر باران دوست : الكترونيكي يا اينترنتي ؟

 جناب آقاي مهندس كماليان : اينترنتي

جناب آقاي دكتر باران دوست : آخه اين دوتا ، دوتا فضاي مجزا هستن

 جناب آقاي مهندس كماليان : نه اين داستان الان اينترنتي و اين خيلي خبره مباركيه چون هزينه هاي استخدام و هزينه هاي جايگزيني وحشتناكه هزينه يه آدمي كه با كار آشنا باشه بخواد فيلتر بكنه خيلي زياده و اين هزينه خيلي كمه براي اين كار يعني من به مقياس هاي خودمون بخوام عرض بكنم شايد كسري از حقوقي كه امروز وزارت كار تعيين ميكنه براي مستخدمين شركت ها كسري از اون رو شايد 30 يا 40 % اون رو بديد بتونيد چندين 100 رزومه جستجو بكنيد و انتخاب بكنيد خوب اين خيلي به شما انعطاف پذيري ميده به خصوص در نظر داشته باشيم همون مثالي كه شما فرموديد كه ماكروسافت يك برنامه نويس داره در هند يكي ديگرو داره در كانادا حالا آقاي بيل گيتس يا معاون آقاي بيل گيتس چه جوري ميخواد بفهمه كه كدام هندي با كدام كانادايي كار بكنه تا راندمان بهتر باشه ،‌كانادايي وقتش صرف ايراد گيري از هنديه نشه و هندي از كاناداييه و ما در 1404 قطعا به اين احتياج داريم چون حق نداريم اجازه نداريم كه هيچ فرصتي رو از دست بديم از طرف مقابل  آدمايي كه مي خوان استخدام بشن روز به روز دارن پيچيده تر بشن يعني باز شما اگه اينترنت يا روزنامه هارو سرچ كنيد متعدد كارگاها و كتبي در مورد رزومه نويسي در مورد شركت در مصاحبه اينا وجود داره اينها اصلا مفهومش اين نيست كه ما خداي نكرده سره طرفه مقابلمون كلاه بزاريم اين ها دارن به ما ياد ميدن كه پتانسيل هامون رو چطور بروز بديم حالا وقتي كه ادم تمام پتانسيلشو به من نشون ميده ، منم احتياج به اون دارم و براي چي براي اينكه در اون سازمان در اون بازار بايد موفق تر باشم بايد اول منطقه باشم حالا من با چه ابزاري ميتونم هيچ فرصتي رو از دست ندم با ابزار هايي كه دنيا اون رو تجربه كرده و سنجيده يه جمله اضافه بكنم خوشبختانه اين داستان هنوز در دنيا خيلي پيشرفته نيست ما هنوز فرصت داريم كه سوار اين قطار بشيم و جزو اولين ها باشيم

 جناب آقاي دكتر باران دوست :  آقاي مهندس من چيزي توي ذهنم مونده اين رو بپرسم البته فكر ميكنم دو روز پيش روي پيامك ها داشتيم حالا اينكه داره اينترنتي ميشه مكانيزم ارزيابيش به چه ترتيبه اين رو نرم افزار انجام ميده يا فرد ميشينه پاي كامپيوتر اينهارو مرتب ميكنه

 جناب آقاي مهندس كماليان : تجارب فردي و واقيعت هاي علمي امده در طول ساليان سازمان هايي كه با اين مسائل مواجه بودن امدن اين رو تبديل كردن به نرم افزار هاي خبره نرم افزارهايي كه مياموزند ،‌اصلاح ميشن حالا من با يكي از اين ها كه مواجه بودم اين ها سالانه روي 1 ميليون نفر داره تست ميشه اين خودش نشون ميده كه اين بازار چقدر تونسته كمك بكنه به كسب و كار ها كه 1 ميليون نفر رو ميان تست ميكنن در سال

 جناب آقاي دكتر باران دوست : يعني نرم افزار روي 1 ميليون نفر تست ميشه خطا هاش در مياد و اون اصطلاح اپرس سيستم اين جوري شكل ميگيره

 جناب آقاي مهندس كماليان : دقيقا، اين كار انجام ميشه براساس اون يافته ها تحقيقات انجام ميشه روش هاي كلان بررسي ميشه كه ايا اين ها پايايي داره ، روايي داره اين هارو بررسي ميكنن و ميتونن به سازمان ها سرويس بدن و سازمان ها انقدر خوششون مياد كه اين 1 ميليون نفر سالانه داره 10 % اضافه ميشه بهش خوب در 15 سال ديگه مطمئن باشيد كه سازمان ها بدون اين سيستم ها نميتون كه كار بكنن و اين فقط در حوزه جذب نيست يعني شما فرض كنيد كه يك سازماني داريد به وسعت 30000 نفر در ايران من نميگم در جهان ميخواهيد از بين اينا 30 تا جانشين مثلا پست پشتيباني انتخاب بكنيد نميگمم مدير آيا مدير بخش پشتيباني شما به تمام پتانسيل سازمان دسترسي داره قطعا نداره اين اين نرم افزارها در ثانيه در 15 ثانيه به اندازه يه سرچ گوگل از هرجا كه شما هستيد مثلا تو منزلتون يه مدل شغلي بهش ميديد ميتونه بگرده آدم هاي مناسب براي اون شغل رو به شما پيشنهاد بده دقت بفرماييد آقاي دكتر اين سوتفاهم پيش نياد كه براي شما تصميم ميگيره براي شما تصميم ميسازه شما به جاي 30000 نفر حالا 15 نفر رو داريد حالا 20 نفر رو داريد و در مورد تك تك اينها به شما ميگه كه كدوم دسته از از توانايي هاي مورد نظر شمارو اين فرد داره و در كدوم دسته محدوديت داره احتياج به كمك شما داره مثلا شما بايد براش دوره آموزشي برگزار كنيد و باز شما با چشماني بازتر قبل از اين كه اون فرد رو به اون سمت بگماريد ميتونيد ببينيد با گماردن اين ادم در اون پست در سازمان شما چه اتفاقي مي افته و اون مبحثي كه مورد علاقه خاصه شماست و شما تخصصي روش فعاليت ميفرماييد زمينه كار تيمي شما ميتونيد بوسيله اين نرم افزارها تيم هاي مناسب براي رسيدن به اهدافتون رو بسازيد هدف تيم رو تعريف ميكنيد بهش ميگي بگرد در سازمانه من آدم هايي رو پيدا كن كه يك تيم مناسب رو براي اين كار تشكيل بدن او باز به شما پيشنهاد ميده و در بين اونها شما ميتونيد مناسب ترين هارو انتخاب بفرماييد

 جناب آقاي دكتر باران دوست : فكر ميكنم كه اين پديده ها باعث ميشه كه ما بخش عمده ايي از معضلاتي كه امروز كلانشهري مثل تهران باهاش مواجه هستو حل بكنيم چون در اين حالت ما نياز نيست ديگه 30000 آدم رو توي سطح شهر جابجا بكنيم كه بيان توي يه نقطه شهر ميخواهن كه شغلشون رو انجام بدن

 جناب آقاي مهندس كماليان : يا سطح كشور

 جناب آقاي دكتر باران دوست : بله يا سطح كشور به همين نسبت اين 30000 اطلاحا نياز به صندلي حمل و نقلي دارن نياز به بنزين و سوخت دارن نياز به ساختماني كه جا بشن توش ، ميزو صندلي و اينجور چيزها دارن و اصلا نياز دارن كه ساعت 5 يا 6 صبح همه بيدار باشن كه بيان توي خيابون ترافيك بسازن و الااخر به نظر ميرسه كه جنسه نيروي انساني و جنسه اصطلاحا اين روزها بهش ميگيم كار از راه دور يا دور كاري كه حالا پرسنل سازمان هاي مختلف انواع و اقسام الفاظ شوخي و جدي رو در مورد شيطنت با اين كلمه هم درست كردن اونم اينكه اصلا شكلش عوض شده از يه طرف نكته ايي كه خيلي مايلم راهنمايي بگيرم از شما اينكه خيله خوب ما امديم افراد رو بجاي اينكه بياريم توي يك نقطه از سطح شهرمون يا حتي دعوت بكنيم به كشورمون چون يه جا از فرمايشاتتون اشاره داشتين توي همايش ايران 1404 كه چند هفته قبل برگزار شد صحبت بر اين شد كه يك كمربندي رو داريم شامل : ايران ، افغانستان ،‌ پاكستان ، عراق و تركيه كه اين كمربند بايد درموردش فكر بشه حالا يكي از فكر هايي كه منو شما به عنوانه مديرانه حوزه هاي  مختلف كسب وكار ميتونيم بكنيم اينكه نيرو جذب بكنيم ، نيرو صادر بكنيم يعني نيروي تربيت شده من بره توي كشور افغانستان كار بكنه ، مدير بشه بره توي كشور عراق و يه كسب و كار خيلي ارزشمند رو اونجا فراهم بكنه حالا براي مصاحبه توي اين هام بايد به اين فضاي اينترنتي توجه كرد يا مكانيزم هاي مصاحبه توي فضاي اينترنتي وجود داره ؟

جناب آقاي مهندس كماليان : فضاي مصاحبه البته وجود داره از طريق ابزارهايي كه بر روي اينترنت هستش براي مثلا ويدئو كنفرانسينگ و غيره ولي باز يكي از چيزهايي كه هستش امروز من ميام خدمت شما براي مصاحبه كه بنده رو استخدام بفرماييد ، ‌شما از من سوال ميكنيد كه چند سالته كجا كار كردي ، چرا جاتو عوض كردي ، از مديره قبليت رضايت نامه داري يا نه و براساس تجربه خودتون و اجازه بديد بگم براساس حالتتون در اون روز نسبت به من يك قضاوتي ميكنيد اين خيلي تابع پارامترهاي شخصيتي من نيست تابع برداشت جنابعاليه ولي حالا اين سيستم هاي مكانيزه معطوف به شخصيت هر فرد علاوه بر اينكه به شما اطلاعات شخصيتي و رفتاري ميدن به شما اطلاعاتي ميدن كه در مصاحبه از من چه سوالاتي بپرسيد حالا اعم ازاينكه اين ويدئو كنفرانس باشه يا حضوري باشه بنابراين ميتونن به شما كمك بكنن كه سوالات سنجيده تري بپرسيد و نقاط ابهام رفتاري من رو براي خودتون مشخص بكنيد و ببينيد كجا ميريد من يه نكته رو بگم بحث هزينه ايي اين داستانه كه من يك اشاره ي كوچيكي بهش داشتم كه حتما مديرانه ما يكي از دغدغه هاشون مثل تمام مديرانه دنيا بحث هزينه هاي اين كاره چون ميدونيد كه در بيزينس يكي از مزايايي كه داره ميگه شما ديگه هزينه هاي دفتر كار رو هزينه هاي جاري رو نداريد در واقعه هزينه ايي كه شما براي استخدام يك فرد ميديد به اين روش ما محاثبه كرديم هست 1%  حق الزحمه مستقيمي كه شما به يك نفر با حداقل حقوق وزارت كار ميپردازيد يعني شما 1 % هزينه ميكنيد براي اينكه فرض كنيد 10 ميليون پولي كه مستقيم به من ميپردازيد عرض ميكنم مستقيم يعني هزينه ميزه من نه هزينه كساني كه بايد به من سرويس بدن نه هزينه استخدام من نه ، پوله كه مستقيم به من ميديد 1% اگر از روي اين در سال ، در يك سالش  به من  اضافه بپردازيد به اون سيستمي كه هزينه ميكنيد ممكنه اين حقوقي كه به من داديد تبديل به سرمايه بكنيد بنابراين اين هزينه ها تقريبا در حد صفره اگر فرض كنيم فقط 30% به شما اطلاعات درست بدن اين سيستم ها اطلاعات به درد بخور در واقع به شما بدن اون 1% شما ميشه 3%  ، 3% يك حقوق به شما كمك ميكنه كه اون هزينه هاي جاري رو تبديل بكنيد به سرمايه بنابراين بعد هزينه ايي رو اون سازمان هاي ارائه دهنده اون خدمات ديدن و من مجددا تاكيد ميكنم اين سيستم ها توي دنيا هم هنوز توي گام هاي اوله ما فرصت داريم كه به اين ها بپردازيم  

 جناب آقاي دكتر باران دوست : جزو اولين ها وارد اين فضاي كسب و كار جديد بشيم اصلا خود اين هم ميتونه يه كسب و كار باشه

 جناب آقاي دكتر باران دوست : اما يه سوال پابرجاست براي من ميدونم كه شما توي حوزه آزمون هاي شخصيتي كار كردين و صاحب تجربه خيلي خوبي هستيد حالا اين ازمون ها كه نشون ميده افراد موجود ما چه قابليت هايي دارن كجاي سازمان ميتونن بهتر باشن با چه تيمي و با چه هم تيمي هايي بهتر ميتونن كار بكنن ، اگر قرار شد بياد مبتني بر اينترنت بشه خود پرسنل هم توي فضاي اون موقع اينترنتين ، من همكارم توي اتاق خودم كناره خودم توي ميزه بغل دستي نميبينم و حتي توي اتاق جلسه ممكنه حتي نبينمش توي اين فضا اين آزمون ها و  اين همكاري هاي اينترنتي چه شكلي ميخواد اتفاق بيوفته ؟

 جناب آقاي مهندس كماليان : اين آزمون ها اولين بحثي كه داره اين است كه من خودم خودم رو بيان ميكنم به سازمان اين مهم ترين نكته است ببينيد شمايي كه از خوده من بپرسيد چه تيپ كارايي براي من بهتر ميتوني انجام بدي اين خيلي احترام به شخصيت منه و براي من حالت خوبي رو تداعي ميكنه تا اينكه از يه نفر ديگه بپرسيد كه كه به نظر تو فلاني به درده چه كاري ميخوره پس اين به من يه انگيزه ميده كه سازمان داره من رو ميبينه ، سازمان براي من بها قائله از طرف ديگه   شما به مني كه كيلومترها دورتر از شماي مديره ارشد هستم توجه داريد بدون اين كه اسمم رو بدونيد شايد به من توجه ميكنيد و مسير شغلي من رو به موقع اصلاح ميكنيد اين باز به من انگيزه ميده و من براي شما باز بهتر كار خواهم كرد در واقع شما از تمام پتانسيله سازمانتون استفاده ميكنيد ، الان شما به دلايلي كه فرموديد مثل صندلي حملو نقل مثل مشكله جابجايي مثل مشكله دسترسي من فكر ميكنم جمع كردن 30000 پرسنل يك سازمان در تهران اصلا غير ممكن باشه

 جناب آقاي دكتر باران دوست : ولي داريم انجامش ميديم ما

 جناب آقاي مهندس كماليان : من اسم اون رو باز ميزارم غير ممكن وقتي كه ما اون رو نا كارامد يا نا بهينه انجام ميديم يعني غير ممكن

جناب آقاي دكتر باران دوست : يعني خود اين فعل هم فعل غلطييه كه 20000 نفر ، 30000 نفر رو توي يه نقطهايي از تهران جمع بكنيم كه حالا يه كسب و كاري رو انجام بدن

جناب آقاي مهندس كماليان : حالا جمع بكنيم و بعد بسنجيمشون من چجوري ميخوام 30000 نفرو بشناسم من دارم به همه اين ها حق الزحمه ميدم درسته كه اون آدم يه پتانسيلي داره كه مديره 5 سال ديگه من باشه وقتي من نميبينمش او ناراضيه ولي من دارم بابت اون هزينه ميكنم ولي از 10% پتانسيلش استفاده ميكنه  حالا اگر اين كارو كردم اون راضي تره سازمان بهره ورتره و در ععين حال اين سيستم ها يه مباني پايشي و كنترلي دروني دارن يعني سيستم ها اينجوري نيست كه شما هر تركيبي از پرسشنامه رو بهش بديد به شما يه سري گزارش بده خيلي وقتا پرسشنامه وقتي كه تكميل ميشه ميره توي سيستم سيستم ميگه اين جواب ها قابل پردازش نيست ، جواب ها متناقضه

جناب آقاي دكتر باران دوست : يعني كشف ميكنه كه پاسخگو يه شيطنتي توي پاسخش داشته

 جناب آقاي مهندس كماليان :  نه لزوما ، اتفاقا تاكيد ميكنن كه اين لزوما شيطنت نيست شايد تست رو خوب متوجه نشده شايد تستش قطع شده 10 تاش رو امروز زده 10تاش رو فردا زده ، روند رو درست طي نكرده خيلي تاكيد ميكنن كه اين لزوما به معناي شيطنت و دروغ گويي نيست بنابراين اين سيستم ها خودشون ،  خودشون رو اصلاح ميكنن و اگر ما در مقياس كلان نگاه بكنيم من از اينكه 2% آدما ، 3%آدما اين اتفاق براشون بيوفته حتي در حالت غير محتمل شيطنت بخوان بكنن نبايد اون 96% بقيه رو فداي اين بكنن كه منابع سازمان هستن ، پولشو ميدم ولي استفاده نميكنم در واقع سازمان هاي ما مجبورن به قوله فرمايش شما فرصت از دست دادنه فرصت رو نداريم مجبوريم كه بهره ورتر بشيم و به نظرم در سازمان هايي در اين مقاس و در اين اندازه در اين اهداف اصلا نميشه با روش هاي غير مكانيزه كار كرد

 جناب آقاي دكتر باران دوست : بسيار خوب تقاظا دارم كه بخش معرفي كتاب رو داشته باشيم كه من تناقضي در ذهنم هست كمكم بكنيد آقاي مهندس كماليان حلش بكنم

كتاب پيشنهادي امروزه برنامه تدبير

 عنوانش هست : مديرانه كهنه كار زمانه ايي نو

اين كتاب به قلم وارن بنيس به رشته تحرير در آمده و آقاي مهندس فضل الله اميني با تجربه بسيار خوبي كه در زمينه ترجمه دارن اين كتاب رو به فارسي برگرداندن وارن بنيس استاد ممتازه رشته مديريت بازرگاني و اولين رئيس هيت مديره موسسه رهبري در دانشگاه كاليفرنياي جنوبي است 40 سال در معقوله رهبري و مديريت مطالعه ميكنه ومطلب مينويسه كتاب مديرانه كهنه كار زمانه ايي نو از آخرين كتاب هاي اين صاحب نظره مديريته و اشاره ميكنه كه ميتوانيم نگاه هاي جديد داشته باشيم به زمانه ايي نو و مديراني كه تجربياتيي كهن دارن چطور ميتونن تجربه 10، 15 ، 20 سال قبلشون رو با اتفاقات زمينه جديد تطابق بدن

و من يه تعارضه ذهني برام ايجاد شده آقاي مهندس كماليان صادقانه بگم چند هفته قبل مهماني رو در برنامه داشتيم كه اشاره فرمودن كه دنياي آينده اگه درست خاطرم باشه طرفاي 90 چند درصد از كاراش خدماتيه جنابعالي هم اشاره كرديد كه يه فضاي كسب و كار اينترنتي داره شكل ميگيره توي حوزه منابع انساني ميريم به سمته نيروي انساني مبتني براينترنت به هرحال اين سوال پيش مياد كه ما داريم ميريم به اين سمت و همه دارن كاره خدماتي ميكنن  بعد كي توليد ميكنه ؟

جناب آقاي مهندس كماليان :  منظورتون توليد صنعتي هست ؟

جناب آقاي دكتر باران دوست : بلاخره يه عده ايي بايد باشن كه ميز توليد كنن صندلي توليد كنن اگر قرار باشه همه كار خدماتي بكنن فضاي اينترنتم امده اين رو تشويقش ميكنه امكان خيلي خوبي هم در اختيار ما قرار ميده خوب با اين فضاي اينترنتييه همه ميرن كاره خدماتي ميكنن كي ميخواد توليداته ملت رو انجام بده ؟

 جناب آقاي مهندس كماليان :  من حالا با فرمايش اون دوستي كه فرموديد زياد آشنا نيستم ولي مثالي كه من دارم مثال نرم افزارهاي متن بازه يه زماني اومد تبليغ شد در مقابل نرم افزارهاي شركت هايي مثل ماكروسافت ميفروختن اومدن يه عده ايي گفتن چرا پوله نرم افزار ميديد نرم افزاره متن باز بيايد از اينجا دانلود كنيد استفاده كنيد مردم حمله كردن به سمت اين نرم افزارها دانلود كردن وقتي امدن استفاده كنن اشكال پيش اومد اينجا كار نميكرد اون دكمه فلان بود به سرعت شركت هايي شكل گرفتن كه خدمات ميدادن روي نرم افزارهاي متن باز يعني يك نفر نشسته بود توليد كرده بود ، اون توليد رو به رايگان در اختيار ديگران گذاشته بود بعد بابته خدماتش پول ميگرفت من تصورم اين است كه يك چنين وضعي اتفاق مي افته يعني فرض بفرماييد توليد ماشين از يك حدي گذشت حالا رقابت بر سر اين ميشه كه كيا بيان به اين ماشين خدمات بدن كيا رنگش كنن ، كيا روغنشو عوض كنن كيا تعميرش كنن و مواردي از اين دست من فكر ميكنم جامعه جهاني از نظره توليد به سمته اشباع ميره بلاخره حده يك ماشيني كه ما احتياج داريم يك حدي داره نميتونيم كه تمام كره زمين رو

 جناب آقاي دكتر باران دوست : خوب اين اتفاق هم توي حوزه خدمات هم مي افته سالها قبل طي يك مقاله ايي يادمه توي مجله تايم ميديدم خيلي بامزه در مورده زندگي الكترونيكي اصلا مطرح كرده بود  و يك تصويري رو گرافيكي درست كرده بودن روي ميزه شام يه خانواده بدن بدنه يك آدم بود ولي مانيتور روي سرش گذاشته بودن كه در واقع كامپيوتر هم شده بخشي از اعضاي خانواده ما توي كسب و كار هم به نظرم داره اينجوري ميشه يعني همه داريم ميريم به سمته خدماتي شدن خوده اينكه كي توليد بكنه توي اين فضايي كه داريم جهانيم فكر ميكنيم و داريم جهان رو يك جا نگاهش مي كنيم يك جايي توليد ميكنن ميفرستن يك جايه ديگه كه خريداراش هستن خوب حالا اين توليده به يك حده اشباع برسه خدمات هم اشباع شدنيه

 جناب آقاي مهندس كماليان : دقيقا هم همين طوريه و به همين دليله كه نفوذه ما به بازارها سخت تر ميشه و آقاي دكتر باران دوست برگرديم به بحث دو سه روز پيشمون و اون كلمه كليدي كه فرق ما با اون كامپيوتره كه سره ميزه شام نشسته چيه اينكه ما ميتونيم تعامل بكنيم ولي اون نميتونه خطري كه مارو تهديد ميكنه در بخش منابع انساني اين است كه ما داريم ميشيم اون كامپيوتره

جناب آقاي دكتر باران دوست : كه اميدواريم اين اتفاق نيوفته بتونيم انسانيت خودمون رو حفظ بكنيم .

بسيار سپاسگزارم از آقاي مهندس كماليان تقبل زحمت فرمودن در طول هفته خدمتشون بوديم .. براي گروه برنامه سازه تدبيره راديو اقتصاد افتخاري بود كه اين هفته تلاشمون رو خالصانه و خاضعانه تقديم شما كرديم اين گرو شامل سركارخانم مريم مستوفي : تهيه كننده ، سركار خانم آسيه همتي : صدابردار و من هم رامبد باران دوست سردبير برنامه تا هفته آينده و برنامه ايي ديگر از مجموعه برنامه هاي تدبير روز خوش و حق نگهدارتان .                  

                                             

 

با تشکر از آقای حسين ‌اكبرنواز که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و یکم اردیبهشت 1391ساعت 21:55  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۶۰- یکم آذر ۱۳۹۰: آقای مهندس کمالیان ، موضوع : تربیت نیروی انسانی آینده

 

" تدبیر"

 

جناب اقای دکتر باران دوست : بنام خدا رامبد باران دوست هستم از برنامه تدبیر خدمت شما سلام و عرض ادب دارم ارزوی  قلبیم اینه تا این لحظه از روز ساعات خوبی رو پشت سر گذاشته باشید دقایق خوبی رو بتونیم ما کنار شما باشیم و قطعا شما هم همراه ما باشید تا اخره امروز هم ساعات خیلی خیلی خوبی رو براتون ارزو میکنم.

همراها همیشگی برنامه تدبیر به خوبی میدونن که از طریق شماره 22652525و سامانه پیامکی 300003637 سوالاتشو و پیامکهاشونو برای ما ارسال بکنن ما هم سعی میکنیم امانتدار خوبی باشیم سوالات و دیدگاههای شما رو در طول برنامه ان چرا که شایسته است با مهمانان برنامه در میون بزاریم و بتونیم نتیجه و سوال و پاسخ را همراه داشته باشیم.

مهمان برنامه امروز ما همچون روزهای گذشته اقای مهندس وفاعلی کمالیان مشاوره مدیریت منابع انسانی سازمانهای مختلف هستند خدمتشون سلام و عرض ادب داریم

 جناب اقای مهندس کمالیان :  سلام عرض میکنم اقای دکترباران دوست و از شما و تمام کسانی که صدای ما رو میشنون و در طول این هفته با ما همراه بودن همیدوارم که بتونیم در خدمتشون باشیم و به سوالات بسیار جالبی که مطرح کردن در خدمت شما برسیم.

جناب اقای دکترباران دوست:  اختیار دارین اقای مهندس ما همچنان روی یه موضوعی یه ذره عجیب اما مهم داریم فکر میکنیم مثله روزای قبل که از شما خیلی چیز یاد گرفیم اینکه کودکان امروز در واقع مدیران و صاحبان هرف  اینده ما هستند امروز اگر کودکی 5 سالشه 15  ساله دیگه 14 ساله دیگه تو افق ایران 1404 که خیلی هم سریع قطعا بهش خواهیم رسید مثله پلک زدنی که تا به امروز گذشت و خیلی فوری به سنه امروزین خودمون رسیدیم این کودکان هم اون سوالها نوجوانان و جوانان جامعه هستند که قطعا یواش یواش جای ماهارو توی محیط های کسب وکارمون خواهند گرفت و میتونن اینده رو واقعا اون ها بسازند به این دلیل فکر میکنیم که چه طور میشه چه راهکارهایی وجود داره که فکر بکنیم از امروز در موردشون تا در اینده بچه ها بتونن درست مدیریت بکنن اگر فروشنده ن درست فروشندگی بکنن اگر صدا بردارن مجرین تهیه کننده ن استاد دانشگاهن مشاورن هر شغل و حرفه یی که دارن اون شغل و حرفه رو درست تعریف بکنن و درست اجرا بکنن یادمه توی یکی از برنامه ها اشاره فرمودین مهمترین کار اینه که ما اول تعریف بکنیم از اون حرفه توی 14 ساله دیگه واقعا چه چیزی میخوایم مدیره 14 ساله بعدمون چه شکلی خواهد بود فروشنده 14 ساله بعد ما کارشناس 14 ساله بعد ما و ... فقط با طراحی و تعریف این ویجگی میتونیم به این نتیجه برسیم یا نه کارای دیگه ایم باید اتفاق بیوفته.

جناب اقای مهندس کمالیان:  اقای دکتر این یکی از ابزارهای جدی هستند در این زمینه یعنی ما اگه بتونیم  بدونیم که چی میخواهیم یعنی در واقع بدونیم که در اینده چی در انتظارمونه میتونیم برای اون اماده بشیم  مستهزرید که یه استراتژی وجود داره که میگن شما باید بتونید بازارهای به وجود نیامده رو ارزیابی کنید و سهمتون رو در اون بخواهید مثلا 5 سال پیش کی فکر میکرد یه بازاری به اسم بازار موبایل وجود داشته باشه تلفن همراه وجود داشته باشه که امروز شرکتهای بسیار بزرگی از اون سهم خواهی میکنن ولی اینها در اون زمان استراتژی داشته ن برای بازار های جدید.

 جناب اقای دکتر باران دوست :  اون موقعه که موبایل ها دستگاه های خاص جاسوسی بود اگه اشتباه نکنیم.

جناب اقای مهندس کمالیان:  به شکله امروز وجود نداشت به شکله جی اس ام نبوده به شکله ماهواره ایی اگر بوده ولی اینکه اگر شما بتوانی برای بازارهای بوجود نیامده بتونید برنامه داشته باشید این هنر شماست بازارهای 1404 را ما هنوز نمیشناسیم از قول یکی از بزرگان خوندم مطلبی رو که نوشته بودن کمربند ایران ترکیه پاکستان عراق افغانستان این خیلی استراتژیک خواهد بود در ساله 1404 وکسی که بتونه فرماندهی راهبری این کمربندو به عهده بگیره نقش تعیین کننده داره چه از نظر سیاسی چه از نظر اقتصادی.

جناب اقای دکتر باران دوست:  یه بار دیگه بفرمایین ایران و ؟

جناب اقای مهندس کمالیان:  ایران عراق ترکیه پاکستان و افغانستان این ناحیه اینجارو گفته اگه کسی بتونه راهبری این رو به عهده بگیره در همین سمیناری که اتفاقا مربوط بود به اموزش های برنامه 1404 الزامات اموزشی.

جناب اقای دکتر باران دوست : همایش اموزش در ایران 1404.

جناب اقای مهندس کمالیان : همون فکر میکنم جناب اقای رضایی دبیر مجله تشخیص مصلحت نظام بود فرمود ببینید خوب ما داریم به این قضیه فکر میکنیم که این همون استراتژی ست که ما نمیدونیم در اون موقع چیه در اون موقع فکر میکنیم مطالعاتمون نشون میده که این کشورها این کمربندا ها مهمن خوب ما میخواهیم تو این راهبری داشته باشیم طبق برنامه خوب باید برای این اول نیازهای اون موقعه رو تعریف کنیم مدیرانی که ما برای اون موقع میخواهیم قطعا باید مدیران نتیجه گرا تری از امروز باشن چون جمعیت جهان که دیروز یا پریروز  یا هفه پیش بود به 7000000000 رسید با تولد یک کودک تایلندی تا اون موقع چند برابر شده مقدار قابل توجهی اضافه تر شده حداقل پس نفوذ به بازار سخت تره مدیران کار امد بیشتر شده بقیه جلوتررفتن ما باید مدیرانی که داریم نسبت به اون چه که امروز میخواهیم حتی نتیجه گراتر باشند بنابراین اون مدلی رو اگه تعریف بکنیم بدانیم که چه میخواهیم بخش عمده یی از کار رو پیمودیم.

جناب اقای دکتر باران دوست : تعبیر ما ببخشید از امروز باید کودکان نتیجه گرایی رو باید تربیت کنیم که اینا 15 ساله دیگه توی موقعیت شغلی خودشون بتونن نتیجه گرای کامل باشند.

جناب اقای مهندس کمالیان :  به اندازه کافی نتیجه گرا باشند یه مقاله یی منتشر شده که گفتن عده یی نقل میکنن میگن فروش سازمانها کم شده به دلیل اینکه مدیران فروششون خیلی به مردم اصرار میکنن این مقاله که توسط  یه استاده معتبر دانشگاه خارجی نوشته شده بود نوشته بود که به نظره من این ها کم اصرار میکنن به دلیل اینکه مدیر فروش امروز شما لازمه که وارد محصولات سازمانهای دیگه بشه و محصول خودشو بدون ترس بااونها مقایسه بکنه در حالی که در 15 سال پیش این در حالی که شما به عنوان محصول رقیب ازش میپرسید اطلاعات نمیداد میگفت نمیدونم لازم نبود اونو بدونه امروز لازمه نه تنها خوذشو بشناسه بلکه رقیبم خیلی خوب بشناسه در 15 سال دیگه دیگه چه اطلاعات اضافه یی باید داشته باشه.

جناب اقای دکتر باران دوست : حالا من میخواهم این رو عرض بکنم از قول یکی از مهمانان 1 -2 هفته قبل از برنامه تدبیر که  ممکن ما 15 ساله اینده باروند تکنولوژی ها فکر کنم فروشنده یی توی مغازه ها و ادارات و این ها نداشته باشیم  همه چی در اختیار کامپیوتر قرار بگیره شما  پوشاکی که میخواین بخرین  پیرهن شلوار کت مانتو روسری هر چی در مقابل یه دستگاه قرار میگیرین اون براتون توضیح میده حتی میتونین مقابل اون مانیتور وایستید پرو کنید  رنگ مختلف رو روی بدن خودتون که حالا  جلوی اون دستگاهه تست بکنین هر کدوم که پسندیدین با یه دکمه انتخاب بکنید اون وقت که دیگه اصلا به نظرم میرسه که همه اتفاقا  شکله دیگه یی پیدا میکنه.

جناب اقای مهندس کمالیان : دقیقا این همون شکلی ست که ما از الان نمیشناسیمش یعنی همون استراتژی اقیانوس ابی که معروف است این همون است که ما هنوز نمیشناسیمش بنابراین اونچه که نمشناسیم باید بشینیم ادمهای مناسب رو تربیت کنیم چون من تاکید میکنم تو برنامه های قبلیم عرض کردم این ادمهای ما هستن این منابع انسانی ما و چقدر قشنگ تغییر نام دادن این سرمایه های انسانی سازمانهای ما هستند که بار اصلی سازمان مارو به دوش میکشن ما باید اونارو بدونیمچی ازشون میخواهیم  بعد اینکه بگردیم اونهایی که میخواهیم اونهایی که پتانسیل شو دارن پیدا بکنیم و تربیت بکنیم و اموزش خاص بدیم زیاد کاره پیچیده یی نیست به شرط که بدونیم چی میخواهیم و براش برنامه داشته باشیم.

جناب اقای دکتر باران دوست : خیلی ممنونم از شما اقای مهندس کمالیان برمیگردیم چند تا سوال دارم که امیدوارم بتونیم فرصتو مجال داشته باشیم که پاسخ رو از شما بگیریم.

در خدمتتون هستیم با برنامه تدبیر رادیو اقتصاد روی موج اف ام ردیف 98  با مهمان عزیزمون اقای مهندس وفا علی کمالیان مشاور مدیریت منابع انسانی سازمانهای مختلف اقای مهندس توی کتابی چند وقت پیش میخوندم به نقل از اقای بیل گیتس توی سازمانم که میدونین نفراتشم چند هزار نفره اگر 15 نفر از سازمان من کم بشه سازمانم مشکل پیدا میکنه این معنی ش این نبود که من 15 تا مدیر رو از دست بدم همین پرسنل رو داره با اون عبارت سرمایه های انسانی دارم اشاره میکنم معنی ش اینه که شرکت ماکرو سافت که از بزرگترین شرکت های دنیا ست و تا جایی که امار تو ذهنمه جزو 10 تا شرکت دنیا محسوب میشه که از نظر قیمت و ارزش وتولیدات و اینها حواسش به این هست که بین چند هزار پرسنلش حتی 10-15 نفر هم اهمیت داره تعبیر دیگه این ارزش عمده یی که توی سازمان به دست اومده حاصل کاره اون ادماست تک تک اون ادمهاست و تک تکشون معنا دارن حالا خوده اینم یه نکته ظریفی که یه عزیزی برای من میگفت ما در جامعه مون به  هدمها این توجه رو نداریم چون درامد ملی مون ناشی از کاره ادما نیست ناشی از فروش نفته اگر ادم رو از دست بدیم درامدمون تغییری نمیکنه ولی ماکروسافت اگه ادم رو از دست بده در امدش تغییر میکنه ما اینجا نفت رو از دست بدیم در امدمون تغییر میکنه این رویکد رو یه مقداری باید بهش حساس باشیم اما میخواهیم با توجه به معنای سرمایه انسانی به یه موضوع اشاره بفرماییدچون یادمه 1-2 روز پیش در یه برنامه یی اشاره کردید که مطالعاتی انجام شده در مورد ویژگی های متفاوتی که در مورد جوانها هست کسایی که امروز جوانن و قراره بیان داخل سازمان بشن یش 15 ساله دیگه به سن جوانی رسیدن و میخواهن توی سازمانها فعال باشن این مطالعه رو اون روز به ما قولشو دادین اما مطرح نکردین.

جناب اقای مهندس کمالیان : یه مطالعه یی انجام دادن برای اینکه به سازمانها بگن شما بدونید باچه طیفی مواجه هستید میگن جوانهای امروزی چه شاخصه هایی دارن که شما نداشتید.

جناب اقای دکتر باران دوست : امروزی یعنی  2011؟

جناب اقای مهندس کمالیان : یعنی 2011 میگه این جوانها جهانی فکر میکنن 20 سال پیش به مدیرایی داره میگه که  24-25 سال پیش خودشون این سن رو داشتن میگه شما چهانی فکر نمیکردید امروز کسی که تحصیل میکنه به دانشگاههایی که تمام دنیا به ظرفیتهای اونا به علم اونا به جهت هایی که صنعت درتمام دنیا باید فکر کنه شما به اینا فکر نمیکردید.

جناب اقای دکتر باران دوست : یعنی امروز دانشجو داره به این فکرمیکنه که ممکن دانشگاهی در یک نقطه دیگه دنیا باشه که بتونه خواسته هاشو بر اورده بکنه.

 یا رشته یی که اون تو ذهنش داره بره اونجا تحقیق کنه بخونه چون فقط اون داره و اصلا مسله یی که وجود داره 30 سال پیش اصلا وجود نداشت این اطلاعات وجود نداشت و شما اون مدیره 50 ساله یی که این دانشجوی جوان رو به حساب نمیاره اصلا نمی دونست اون وظیفه ش این بود که درس بخونه .

جناب اقای دکتر باران دوست : من از این استنباط میخوام این نتیجه روبگیرم که جهانی فکر میکنه میتونه توی حوضه شغلم باشه در حوضه زندگی هم باشه.

جناب اقای مهندس کمالیان : دقیقا اون خودشو مقایسه میکنه با یه شاغل در یه کشور توسعه یافته و در عین حال با یه کشور عقب مانده و خودش یا بلعکس.

جناب اقای دکتر باران دوست : یعنی من نمونه هایی رو دیدم مثلا ازکشور انگلیس فرد رفته توی اسیای جنوب شرقی اونجا یه انجیو راه انداخته با اعضای بومی اونجا ازدواج کرده قرزند دارن زندگیشم خیلی راحته راضیم هست و داره زندگیشو خیلی راحت انجام میده مایلم نیست که توی کشور خودش که به تعبیر ما که انگلیس جزو کشورهای خیلی پیشرفته محسوب میشه جزو 7  تا کشور صنعتی  دنیاست بره اونجا زندگی بکنه  این میتونه هر 2 کونه رو داشته باشه از کشورها در مورد شغلم همین اتفاق میوفته در مورد زندگیهم همینطور.

جناب اقای مهندس کمالیان : بعد میگه جوانها به شدت تنوع طلبن در زمان مدیران 5 ساله امروزی وقتی اونها جوان بودن انقدر تنوع وجود نداشت در نتیجه راحتر انتخاب میکردن این بچه ها خیلی سختشونه که انتخاب بکنن اینجوانها از بچه گی یا مسائل اقتصادی اشنا میشن ببینید  شما امروز یه جوان 10-12 ساله میدونه که دلار داره نرخش میره بالا میاد پایین سکه اینجور شد  نمیدونم وضع ارز اینجوره ارزه مسافری اینجوره اینارو میدونه ولی در کل 20-30 سال پیش اصلا بچه ها نمیدونستن نرخ ارز اصلا یعنی چی سکه یعنی چی اینارو بلد نبودن.

جناب اقای دکتر باران دوست : ولی خوبه که یه جوان 13 ساله بدونه قیمت ارز امروز چقدره کم شده زیاد شده دلار چنده یا قیمت سکه رو بدونه به چه درد ش میخوره.

جناب اقای مهندس کمالیان : ببینید یه جوان اطلاعاتش محدود خواهد بود حتما دچاره یه سری نگرانی میشه ما باید بزاریم اطلاعات رو بگیره چون کلمه معروف تعامل با محیط رو میتونه بر قرار کنه حالا یعنی چی چون بلافاصله وقتی دیدگاها رفت بالا دید همه دارن راجبش صحبت میکنن میگه اقا یعنی چی اثر این چیه ما بهش اطلاعات میدیم حالا اگه اطلاعات کافی و مناسب بهش بدیم جوان را هدایت میکنیم که هوشمند برخورد بکنه بتونه تفصیر داشته باشه تحلیل داشته باشه اگر اطلاعات رو نلقص بهش بدیم در این جوان یه ترسی رو ایجاد میکنیم چون اون ترس ممکن بعدا اذیتش بکنه از درون اون رو دچار کمبود اعتماد به نفس کنه.

جناب اقای دکتر باران دوست : ترس ممکن منجر به این بشه که تورم زمانی رو ایجاد کنه میل به خرید اضافی ارزهارو داشته باشه نرخ بازار رو عوض کنه یا اینکه نه از جمبه منفی که چه اتفاقی سره قتصاد ما افتاد چه پیشرفت هایی دیگران کردن و بشینه غصه بخوره به جای اینکه پویایی داشته باشه تلاش کنه تولید ملی رو افزایش بده.

جناب اقای مهندس کمالیان : دقیقا فکر میکنم  همینطور هستش  اقای دکتر یعنی ما باید به اون جواناجازه بدیم وارد بشه و میشه نمیتونیماجازه ندیم که  نشه ولی باید تجهیزش کنیم به اطلاعات به تحریر به قدرت تجزیه تحلیل و تفصیر این جوانها در ارتباط  میان فردی مشکل  دارن همه به دلیل اینکه بیشتر از اینکه کتاب بخونن با تلویزیون و بازیهای رایانه یی طرفن حتی به دوستاشونوقتی میخوان احوال پرسی کنن پیامک میزنن  ا دستشون نیست که  تلفن بزنن پدر دوستشون گوشی رو بر داره و با هاش یه سلام علیک ساده کنن بگن فلانی هست من باهاش صحبت بکنم اینا هشدار هایی ست که به مدیرا میده میگه مواظب باشید شما با همچین ادمهایی طرفید پس این فاصله رو از بین ببرید با  اینها حرف بزنید.

جناب اقای دکتر باران دوست : حالا 4 تاشو شما اشاره فرمودید معنی دیگه ش اینه که منه مدیر توی فروشگاهم پرسنلی به من مراجعه میکنن که جهانی فکر میکنه که تنوع طلبن و این میتونه بتی من هم عارضه ادشته باشه و اینکه مقید به سامان من ممکن نباشه و یه دفعه رها بکنن با همه رمایه هایی که من روشون گذاشتم ول بکنن برن یه موسسه یا یه کشور دیگه یا چون مسائل اقتصادی رو میدونن نسبت رفتارهای اقتصادی موسسه سیاستهای ما جبهه گیری بکنن  یا مقاومت بکنن یا بترسن سازمان رو ترک کنن و در نهایت خوده من به عنوان مدیر هم به لحاظ اینکه ارتباطات میان فردی اینها مشکل داره من هم با اینها توی ارتباطاتم بااینها به مشکل بخورم و اجازه میخوام این 4 تارو تا اینجا داشته باشیم برمیگردیم بقیه اینهارو از شما فهرستش رو میشنویم. نتیجهی یه تحقیق که ویژگیهای جوانهای امروزی دنیارو فهرست کرده گرفتیم 4 تاش روفهرست کردن جوانهای امروز جهانی فکر میکنن تنوع طلبن اشنایی با مسائل اقتصادی دارن و در ارتباطات میان فردیشون مشکلاتی دیده میشود.

جناب اقای مهندس کمالیان : چند تارم من عرض بکنم یکی اینکه جوانها مطالعاتشون از نسل پیش خیلی بیشتره یعنی شما باید این رو بدونی به عنوان یک مدیر که وقتی ایشون رو استخدام میکنید اون مطالعاتی از شما داره که  شمامیتونید این رو تفصیر کنید که این جوان زیاده خواهه یا نه میتونید اینرو تفصیر بکنید که این جوان میل به رشد و ارتقا داره و اگه من بهش میدان بدم شرایط رو براش فراهم کنم میره بالا  ومهم تر از همه اینکه سازمان من رو هم  بالا میبره.

جناب اقای دکتر باران دوست : این نتیجه همون اتفاق که شما یه اصطلاح جالب رو ازش استفاده کرده بودین که ما زیادی کودک سالاری فرزند سالاری داشتیم بیش تیماری این اصطلاح رو قطعا کارشناس محترمی که برناممه رو میشنون باید به ما  خبر بدن که قبول دارن ندارن این اصطلاح قابل استفاده هست یا نه ولی ولی بلاخره ما وام میگیریم از عزیزی که این رو استفاده کرده عارضه بیش تیماری نیست؟

جناب اقای مهندس کمالیان : اینکه خیلی مطالبه داره نه این بیشتر عارضه اون هست که خیلی جهانی فکر میکنه یعنی هیچ محدودیتی نمیبینن که اینها برسن به سطح زندگی یک جوان مثل خودشون در توسعه یافته ترین کشور جهان.

جناب اقای دکتر باران دوست : حالا بزارید این فرض رو بزاریم که ما در کنار یک جئان هستیم که درتوسعه یافته ترین کشور دنیاست و این جوان الان کنار دست ماست اون هم مطالبات زیادی داره؟

جناب اقای مهندس کمالیان : جوان کشور توسعه یافته اون خودش هم همین رو میخواهد ببینید طبق اماری که گرفتن در یکی از کشورهای غربی از جوانها نوجوانهایی که حتی ازشون امار گرفتن گفتن میخواهی چه کاره بشی 80% گفتن میخواهن رییس جمهور بشن.

جناب اقای دکتر باران دوست : یه کشوری که 80% میخواهن رییس جمهور بشن.

جناب اقای مهندس کمالیان :  یعنی هدفش رو کرفته من میخواهم رییس جمهور بشم ببینید تو فرهنگ خوده ما هم هستا من امیدوارم که حافظه م یاری کنه که اسامی رو اشتباه به کار نبرم شنیدم  جناب آقاي محمد غزالی از پسرشون پرسیدن که تو میخواهی چه کاره بشی میخواهی چی بشی گفت میخواهم بشم مثل تو گفت وای بر من گفت چرا گفت برای اینکه من میخواستم بشم امام جعفر صادق شدم این تو که میخواهی بشی من ببین چی میشی یعنی میگه هر چی رو هدف بگیری ممکن یه ذره پایین ترش برسی بنابراین اونی که رییس جمهور شدن رو هدف میگیره به سطوح پایین تری ممکن قانع بشه و ختم کنه کارش رو ولی هدف رو بزگ گرفته این در جوانهایاین بحث کمکشون میکنه من اخریش رو عرض بکنم که جوانها کم تحملن ما باید به این توجه کنیم شما شاید یادتون نباشه ولی ما جوان که بودیم نامه که مینوشتیم برای خارج میدونستیم باید 15 روز صبر کنیم تا این جوابش بیاد الان شما ایمیل میزنی و بعد اگه تا 2 دقیقه بعد طرف جواب شمارو نده میگید مثلا عجب ادم نامنظمیه این در تمام ابعاد زندگی نهادینه شده یعنی خوده من الان انتظار دارم جواب مثلا ایمیل من بیشتر از 10 دقیقه طول نکشه چون میره و میاد دیگه و این میاد در ادب زندگه در پشت چراغ قرمز ایستادن  با مشتری مواجه شدن هم  تاثیر قرار میده من میخواهم اجازه بگیرم برگردم به یه فرمایشی که شما در مورد ماکرو سافت یا سازمانهای بزرگ برمیگرده به این بحثمون و اون اشاره یی که فرمودین یکی از مهمانان محترم گفتن که اصلا سازو کاره سازمانها در 1404 عوض میشه و به سمت ای بیزنسو به سمت ای ارگانیزیشنا برن ببینید یک مدیر در اون موقع مدیر هم وضعیتش عوض میشه.

جناب اقای دکتر باران دوست : اهان یعنی ممکنه همون جور که فروشنده مون بشه کامپیوتر مدیرمون هم بشه کامپیوتر.

جناب اقای مهندس کمالیان : مدیرمون باید عوض بشه باید نگاهش رو عوض کنه اقای بیل گیتس قطعا نمیتونه 18000 تا کارمندش رو بهشون اشراف داشته باشه قطعا نمیتونه مسیر شغلی برای اینها طراحی کنه نمیتونه بشناسه.

جناب اقای دکتر باران دوست : خودش که اصلا تو کتاب خاطراتش حالا به تعبیری میشه گفت کتاب خاطراتشه تجاربش رو که میگه ، میگه بین 600 تا 800 تا درخواست شغل در روز روی اینترنت داره برای ما میاد و باز همون جا اشاره میکنه که تعداد زیادی پرسنل توی کشورهای مختلف داره و پرسنل هستن که میتونن به ملتهای کامل جغرافیایی کمک بکنن نرم افزارهایی که تولید میشه 24 ساعته روش کار بشه هندیی که در هند داره براشون کار میکنه شب که میشه میخواهد بره بخوابه تا جایی از نرم افزارو که نوشته ایمیل بکه برای همکار کاناداییش که تازه صبح کله سحرش میخواهد بیاد سره کار بیدار بشه و اون کانادایی کار میکنه تا شبش که میخواهد بخوابه دوباره ایمیل میکنه برای این هندی که صبح میخواهد پاشه و این اتفاق داره شبانه روز میوفته و اینها تازه یه دو نفر از کل اون چند هزار نفر پرسنل هستن.

جناب اقای مهندس کمالیان :  اقای دکتر این یه چالش جدیه برای سازمانهایی که دارن وارد اون استراتژیهایی میشن که بازارهای ناشناخته 20 سال دیگه رو باید فکر کنن جمعیت بیشتر رقابت بیشتر ببینید این 800 تا اگهی استخدام که میاد این800 تا درخواست استخدام که میاد این مدیر سازمان باید همیشه فکر کنه که شاید بین اینها 3 تا استیلجابس باشه پس من باید همه اینهارو حواسم بهشون باشه.

جناب اقای دکتر باران دوست : خوده این ادمها هستند که تغییر رو ایجاد کردن شما ببینید استیلجابس رو اسم بردین یه ادم وقتی فوت میکنه به دلیل سرطانی که داشته سرطان لوزالمعده میفهمه وقتی فوت میکنه اطلاعات عجیبی در اختیار ما قرار میگیره یکی اینکه در طول سالهای گذشته حق مدیر عاملی فقط یک دلار در سال داشته میگرفته  و این به عنوان یک فرهنگ گذاشته سایر مدیرانیم که اومدن مدیر عامل شدن اونهاهم یک دلار در سال رو مطالبه میکردن به اضافه این که یه ادم اگه فوت میکنه همه جوانها حالا همه جوانهایی که با این ویژگیها جهانی فکر میکنن تنوع طلبن و اینها براشون مراسم ختم میگیرن شمع روشن میکننن گریه میکنن و... یعنی مدیران سازمانهای نوین که حالا 15 سال دیگه که حالاواقعا باید فکر بکنیم چی خواهند بود اینها کسانی یند که تو دل مردم جا دارند فقط کالا نمیفروشند احساس هم حضور داره توی معانی که رد و بدل میشه.

جناب اقای مهندس کمالیان :  حالا ببینید این رو عرض میکردم اون مدیر باید این فکرو بکنه که بین این 800 تا درخواست استخدام شاید 3 تا اسیلجابس باشه پس من باید همه اینهارو بررسی کنم  در عین حال هم باید مواظب باشه که استخدام بد انجام نده چون اون ادمی که تو هند به قول فرمایش شما نشسته من چه کنترلی رو اون دارم باید ادمی رو استخدام بکنم که اونی باشه که من میخوام یعنی اصلا شاید اینهارو نبینه نه اقای بیل گیتس که حتما نمیبینه شاید مدیر منابع انسانیشم  خیلی از اون هارو نبینه بنابر این سیستم هایی طراحی شده که باد اینهارو یکپارچه کنه و به مدیران ابزار بده که کارامد تر کار بکنن بهتر انتخاب بکنن ادمهایی رو انتخاب بکنن که اونی باشن که میخواهن پس 1 بدونین چی میخواهین در اون موقع مدلرو طراحی کنین مدل 4سال بعد رو برای سالهای بعدمون برای هر جایی که میخواهیم بشیم برسیم اون رو طراحی کنیم 2 از روشهایی که دیگران ازمودن چرخ رو اختراع کردن البته با ملاحظات ملی مون استفاه بکنیم بتونیم هیچ پتانسیلی رو از دست ندیم در اون موقع دیگه استخدام شدن برای یک ایرانی در تمام اون کشورهای اون کمربندی که عرض کردم احتمالا یکسان خواهد بود  ما اون پتانسیل رو از دست ندیم بلکه استعداد های اونها رو بتونیم بیاریم اینجا و استفاده کنیم در بازارهای خودمون جوانهای خودمون هم به کار بگیریم تطابق شغلی بدیم تناسب شغلی رو رعایت بکنیم سرمایه هامون حفظ بکنیم این ابزار ها امروز وجود داره ما باید زودتر به اینها باور بکنیم و از اونها استفاده بکنیم.

جناب اقای دکتر باران دوست : قبل از اینکه به ابزارها برسیم من میخواهم از فرمایش شما این نتیجه رو بگیرم که این معانی در واقع تبدیل شده به یه مفهوم جدیدی به نام منابع انسانی الکترونیک که مبتنی بر وب و مبتنی بر فضای مجازی حضور دارن ولی شما فیزیکال توی سازمانتون نمیبینید یه اماری رو دادین اگر درست خاطرم باشه که بالای 90% در سازمانهای ما توی اسمیه ها یا سازمانها کوچیک  در حده 3-4 نفر هستن میکرئ اند بله 96% این موسسات تعداد خیلی خیلی کمی نیرو دارند به همین نسبت هم تعداد خیلی کمی سرمایه گذاری برای سازمان ساختمون و دفتر و... به تعبیر امیانه ش دفتر و دستک نیاز داره اجازه میخواهم که معرفی کتاب رو داشته باشیم بحثا به جای جالبی داره میرسه امیدوارم نتیجه خوبی رو بتوانیم از گفت وگوی این هفته با جنابعالی بگیریم.

مثل همیشه صادقانه میخواهم ازتون درخواست بکنم کمک بکنیم هر جوری که به ذهنمون میرسه فرهنگ کتاب خونی رو گسترش بدیم  دقایق مطالعه ی سرانه مون هر چه بالاتر بره سرعت توسعه ی ملی کشورمون هم افزایش پیدا میکنه به نظرم میرسه این فضا خیلی دشوار نیست تحققش خیلی سخت نیست دل بدیم برای این کارو نتیجه ش روهم برداشت خواهیم کرد.

 

کتاب پیشنهادی امروزه برنامه تدبير عنوانش هست : آنچه از شرکتهای موفق آموخته ایم

این کتاب بررسی تجارب وراهبردهای 5 شرکت موفق ایرانیه که به قلم بسیار عزیز (جناب اقای دکتر وفا غفاریان و همکارانشون) به تحریر در امده از همینجا قرصت رو مقتنم میشمارم به این بزرگوار درحوضه اندیشه های مدیریتی کشورمون سلام و عرض ادب دارم ارزوی سلامتی براشون هر جای کشور که هستن اثار ماندگار بسیاری رو دارن امیدوارم که برنامه تدبیر یه روزی بتونه فرصت این رو داشته باشه که با اقای مهندس غفاریان گفت و گو بکنه قطعا شما هم از خوندن کتاب انچه از شرکتهای موفق اموخته ایم بسیار نتیجه خواهید گرفت . اقای مهندس کمالیان من میخواهم از این فرصت فقط استفاده بکنم بگم که شما نتیجه گیری بکنید.

 

 جناب اقای مهندس کمالیان:  من میخواهم عرض بکنم 2 تا بعد از مهارتهای اصلی برای موندن و برای حضور در بازار کار یکیش مهارتهای حل مساله ست یکی مهارت روابط عمومی من از تمام جوانها عاجزانه خواهش میکنم که به روابط عمومی شون بر قراری روابط شون بپردازن و بهش اهمیت بدن اینده ی اونارو این توانایی رقم خواهد زد.

جناب اقای دکتر باران دوست : روابط عمومی یعنی چی؟

جناب اقای مهندس کمالیان : یعنی اینکه از راننده تاکسی اتوبوس فروشنده سره کوچه استاد دانشگاه مسئول کتاب خانه یک دوست برای خودم بسازم و تمرین کنم از این موقعیتهای مجانی بیاموزم که چه جوری میتونم در اینده دوستان موفق تر و بهتری بسازم.

جناب اقای دکتر باران دوست : دوستان رو من باید بسازم یا اونا باید دوستای من باشن؟

جناب اقای مهندس کمالیان : اگر اون به من بگه سلام  منم  بگم سلام بعد گوشی موزیکمو بزارم تو گوشم تا 2 ساعت تو راه برم هیچ اتفاقی بین ما نمیوفته ولی وقتی اون گفت سلاممن بگم امروزخیابونها شلوغه لاستیک چند شده بنزین چه جوری زدین صفه سی ان جی طولانیه یا نه با اون راننده تاکسی من یاد میگیرم که فردا هم در اجتماع بتونم این رابطه رو بر قرار کنم امروز رابطه جوانهای ما یه رابطه ی بسته ست سلام سلام میای نه ولی این رابط باید رفت و برگشتی باشه چون به این ما در اینده احتیاج داریم در 1404 خیلی بیشتره.

جناب اقای دکتر باران دوست : بسیار خوب امیدوارم که همه ما نه تنها جوانها ماهام که احساس جوانی میکنیم بتونیم از این فرصت استفاده بکنیم خیلیم این هدفونه روگوشمون نباشه بتونیم گوش بکنیم حرفهای افراد رو گوش بکنیم و از اونها هم مبتنی بر تعاملاتی که باهاشون برقرار میکنیم  نتیجه بگیریم.

من ميخواهم از شما شنونده محترم تشكر بكنم كه شنونه برنامه بوديد در عين حالي كه از دو عزيزه ديگه ايي كه هم شنونده بودند و هم همكار در توليد برنامه امروز يعني شامل سركارخانم مريم مستوفي : تهيه كننده ، سركار خانم آسيه همتي : صدابردار تشكر بكنم كه من رامبد باران دوست رو به عنوان سردبير همراهي كردن تا بتونيم برنامه تدبير امروز رو تقديم حضوره شما بكنيم همه باهم به شما خدانگهدار ميگيم شما رو در پناهه خدا ميسپاريم تا فردا و آخرين برنامه از مجموعه برنامه هاي تدبيره  اين هفته روز خوش حق نگهدارتان .

 

 

با تشکر از آقای حسين ‌اكبرنواز که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و یکم اردیبهشت 1391ساعت 21:53  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۵۹- سی ام آبان ۱۳۹۰: آقای مهندس کمالیان ، موضوع : تربیت نیروی انسانی آینده

" تدبیر"

 

جناب آقاي دكتر باران دوست : به نام خدا رامبد باران دوست هستم از برنامه تدبير راديو اقتصاد خدمت شما سلام و عرض ادب دارم اميد وارم كه تا اين لحضه از روز ساعاته خوشي ر رو پشت سر گذاشته باشين و ساعاته خيلي خوبي رو هم  پيش رو به اضافه اينكه دقايقه خوبي رو ما كنار شما داشته باشيم ، امروز و تا آخره شب هم فرصت هاي خيلي خوبي رو پيشه رو داشته باشيد و بتونيد از اين فرصت ها بخوبي استفاده بكنيد هرجايي كه هستيد توفيق رو از اين فرصت هاي كسب شده بدست بياريد در برنامه هاي راديو اقتصاد شماره هاي 22652525 و يا از سامانه پيامكي 300003637 شنونده و گيرنده پيام هاي صوتي و نوشتاري شما ميتونه باشه كه ماهم توي برنامه ميتونيم از اونها استفاده بكنيم با مهمان هاي برنامه در ميان بذاريم و پاسخ رو براي شما تقديم بكنيم امروز سومين روز هفته است و همچنان مهمان عزيزه ما جناب آقاي مهندس وفاعلي كماليان مشاور مديريت منابع انساني سازمان هاي مختلف كشورمون هستن كه خدمتشون سلام و عرض ادب دارم

جناب آقاي مهندس كماليان : سلام عرض مي كنم خدمت شما جناب آقاي دكتر باران دوست خيلي خوشحالم كه در خدمتتون هستم سلام عرض مي كنم خدمت شنوندگانه عزيز اميدوارم مطالبي كه مفيد باشه براي خودشون و سازمان هاي كشورمون خدمتشون ارائه بديم .

جناب آقاي دكتر باران دوست :  سپاس گزام ،‌قطعا اين جوري بوده من پيامك هايي كه از روزهاي برنامه هاي قبل ديدم پيامك هاي خيلي جالبي است كه نشون ميده برنامه مورد توجه قرار گرفته ما روزهاي قبل از شما آموختيم توي حوزه جانشين روري توي حوزه نقاب رفتاري آموختيم افراد بايد متناسب با شغلشون ويژگي هايي رفتاري كه متناسب با اون شغل هستو نشون بدن ضمن اينكه اشاره فرموديد كه بعضي از اينهارو ميشه اصلا تست كرد افراد رو ،‌فرد مناسب رو كه ويژگي هاي روحي ،‌ شخصيتي مناسب رو براي اون شغل انتخاب كرد آقاي مهندس يك چيزي كه دغدغه خوده من هم هست و توي بعضي ازپيامك ها حس كردم اين خواسته شهروندان كشورمون هم هست اينكه ما بعضي از جاها ظاهرا بايد اين هارو بسپاريم آموزش هارو به نظام آموزشي جامعه يعني بچه من توي مدرسه فقط رياضي ياد نگيره روش استفاده از رياضي رو هم ياد بگيره جالبه اين رو من با درددارم ميگم گاهي اوقات من سره كلاس دانشگاه من يك كتابي رو معرفي ميكنم از من سوال ميكن كه كتابو از كجا بايد بگيريم حالو هواي كلاس اگر خيلي اجازه بده اگر به چالش نكشه به شوخي و طنز به بچه ها ميگم كه مثلا اون سوپرماركتي كه اون دست خيابون هست به نظر ميرسه دانشجويي كه امده توي دانشگاه بايد توي دوران مدرسه اش مي آموخته كتاب رو بايد برن از كتاب فروشي ، توي شهرشون كتاب فروشي ها كجاست آيا مثل شهر تهران يه راسته ايي دارن كه كتاب فروشي ها همه اونجا متمركزن يا اينكه نه توي محل خودشون يه كتاب فروشي هست كه ميشه از طريق اون كتاب هارو سفارش داد يا اينكه نه اصلا ميشه روي اينترنت كتابي رو سرچ كرد پيدا كرد و اون رو سفارش اينترنتي دادو خريدو دريافت كرد به نظرم ما بعضي از چيزهايي كه به عنوان بدييهات تلقي ميكنيم پيش تر از اين كه اين فرد به ما برسه بهش مي آموختن نميدونم توي حوزه آموزشي اصلا اين حرف درسته يا نه ؟

 جناب آقاي مهندس كماليان : آقاي دكتر باران دوست يه دردلي از ديدگاهه يك پدرو مادر بكنم بچه هاي ما الان به نظرم دچار يه سندرمي هستند به نام سندرم بيش تيماري

جناب آقاي دكتر باران دوست :  اين اسمو خودتون دارين رو ش ميزارين يا واقعا ؟

 جناب آقاي مهندس كماليان : يكي از دوستانه عزيزه من كه در اين زمينه دستي دارن اين رو به من آموخت و اين اسم رو به من آموختن يعني ما زيادي بهشون ميرسيم خلاصه بچه وقتي نشسته داره كنكورشو مي خونه ما فكر ميكنيم كه اگر اين بچه كنكور 5 رتبه بالاتر بشه يا پايين تر بشه چه اتفاق عجيب غريبي داره مي افته بنابراين كتابي رو كه همين الان توي تلوزيون هم دارن آگهيش ميكنن يا تو روزنامه مي خواد بره بخره  بهش ميگم تو تكون نخور اسمش چيه بگو من ميرم ميگيرم پس اين بچه كجا بايد ياد بگيره كه كتاب بخره

جناب آقاي دكتر باران دوست :  خوب بنده خدا مي خواد كنكور بده

 جناب آقاي مهندس كماليان : بعد مياد خدمته شما تو دانشگاه شما بهش ميگين برو كتاب بخر ميگه از كجا برم بخرم شما تعجب ميكني اين بچه اصلا ما بهش فرصت نداديم كه بره شكست بخوره همه تجربمو منه آدم 50 ساله به بچه 18 سالم ميخوام منعكس بكنم كه اونم مثل من اشتباه نكنه در حالي كه يادم ميره من خودم اشتباه كردم تا به اين جا رسيدم

 جناب آقاي دكتر باران دوست :  واقعا تا حالا تو زندگيتون اشتباه داشتين ؟

 جناب آقاي مهندس كماليان : خيلي زياد ، من براي پسرم قسم ميخورم من دها برابر تو اشتباه كردم تا به اينجا رسيدم و اون فكر ميكنه من چون يه آدمي مثلا كمال گرا هستم انتظار دارم كه اون اين اشتباه رو نكنه در حالي كه من معتقدم كه بايد اشتباه كنه حتما من عملم جوره ديگريست ولي ايدم اينه حالا بگذريم از اين حالا اين بيش تيماريه به نظرم اصطلاح قشنگيه يه ذره بچه هامون رو از زندگي دور ميكنه يعني لزوما مهندسه راه و ساختمان فارغ التحصيل بهترين دانشگاه اين كشور با معدله 17 آدمه موفقي ممكنه تو زندگي نباشه ما يه استادي داشتيم تويه دهه 60 كه دانشگاه ميرفتيم ميگفت موفق ترين شما كساني هستند كه رديف B  باشند معدل هاي 14 ، 15 A نباشن ميگفت A تكليفشون معلومه ميان استاد دانشگاه ميشن ميان جاي من و واقعا هم همين شد الان اون دوستانه ما كه رده A  بودن 80 ، 90 % جاي استاداي ما هستن ولي رده هاي B  درسرم ميخونن و زندگي رو هم يه جورايي لمس ميكنن اون تعامل رو ياد ميگيرن شكست هم ميخورن ما بايد يه شرايطي ايجاد بكنيم كه اون هارو از شرايط عميق و بزرگ ، از لغزش هايي كه خداي نكرده راه برگشت نداره بايد مراقبشون باشيم نشه ، و اين زمينه هارو تو خانواده ها ميتونيم فراهم بكنيم

 جناب آقاي دكتر باران دوست :  من يه سوال بپرسم بعد شما هم پاسخ رو بفرماييد هم ربطش بديد به اين معنايي كه ميخواستين بفرمايين اونم اينكه شما معتقدين كودك در دوران كودكي خودش چه بعد از 7 سال چه بعد از 7 سال كه وارد مدرسه ميشه بايد خيلي جاها زمين بخوره اشتباه بكنه و توي اون اشتباه كردنه بياموزه وقتي وارد سازمان ميشود خيلي چيزهارو اشتباه كرده باشه ، سازمان ، شركت ،‌موسسه ، اداره ،‌مغازه محل آزمايش شدنه اين بچه نيست محل تجربه كردنه خيلي از اين پديده ها نيست احساس من اينه

جناب آقاي مهندس كماليان : من فرمايش شمارو اجازه بدين اينجوري بگم هرقدر ما قبلا تجربه هارو آزموده باشيم و وارد سازمان بشويم احتمال موفقيتمون بيشتره براي سازمان جذاب تريم بنابراين اگر قرار باشه من تمام تجربه هامو در سازمان بيازماييم در سازماني كه مديرانش با من يه فاصله 20 ، 25 سال دارن و من رو خيلي خوب درك نميكنن شايد خيلي من رو به حساب نميارن متاسفانه من خيلي اينجا موقعيت شغليم خيلي پايدار و استوار نخواهد بود بنابراين بايد اجازه بدين من اون خطاهارو انجام بدم تويه تيم هاي ورزشي توي تنها رفتن و امدن با يه پايش و نظارتي كه البته از بالا هست

جناب آقاي دكتر باران دوست :  آقاي مهندس شما موضوعي رو در مورد حوزه آموزش ميخواستين بگين

 جناب آقاي مهندس كماليان : آقاي دكتر اگه خاطرتون باشه ما اين هفته راجبه الزاماته تحقق اون برنامه 1404 صحبت ميكنيم ببينيد آموزش رو حالا متخصصان اين زمينه تقسيم ميكنن به سه برهه در دنيا يكي اين بود كه بشر آموزش ميداد كه سواد پيدا كنه بخونه بنويسه و وقتي سواد پيدا كرد شناسنامه داشته باشه بعد رسيدن به آموزش هايي كه به درد توليدشون بخوره كه اين موقع بيشتر كشورهاي صنعتي رفتن به سمت آموزش هاي فني و حرفه ايي من يه پرانتز باز بكنم الان توي مملكته ما تعداد مهندسينه ما تقريبا 10 برابر جوشكارامونه يعني همه كساني كه رفتن آموزش ديدن رفتن آموزش سواد ديدن ، مدرك دارن ولي جوشكاري كه بايد بياد طراحي هاي مهندسارو اجرا بكنه شما پيدا نمي كنيد گام بعدي وقتي كه خوب توليد كردن از نظر صنعتي توسعه پيدا كردن رفتن آموزش هاشونو هدفشو گذاشتن فروش كه وقتي ما داريم انقدر توليد ميكنيم بايد بازارهارو بگيريم و بازارها رقابتي تر شد ورود به آنها دشوار تر شد لازم شد كه بچه ها از مدرسه فروش رو ياد بگيرن من زياد در اين زمينه خيلي صلاحيت ندارم كه بخوام حكمي بدم ولي به نظرم مياد ما هنوز تو بعد سواد مونديم ، هنوز داريم سواد آموزي ميكنيم

جناب آقاي دكتر باران دوست :  چطور به اين نتيجه رسيدين كه هنوز داريم سواد آموزي ميكنيم ؟

 جناب آقاي مهندس كماليان : براي اينكه همين مهندساي ما 10برابر جوشكارامونن يعني ما هنوز داريم مهندسي رو تربيت ميكنيم كه كتاب خونده آگاهي اينكه حالا صنعت مارو پيش ببره نداره ببينيد خروجي ارتباط دفاتر دانشگاه ما با صنعت چيه اينها بزرگترين كارشون يا وظيفه شون يا همايش هايي برگزار ميكنن خيلي محدود تو بعضي از دانشگاه ها يا بيشترين كار اينكه من براي دوره هاي كاراموزيم از اينها كمك ميگيرم از دفاتر با ارتباط با صنعت

جناب آقاي دكتر باران دوست :  يا سازمان معرفي ميكنن منم به عنوان يه معلم دانشگاه چون كلمه بزرگه بگم استاد دانشگاه به عنوان يه معلمي كه دارم كمك ميكنم توي اين جامعه خيلي جاها بچه هارو ميفرستيم كه فقط يه گرداوري مطلب بكنن به صورت كتاب خانه ايي يا اگر جايي رو معرفي ميكينم خواسته ايي ازشون داريم هم سازمان خيلي مقاومت ميكنه هم خود اون دانشجو خيلي سخته شه كه بره كاريرو عملياتي توي اون دوره كاراموزي خودش توي اون موسسه انجام بده

 جناب آقاي مهندس كماليان : دقيقا ، حالا ما بايد نگاهمون رو تغيير بديم ببينيم ما در سال 1404 همچنان ميخواهيم سواد آموزي داشته باشيم يا نيازه ما در اون روز اين است كه انشالا انقدر توسعه پيدا كرده باشيم كه حالا يه عده اي بيان اين توليدات مارو بفروشن ، ببينيد ما امروز پيشرفت ها بزرگي در زمينه هاي فني داريم در زمين هاي صنعتي داريم همين راديو برنامه بسيار خوبي داره ، محققان ، مخترعين جوان رو مياره راجبه اختراعاتشون صحبت ميكنه همه ناله ميكنن

 جناب آقاي دكتر باران دوست :  البته در كنار برنامه تدبير اين برنامه خوب رو داره

جناب آقاي مهندس كماليان : من يه پرانتز باز بكنم من به خيلي از سازمان هايي كه مراجعه ميكنم شنونده برنامه شما هستن و اثر گذاره و بدونيد اين فرهنگ سازي كه شما داريد ميكنيد داره اتفاق مي افته ،، ما فكر ميكنم در اون تاريخ 1404 احتياج داريم امروز از اين فناوريهايي كه جوان هاي ما دارن بدست ميار چه اون هايي كه ايران هستن چه اون هايي كه حالا براي يه مدتي از ما دورن ، اينها دارن صنعت رو تكون ميدن ما 1404 رو بايد پتانسل اين رو داشته باشيم كه اين صنعت تكون خورده رو عرضه بكنيم و از اون درامدي كسب بكنيم كه نفت رو كه متعلق به نسل هاي آيندس نفروشيم ، آيا آموزش ما براي اين آماده شده ، من پايان برنامه پيش عرض كردن كه يك سمتي رو آموزش پرورش درست كره به اسم هميار كار آفرين ، اينها قراره جوانان را براي ورود به بازار كار آماده بكنن حالا اميدوارم كه اين آمادگي بيشتر جنبه جزوه نويسي نداشته باشه بيارن كارآفرين هارو باهاشون صحبت بكنن من خيلي متاسف شدم پريروز روي اينترنت داشتم آمارهارو جستجو ميكردم ديدم يكي از كلماتي كه در زمينه كارآفريني خيلي سرچ بالايي داشته ، كار آفرينان شكست خورده بوده نميدونم چه كسي يا چه كساني با چه انگيزه ايي دنبال اين ميگشته كه اينقدر فراواني اين جستجو رفته بالا حالا در سطح كشوري اين ميتونه جنبه مثبتشو بسنجيم ببينيم ميخوان از تجربيات اونها درس بگيرن كه متاسفانه روي اينترنت نيست تجربيات كارافرينان شكست خورده

 جناب آقاي دكتر باران دوست :  خودشون زياد مايل نيستن ، شما توي كشوري مثل ژاپن تعداد زيادي از مديرانشون رو پيدا ميكنيد كه خاطراتشون رو بدون هيچ تعارفي تبديل به كتاب كردن توي كشوره كره همينطور توي كشور آلمان ، آمريكا ، فرانسه  بهرحال امروز اگر به يك كتاب فروشي مراجعه كنيم روي اينترنت واقعا اين خاطرات رو پيدا ميكنيم ، ما توي ايران البته تكو تك شده ها  يه چند جا كه خيلي باز نميتونيم اسم اون چند جارو ببريم كه تبليغشون نشه من ديدم كه خاطرات كارافرين هايي كه به هر حال صاحب نام شدن صاحب سبك شدن رو شروع كردن گرداوري كردن يا مجموعه اي از 100 كاررافرين رو دارن فهرست ميكنن ولي كتاباي كوچيك جزوه ماننده بيشتر تا كتاباييكه در قد هوندا نوشته شده يا كتابي كه نه براي لقمه ايي نان هستش يا كتابي كه ماننده سنگفرش خيابانه اين ها كتاب هايي هست كه خاطرات اون افراد بزرگ رو داره

جناب آقاي مهندس كماليان : آقاي دكتر اين به ويژه اهميت پيدا ميكنه آماره خوبي كه ميدن در كناره يكي ديگر از برنامه ها در كناره برنامه تدبيره خوبه شما عزيزي كه اونجا تشريف داشتن فرمودن كه 96% سازمان هاي ما سازمان هاي ميكرو هستن يعني 2 ،3، 5 نفره و بقيه سازمان هايي كه طبق sme  ها رده بندي ميشن 4% خوب ببينيد اين 96% همان كارافرينان  اين ها براي چي تشكيل شدن تشكيل نشدن كه 2 ، 3 نفره بمونن تشكيل شدن كه بزرگ بشن ولي رونده اين فعاليت اتفاق نمي افته خيلي از اينها در همان كوچيكي از بين ميرن

جناب آقاي دكتر باران دوست :  آقاي مهندس يه سوال ميخوام بپرسم كه يكم جنسش به نظرم سخته  اونم اينكه ما معمولا نظام تربيت مديران رو ميزاريم زماني كه سنه افراد رسيد به 20 ، 22  ..... و بعد به اين كه اين فرد قابليت داره فكر ميكنيم آيا اين اتفاق در دنيا هم همين شكليه يا اينكه نه ميدونن توي حوزه ورزش به طور مثال حالا در اون زماني كه تجربه رسمي كار ورزش رو داشتم آموختم كه توي حوزه ورزشي يه تعداد كارشناس وجود دارن كه ميرن به مهدكودك ها بچه هاي زير 5 سال زير 6 سال تست اناتومي ميگيرن تست فيزيولوژي ميگيرن ، تست حركتي ميگيرن شناخت هاي روحي رواني فعاليتي بچه رو تست ميكن انتخاب ميكنن و  براي يه تعدادي نامه ميفرستن و اين بچه توي سن 5 ، 6 سالگي مياد توي آكادمي هايي كه آموزش ميبينه براي اينكه 10 سال بعد ، 12 سال بعد يا هر سني توي اين مقطع به قهرماني جهان برسه اون موقع كه خود ما تمرينه ورزشي ميكرديم مربيان تيم ملي ميامدن توي مسابقات باشگاهي چشم تيز ميكردن ببينن كي بهتره ،‌كي پتانسيل خوبي داره اونرو دعوتش ميكردن براي تمرينات خيلي رسمي ترتوي حوزه مديريت چي توي حوزه مديريت بايد صبر كنيم فرد بشه 30 سالش بعد بره به فكره كارآفريني بيوفته ؟ بشه 25 سالش استخدام سازمان من بشه ، بعد به فكر اين بيوفتم من مدير كه اين جوان 25 ساله رو درباره مديريتش فكر بكنم

جناب آقاي مهندس كماليان : اقاي دكتر مثال خيلي خوبي از ورزش زديد مثلا در واليبال و بسكتبال ما همين اتفاق افتاده ديگه بسكتباله ما ظرف 10 سال گذشته تغيير جهشي داشته مقام ها خيلي خوبي اورده در زمينه علوم انساني هم دقيقا همينطوره ولي منتها ما مديرانمون هنوز به اون باور نرسيدن  من نميدونم چرا ما ميتونيم اين رو بپذيريم كه من بيام براساس يك تستي بر روي عضلات ، ساختار بدني يك انسان به اين نتيجه برسم كه اين در آينده ميتونه در پرش ارتفاع خوب كار بكنه چگونه اين رو ميفهمم براساس مطالعاتي كه بر روي كساني كه قهرمان پرش ارتفاع بودن انجام دادم حالا من شاخصه هاي رفتاري 100 تا مدير خوب مملكتم رو مدل ميكنم اين رو به عنوانه يك مقياس در نظر ميگيرم در زمينه هاي مختلف حالا چرا نميتونم برم آدم هارو با اين ها بسنجم بگويم كدوم از اين ها مهندس خوبي خواهد شد ، كي دكتره خوبي خواهد شد

جناب آقاي دكتر باران دوست :  اين رو كي بايد انجام بديم ؟

جناب آقاي مهندس كماليان : ببينيد اگر مشاوران مدرسه هاي ما آموزش ببينن ميتونن اين كار را در موردده بچه در دوره راهنمايي شروع كن به انجام دادن دوره دبستان همانطور كا اطلاع دارين ديگه داره نمره حذف ميشه چون جدييترو بچه نميتونه هضم بكنه اون رقابت ممكنه آزارش بده ما داريم ميريم به سمتي كه اون توصيفي رو ببينيم حالا توي دوره راهنمايي اون بچه داره خودش رو بروز ميده خودش رو نشون ميده خوشبختانه الان كاري با اسم كاره گروهي براي بچه ها مطرح شده كاري كه اميدوارم خوب انجامش بدن نه فقط به صرف اينكه چند نفر دوره هميم يه نفر همه كارارو بكنه اسم بقيه رو به اسم معرفت روي جلد بنويسه اين نباشه دوره راهنمايي اون مشاورها ميتونن اون جرقه هارو اونجا ببينند مشاوريني كه واقعا دلسوزند ولي شايد يه ذره احتياج دارن كه آموزش بينن يه ذره با اون جرقه ها آشنا بشن اونها اون علامت رو مي بينند ولي ممكنه درست تشخيصش ندن

 جناب آقاي دكتر باران دوست :  آقاي مهندس اشاره فرموديد به آموزش هايي كه در دوره دبستان اتفاق مي افته مهارت هايي رو ميشه كشف كرد توي دوره هاي راهنمايي و حتي بالاتر پيشنهاد داد كه بچه ميتونه توي چه حوزه ايي باشه ولي به نظر مي ياد اين اتفاق زماني بايد بيوفته كه بچه ها توي دبستان فرصت تجربه كردن توي تمام حوزه هارو داشته باشن يعني تمامه بچه هاي يك كلاس بتونن برن تجربه بكنن برن ببينن حسشون نسبت به موسيقي چيه ،‌ حسشون نسبت به نقاشي چيه كه معلمان با شيوههاي توصيفي اين هارو توصيف بكنن توي دوره راهنمايي همه اين تجربه ها و حس ها يه مقدار جدي تر توي شخصيت بچه شناسايي بشه آيا به نظر شما اين مكانيزم ها كه مدارس ما ابزار هاي لازم براي تست هاي زيست شناسي ، ورزشي ، شيمي  تست به معناي انجام اون فعل ميگم نه يه آزمون  وسايل لازم براي تجربه پديده هاي موسيقايي و الا آخر دارن ، ندارن ؟

جناب آقاي مهندس كماليان : فكر نميكنم تجهيزاتشو ما حداقل الان داشته باشيم ولي من اميدوارم اين توصيفي شدن مقدمه اي باشه براي اينكه بچه ها بتونن به چيزي غير از درس بپردازن يعني معلم بتواند بچه رو به حساب اينكه چقد خوب ميتونه بايك فروشنده توي گردش علمي حرف بزنه بهش نمره انشا بده

 جناب آقاي دكتر باران دوست :  من يه جايي يه عزيزي برام تعريف ميكرد كه ميگفت مهد كودكي كه بچشو ميفرسته هر روز مربي مهد ميره خريد ميكنه مثلا براي ناهار خريد ميكنن و اين مربي وظيفه داره هرروز يكي از بچه هارو با خودش ببره و اون بچه همراه اون مربي مياد ميبينه كه فرشگاه هست مربي چگونه سلام عليك ميكنه چجوري پول در مياره چجوري كيف پولشو مراقبه كه تو خيابون حادثه براش ايجاد نشه و اگه پول داد وا ميسه بقيه پولشو ميگيره يا راهشو ميكشه مياد من احساس ميكنم اين تيپ فرهنگ هم به عنوان خواسته مردم بشه منه پدر منه مادر بخوام از مدارس از معلم ها از مربي ها  از يه طرف نظام آموزشي ماهم از اون جنسي كه شما فرموديد از سواد آموزي بره به اين سمت كه بلاخره ميشه توليد كرد ميشه فروخت و اون مفاهيم رو ايجاد بكنه

 جناب آقاي مهندس كماليان : من فكر ميكنم آقاي دكتر بايد بگيم بايد توليد كرد و بايد فرخت يعني ميشه توليد كرد ما عقب مونديم ما احتياج داريم كه يك ذره بدوييم من فكر ميكنم بايد تلاش كنيم من اين نكته رو بگم برنامه خوب زياد داريم برنامه هاي مصوب روي كاغذ خيلي خوب تصويب شده شما اگر روي اينترنت رو خوب بگرديد مثلا در برنامه چهارم توسعه يكي از بند هايي كه در شوراي عالي جوانان تصويب شده اينكه جوان محوري در ايجاد فرصت هاي شغلي برابر امروز 6 ، 7 سال از اون برنامه گذشته من هيچ گزارشي نديدم كه نتيجه اين برنامه چه بود چه ارجهييتي داديم به سازمان هايي كه جوانان رو استخدام مي كنن اينهارو نديدم اين اگر اجرايي بشه برنامه هاي خوبي داريم پتانسيل ها ي خوبي داريم  و فكر ميكنم اگر از اين نعماتي كه داريم خوب استفاده نكنيم ناشكري كرديم  

جناب آقاي دكتر باران دوست : بسيار خوب ، بريم به بخشه پر مخاطب معرفي كتاب و علاقمند معرفي كتا ب كتاب امروزه تقديم حضورشون بكنيم

 كتاب پيشنهادي امروزه برنامه تدبير

عنوانش هست : آينده مديريت

اين كتاب به قلم پورفسور گري همل به رشته تحرير در امده و جناب آقاي مهندس حسين حسينيان اون رو به فارسي برگرداندن توي اين كتاب سواله كليدي وجود داره انچه كه پيروزيه بلند مدت در كسب وكار رو تضمين ميكنه چيست ؟ گري همل پاسخ رو نه باستفاده از تكنولوژي هاي چشم گير نه بكارگيري مدل هاي كسبو كاري نوين نه بهبود عمليات و روش هاي كار ميدونه پاسخ رو نوآوري مديريت معرفي مي كنه توي اين كتاب نمونه هاي سازمان هاي موفق رو معرفي ميكنه ودر مورد اونها تحليل كرده

آقاي مهندس كماليان دقايق پاياني برنامه است مي خواستم ازتون اجازه بگيرم كه اين سوال رو بپرسم اشاره فرموديد كه نظام آموزشيمون نياز هست كه امكاناتي رو فراهم بكنه توي دوره هاي كودكي بچه ها توي دبستان يكسري تجربيات رو داشته باشن توي دوره راهنمايي انتخاب ها اتفاق بيوفته اما به نظر مياد بخشي از اين فضا در اختيار خود خانوادس يعني پدر و مادر به عنوان والدينه اصلي و كسي كه بيشترين دغدغه خاطر رو دارن مخصوصا توي اون سنين حالا بچه كه بزرگتر ميشه به دبيرستان كه ميرسه يه مقدار جنسه حساسيت ها عوض ميشه اون دقت ها اون كنترل ها اون نضارت هاي مستقيم بنظرم رنگش خيلي عوض ميشه شكلش عوض ميشه در مورده خانوادم اشاره ميفرماييد كه خانواده چه كارهايي رو ميتونه انجام بده توي دوره كودكي كه سرمايه گذاري باشه كه بچش توي 25 سالگيش اون چيزي كه واقعا مي خواد نقش پيدا بكنه

 جناب آقاي مهندس كماليان :  نقش خانواده واقعا جديه آقاي دكتر و هيچ آموزشي شايد نتونه جاي خانواده رو بگيره متاسفانه شرايط روز در تمام دنيا طوري شده كه خانواده ها نميتونن تماس كافي با بچه هارو داشته باشن ولي خوبه كه از همون تماس بتونيم استفاده بكنيم بايد اون دردسرهاي بچه هامون رو امروز به جان بخريم كه فردا مجبور نشيم براي دردسرهاي بزرگتري كه براي خودشون ايجاد خواهند كرد و ما ديگه ميتونيم غصشو  بخوريم وقته بيشتر و انرژي بيشتر صرف بكنيم ، ‌بچه ها توي خانه امن ترين جايي است كه ميتونن اشتباه بكن اگر در مورد يك دوست اشتباه بكنن اگر در مورد يك انتخاب رشته اشتباه بكنن اذيتشون ميكنه ولي توي خانواده اشتباهشون كم خطر ترين خواهد بود

  جناب آقاي دكتر باران دوست :  بسيار خوب بنابراين يه بخش عمده اي رو بايد انتظار داشته باشيم كه والدين به اندازه كافي مطالعه داشته باشن فراغ خاطر داشته باشن بتونن روي تربيت كودكشون واقعا فكر بكنن نقش هايي كه بچه امروزشون 5 ،‌10 ،‌سالشه 15 يا 20سال بعد توي سنه 25 سالگي بتونه به درستي انجام بده اين رو طراحي بكن كه اون موقع نتيجه رو دريافت بكنن

 جناب آقاي دكتر باران دوست : بسيار خوب اجازه ميخوام از همكاران خودم سركارخانم مريم مستوفي : تهيه كننده ، سركار خانم آسيه همتي : صدابردار به عنوان همكارانم تشكر كنم كه من رامبد باران دوست رو به عنوان سردبير را ياري دادن تا بتونيم برنامه امروز رو تقديم شما بكنيم تا فردا روز خوش ، حق نگهدارتان  

   

 

 با تشکر از آقای حسين ‌اكبرنواز که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و یکم اردیبهشت 1391ساعت 21:49  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۵۸- بیست و نهم آبان ۱۳۹۰: آقای مهندس کمالیان ، موضوع : تربیت نیروی انسانی آینده

" تدبیر"

 جناب اقای دکتر باران دوست : به نام خدا رامبد باران دوست هستم از برنامه تدبير راديو اقتصاد خدمت شما سلام و عرض ادب دارم اميد وارم كه تا اين لحضه از روز ساعاته خوشي ر رو پشت سر گذاشته باشين و ساعاته خيلي خيلي خوبي رو هم  پيش رو به اضافه اينكه دقايقه خوبي رو ما كنار شما داشته باشيم ، شنوندگان مستمر برنامه تدبير به خوبي ميدونن كه براي تعامل با برنامه ما ميتونن از شماره 22652525 و يا از سامانه پيامكي 300003637 استفاده بكنن گفتگويي كه در روز گذشته داشتيم انقدر سري اتفاق افتاد من خيلي فرصت نكردم شماره هاي پيامك هاي روكه براي ما ارسال كردينو بگم ولي سعي كردم سوالاتي كه ارسال شده از مهمان  محترم برنامه سوال بكنم امروز هم با ما باشيد سوالاتتون رو هم به شماره 303637 پيامك بزنيدتا بتونيم با كارشناس مهمانمون در ميان بذاريم مهمان اين هفته برنامه ما جناب آقاي مهندس وفا علي كماليان مشاور مديريت منابع انساني سازمان هاي مختلف كشورمون هستن كه خدمتشون سلام و عرض ادب دارم

جناب آقاي مهندس كماليان : سلام عرض مي كنم خدمت شما جناب آقاي دكتر باران دوست خيلي خوشحالم كه در خدمتتون هستم سلام عرض مي كنم خدمت شنوندگانه عزيز اميدوارم مطالبي كه مفيد باشه براي خودشون و سازمان هاي كشورمون خدمتشون ارائه بديم .

جناب آقاي دكتر باران دوست :  اختيار دارين منم از شما سپاس گذاري مي كنم ، برنامه ايي كه ديروزشروع كرديم براي اين هفته برنامه جالبي بود براي خود من هم گفتگوي ارزشمندي بود آقاي مهندس كماليان ، يادآوري بكنم چيزهايي كه از شما ديروز آموختيم ، ما يه چشم اندازي داريم به اسم ايران 1404 در اون سال قرار يه تعدادي از جوان هاي كشورمون به عنوان شاغل وارد فضاي كسب و كار بشن توقع دارين اين شاغلين اون سال ويژگي هاي رفتاري فضاي كسب و كار اون سال رو هم داشته باشن به تعبير ساده تر وقت داريم از امروز به عنوان پدر و مادر هم به عنوان معلم هم به عنوان نظام آموزشي ، هم به عنوان سياست گذار ، هم به عنوان مدير و همه آدم هايي كه در ايران هستيم و هرجايي از ايران كه برنامه رو گوش مي كنيم يا وظيفه اي بر عهدمون هست بايد تلاش بكنيم دست به دست هم بديم دل بديم افرادي رو تربيت بكنيم در اون لحضه كه وارد فضاي كسب و كار مي شن وارد يك شغلي مي شن تمام ويژگي هاي مناسب براي اون اون شغل رو بتونن لحاظ بكنن ديروز من خيلي مثال هاي جالبي رو از شما شنيدم ، آماره قشنگي رو به ما دادين در مورد آلمان ، آمريكا ، استراليا و مثال هاي ديگر رفتار هايي كه با يك كودك 12 ساله دارن كه چطور يواش يواش بايد آموزش ببينه تا وارد فضاي اجتماع بشه واين فضاي اجتماع بخش عمده ايش زندگي كاري خواهد بود كه پيش رو خواهد داشت به اضافه اينكه يادمه يه خاطره خيلي بامزه ، خيلي آموزنده از پدر معلم فرزندان خودتون ياد كردين كه اون پدر در مورد فرزند خودش كه حالا  امروز اون فرزند خودش شده يك معلم و داره فرزندان اين جامعه رو تربيت مي كنه ، فرزنده خودش رو اينجوري تربيت كرد كه بتونه خريد بكنه اين بچه و حتي بعد بره پس دادنه كالايي رو كه به هردليل مناسب نيست رو ياد بگيره ،، من مي خوام سوال امروزه برنامرو از برنامه ديروز استفاده بكنم وام بگيرم از گفتگوهاي ديروزمون ، ما وظيفه آموزش اين مفاهيم رو توي سازمان ها بايد ببينيم يعني زماني كه بچه بزرگ شده ديگه كودك نيست نوجوانم نيست ، جوانه شده 20 سالش 22 سالش ، 25 سالش و حتي بيشتر ، اونجا بايد آموزشش بديم يا پيش از اينكه وارد سازمان بشه بايد آموزش ببينه ؟

 جناب آقاي مهندس كماليان :  آقاي دكتر بچه از زماني كه به دنيا مياد در طول دورانه حياتش تا موقعه اييكه از دانشگاهش فارغ التحصيل مي شه و وارد سازمان و وارد كسب و كار ميشه يه چيز هايي رو آموزش مي بينه يه چيز هايي رو كسب مي كنه و با خودش مي ياره در سازمان اينهارو به كار ميبره و پس ميده در واقعه به جامعه در واقع در تمام اين مراحل آموزش مهمه ما گاهي اوقات در خانوادهامون ضد آموزش داريم حالا باز شما فرموديد خاطره من اينو عرض بكنم يه جايي مي خوندم پدري به فرزندش گفته بود كه امروز تيم فوتبالتون چيكاركرده  گفت : برديم پدرش گفت تو چند تا گل زدي ، گفت هيچي ولي برديم پدرش گفت تيمو ولش كن تو چند تا گل زدي بعد اين بچه مياد بايد بره توي سازمان توي يه دل تيم مثلا مهندسي يه كار طراحي انجام بده

جناب آقاي دكتر باران دوست : ولي ياد گرفته چند تا گل زدي فردي براش مهم باشه

 جناب آقاي مهندس كماليان : ولي اينكه تيم ما اينو به موقع داد بخاطره اينكه من چهار تا نقش بازي كرده بودم اين مهم نيست بنابراين اينها مهمه پس من فكر مي كنم حتي ما پدر مادران هم بايد آموزش ببينيم من خودم يكيش بايد آموزش ببينيم كه حداقل ضد آموزش ، ضد كار تيمي ، ضد فعاليتها ضد مهارت هاي اجتماعي رو  به بچه هامون ياد نديم ، امروز آماري كه منتشر ميشه ، ميگن 10تا مهارت اصلي وجود داره كه شما بايد اينارو داشته باشين تا بتونيد وارد بازار كار بشين و بتونيد موفق بشيد ، اين 10 تا مهارت آقاي دكتر هيچ ربطي به مدرك تحصيلي شما نداره اينها مهارت واقعاء و بخشي از اينهارو ما زمينه هاشو در دوران كودكي در مدرسه بنا ميگذاريم و بعد در سازمان هامون از اين مهارت ها استفاده مي كنيم ، من ميخوام برگردم برنامه ديروزمون ، اهدافي كه ما در 1404 داريم خيلي اهداف بزرگي هستند

 جناب آقاي دكتر باران دوست : و خيلي هم جذاب

 جناب آقاي مهندس كماليان : درسته اهداف بزرگ و جذابي هستند ، كشور ما قراره در منطقه حرف اول رو بزنه تقربيا در تمام زمينه ها ، قراره كه اتكا ما به نفت خيلي كمتر بشه ، خوب كي قراره كه اين كالا اين خدمات و جذابيت هايي كه الحمد الله خداوند در مملكت ما فكنم به اندازه ايي گذاشته كه فكر هيچ جاي دنيا به اين اندازه نيست ، كي قراره از اينها بهره برداري كنه ؟ همون بچه اي كه امروز 6 سالشه  ، 7 سالشه  تا اون آدمي كه امروز 18 ، 19 سالشه  اين طيف بايد برن اين كارارو بكنن بنابراين ما اين آدم هارو بايد ؛ آماده بكنيم ، دانشگاه هاي ما بايد اين مهارت هارو بدن و در پاسخ فرمايش شما بايد اينو بگم در تمام اين پروسه از زماني كه اين بچه كوچيكه تا موقعي كه از دانشگاه فارغ التحصيل ميشه همه بايد بهم كمك كنن ، مهات هارو ياد بدن ، تعامل هارو ياد بدن و باور كنيم و ببينيم كه بچه هاي امروز با بچه هاي 20 سال پيش فرق دارن و اين ها با اون ديد وارد بازار كار خواهند شد ، اگر بعدا صلاح دانستيد و فرصتي بود من يه اشاره ايي بكنم به تفاوت هايي كه يك سازمان علمي ليست كرده در مورد جوانان امروز و جوانان ديروز و بايد ببينيم ما به اين تفاوت ها امروز چگونه برخورد مي كنيم در سازمان هامون ، سال 1404 چگونه برخورد خواهيم كر د و بچه هامون رو از امروز آماده بكنيم براي اون اهداف بزرگتر  اين وظيفه ماست

جناب آقاي دكتر باران دوست :  قبل از اينكه اون ليست رو بفرماييد من ميخوام قبلش چند تا نكته رو بگم يكيش ياداوريه يكيش سواله روي بخش مدرك تحصيلي اشاره فرموديد اشاره درستس هم هست ، ما توي يكي دو هفته قبل با يكي از مهمان هاي برنامه كه صحبت مي كرديم  در مورد كاركنان دانشي صحبت مي كرديم اشاره اون برنامه و مهمانمون دقيقا اشاره دقيق و جذابي هم بود كه امروز در دنيا واقعا خيلي مدرك تحصيلي اهميتي نداره اينكه فرد ليسانس داره فوق ليسانس داره دكتري داره و يا حتي پست تاك رو گذرونده اهميت خيلي زيادي نداره اينكه چقدر مي تونه يه وظيفه رو به درستي انجام بده اهميت داره مسائل آموزشي ، فرايند آموزشي ، نظام آموزشي هم به سمتي ميره از دوران كودكي و ميخوام بگم حتي به قول يكي از اساتيد خود بنده توي دانشگاه ياداوري مي كرد كه بچه قبل از اينكه به دنيا بياد زماني كه هنوز جنين هست در رحم مادر هست اونجا داره مي آموزه و داره مي شنوه  به تعبيره باز عزيزه ديگه اي فرد قبل از اينكه ازدواج بكنه بايد خيلي چيز هارو ياد بگيره كه وقتي كه ازدواج كرد بدونه كه شيوه همسر داري داشته باش چه شيوه زندگي داشته باشه ، چه شيوه تربيتي واسه فرزندانش داشته باشه تا الا آخر كه اين فرد بزرگ ميشه بچه دار ميشه ، بزرگ ميشه وارد سازمان ميشه بنابراين مدرك تحصيلي واقعا خيلي اهميت  شايد نداشته باشه مهم اينكه بتوانه اون مهارت هارو ياد بگيره  اين يك نكته ، توي برنامه ديروز شما يه نكته ايي رو اشاره كردين  يه تعداد پيامك براي ما فرستادن مثلا 09368293 و 09374179 جنابعالي فرمودين ما براي مديران جانشين پروري مي كنيم پرسيده بودن اين جانشين پروري فقط واسه مديره براي يه فروشنده نميشه جانشين پروري كرد براي مثلا يه صدابردار نميشه جانشين پروري كرد براي يه مجري تلوزيون نميشه خانشين پروري كرد براي يه راننده تاكسي و همه مشاغل نميشه جانشين پروري كرد يا صرفا براي مديران جانشين پروري بايد اتفاق بيوفته

جناب آقاي مهندس كماليان : آقايد دكتر من يه مثال بزنم براي شنوندگان در مورد اين مدرك تحصيلي كه فرمودين ... ببينيد ما تو زندگيمون چه جوري انتخاب مي كنيم  از همه كساني كه الان صداي مارو ميشنون من يه خواهش دارم فكر كنن با خودشون چند لحضه ببينن مدرك تحصيلي پزشك معتمده خانوادشون ماله كدوم دانشگاهه

 جناب آقاي دكتر باران دوست : من جواب بدم الان كه نميدونم

 جناب مهندس كماليان :  به شرطي كه برادر خانمتون نباشن پسرخاله نباشن 

 جناب آقاي دكتر باران دوست : نميدونم ، هيچ وقتم نرفتم سوال بكنم 

 جناب مهندس كماليان: واقعا هيچ كس نميدونه ، حالا يه ذره بريم جلوتر ، ايشون آناتومي رو با چند پاس كرده ؟ نميدونيم برامونم مهم نيست ولي براي چي ميريم پيش ايشون براي اينكه ايشون تونسته در طول زمان به ما نشون بده كه به ما توجه مي كنه ، تعامل درستي با ما داشته بموقع به ما رسيدگي كرده و نياز هاي مارو درك كرده

جناب آقاي دكتر باران دوست :‌ اتفاقا روي اين كلمه تعامل كه اشاره كردين باز چند تا پيامك امده من مطرحش ميكنم 09155164 و 09375037 سوال كردن تعامل يعني چي چون ديروز اگه خاطرتون باشه خيلي روي كلمه تعامل بحث كرديم

 جناب آقاي مهندس كماليان : ‌يه سوال جا موند كه اينو بعدش جواب بديم در مورد جانشين پروري

 جناب آقاي دكتر باران دوست : ‌ اره ، ميخواين اول اينو بگيم

 جناب آقاي مهندس كماليان : جانشين پروري قطعا براي همه سمت ها لازمه و شدني

جناب آقاي دكتر باران دوست : يعني يه مجري خوب رو ميتونيم جانشين براش تربيت كنيم چون مجري گري بلاخره يه سني داره ، يه راننده تاكسي هر كسي تا يه حدي ميتونن كار بكنن

جناب آقاي مهندس كماليان : آقاي دكتر شما در نكته هاي مديريتي كه در برنامه هاتون پخش ميكنيد اشاره ميكنيد به مديرت خوب يعني وقتي من نيستم سازمانم درست كار بكنه نه اينكه من بالا سر وايستاده باشم پايش بكنم و نظارت بكنم    

جناب آقاي دكتر باران دوست : از ترس حضور من خوب كار بكنه

جناب آقاي مهندس كماليان : بله ترس اين لغتي كه بكار بردين خيلي مهمه ، اين ترساندن مردم هزينه داره يعني من بايد باشم سيستم پايشي بزاريم ، شما به يجا تلفن ميكنيد ميگه مشترك گرامي صداي شما با همكاران ما براي ارائه خدمات بهتر ضبط ميشود يعني بعدا مي يان اينهارو رسيدگي ميكنن اين هزينه داره ، منابع انساني مهم ترين و اصلي ترين ابزاري هست كه در اختيار مديره براي اجراي برنامه هاي راهبردي ، اگه اين افراد درست انتخاب بشن اگر شما باشين يا نباشين اونها نميتونن جور ديگه اي رفتار بكنن الا اينكه در جهت  اهداف شما جلو برن اگر اينها متناقض و و از تر س شما اونجور كه شما مي خواين رفتار بكنن  شما كه نباشين هركي به يك سو ميره و سازمان از بين ميره بنابراين جانشين پروري نه تنها ميشه بلكه لازمه براي همه سمت ها فكر نكنيم كه اين سمت ها اهميت نداره ، سازمان بايد اين چالاكي رو داشته باشه ،چابكي رو داشته باشه كه وابسته به يك فرد نباشه ضمن اينكه بر روي اون فرد سرمايه گذاري ميكنه ، براش ارزش قائله ولي اگه اون فرد نتونست به هر دليلي ارائه خدمات بده بتونه به بقاي خودش ادامه بده بنابراين جانشين پروري براي همه سمت ها شدني است

 جناب آقاي دكتر باران دوست : پس الزام بر روي اينكه صرفا بگيم جانشين پروري ويژه مديران ، خيلي عبارت مناسبي نيست

 جناب آقاي مهندس كماليان : درسته

 جناب آقاي دكتر باران دوست : اون تعدادي كه در مورد تعامل سوال كردن چي ؟

جناب آقاي مهندس كماليان : تعامل يعني اينكه من با مسائل مختلف  چگونه مواجه مي شم فرض بفرماييد امروز ميان به من اعلام ميكنن اتفاقي كه در كشور هاي غربي در اثر اين ركود اقتصادي داره مي افته  ، ميگن كه ما از فردا ديگه بعه شما نيازي نداريم اطلاع دارين كه اونجا مثل ما نيست كه قانون كار اين جوري باشه و اين ضوابط باشه مييان اعلام مي كنن و اصلا براشون مهم نيست كه شما متاهلين ، شما دو تا بچه دارين  ، شما 15 سال كار كردين ، شما قسط دارين ، ميگن كه لطفا از هفته ديگه تشريف نيارين ، شما با اين مساله چه جوري مواجه ميشيد؟ يك نفر ميره خود كشي ميكنه ، يك نفر ميگه ميرم كسب و كار خودمو را مي ندازم

 جناب آقاي دكتر باران دوست : يك نفر سكته ميكنه

جناب آقاي مهندس كماليان : يك نفر به قوله شما سكته ميكنه و يك نفر مياد ميشينه روي اين فكرميكنه تحليل ميكنه گزينه هارو اولويت بندي ميكنه با اين مواجهه ميشه

 جناب آقاي دكتر باران دوست : آقاي مهندس از دست دادن شغل جزو استرس هايي كه ميشناسيم و فهرست شده فكر ميكنم دومين يا سومين پديده بسيار استرس زا براي افراده ، حالا يعني اونجا به اين افراد آموزش دادن كه با اين پديده استرس زا چه چطوري برخورد بكنن ؟

جناب آقاي مهندس كماليان : آموزش تحت عنوان اين سرفصل نيست ولي وقتي كه اينها الزام دارن كه حتما توي يك تيم ورزشي حضور داشته باشن و اگر اول بشن يه بورس مي گيرن و اگر اول نشن بورسيه رو نميگيرن يا سرافكنده ميشن و غيره ، اينها اين استرس رو در مقياس هاي كوچيك تجربه ميكنن و بعد در دوره هايي در سازمان كه شما فرموديد سازمان بايد آموزش بده يا مثلا مدرسه يا خانواده ، سازمان براي اينها دورهاي كوچينگ ميزاره من متأسفم براي كوچينگ معادل فارسي خوبي من هنوزپيدا نكردم ، دوره هايي براي اينها ميزاره و ميگه حالا شما چه ميكني و عكس العمل اونهارو ميسنجه و كمكشون ميكنه و ميگه نه اين عكس العمل شما اينجاش ايراد داشت اين رو بايد اصلاح كني ، شيوه هارو به اين افراد مي آموزه بنابراين اينها ياد ميگيرن از مسائل كوچكي مثل اينكه راه بندان شده صدتا ماشين بهم خوردن و من يه جلسه مهم دارمو چجوري باهاش برخورد كنم چه چيزهايي رو فنا كنم چه چيزهايي رو بدست بيارم اولويت بندي كنم تا به قوله شما پر استرسي ترين كارهايي كه ممكنه من رو از شغلم كنار بزارن ..... اين چگونه مواجه شدن با مسائل مختلف  مثلا با مردم ، شما مسئول رسيدگي به شكايات يك شركت هستيد شخصي به شما زنگ ميزنه بسيار پرخاش گر بسيار توهين كننده ، شما چه ميكنيد شما بايد بتونيد با اين آدم كنار بايد شما حق ندارين تلفن رو بر روي اين آدم قطع بكنيد بنابرابن بايد اون فرد ياد بگيره كه با يك مشتري ناراضي ، ناراحت و عصباني چگونه تعامل بكنه

جناب آقاي دكتر باران دوست : من ياد يك پيامكي افتادم كه الان فهرستش دستم نيست ولي چون حافظم ياري ميكنه دارم عرض ميكنم كه در يكي از همين برناهامون ما مشابه همين معنا رو گفتيم كه در واقع يه فروشنده يك كسي كه پاسخ گوي مشتريان و ارباب رجويان هست نبايد پرخاشگر باشه و ..... عزيزي براي ما پيامك زده بود كه شما با خياله جمع توي استوديو نشستين چه ميدونيد چه استرسي به ما وارد ميشه چه توهيني به ما ميشه خوب منم آدمم ديگه ، چه برخوردي اين جا بايد اتفاق بيوفته اون آدم حق اين رو نداره كه عصباني بشه حق اين رو نداره در مقابل توهيني كه ميشنوه پاسخي رو بده تقريبا من خيلي از كساني كه توي فضاي تعامل با ارباب رجوع هستند وقتي ميرم نگاه ميكنم ميبينم كه بعد ساعته نه صبح ، ده صبح اونام خيلي عاميانه بخوام بگم اونام آمپرشون از خط قرمز رد شده اونام پرخاشگر شدن اونام عصبي شدن از اون طرف خوده مردم هم ميدونند كه ساعت 10 به بعد 11 به بعد يواش يواش زمانيكه پاسخ هاشون رو به صورت پرخاشگرانه بشنون

 جناب آقاي مهندس كماليان : آقاي دكتر ما با مدل هاي مختلف آدم هارو آزمون ميكنيم ،‌ميسنجيم شاخصه هاي رفتاري اونهارو در زمينه هاي مختلف ، خوب مدل هاي مختلف زبان هاي مختلفي دارن براي بيان كه انتهاش همه يكي ايست و آدم ها همه يكسان نيستند اون گوناگوني رو بايد بهش باور كنيم ،‌يك نفر تحملش براي دريافت شكايت بيشتره ، يك نفر ممكنه اگه توهيني بشنوه بتونه خشم خود رو فرو ببره يك نفر اين رو نداره  خوب اين بخشيش با آموزش قابل حله ولي بخشيش شخصيت اون فرده ، وقتي كه شما بهتون توهين ميشه ، بهتون يه مشتري پرخاشگر مراجعه ميكنه ،مقداري انرژي صرف ميكنيد تا با اون مواجه بشيد اين انرژي شما منبعش لايزال نيست ممكنه تموم بشه گاهي وقتا لازمه يه وقتي يك پرستاري در يك بيمارستاني با بيماره بد حالي مواجه شد با اون بيمار سرو كله زدو ، عمليات احيا رو انجام داد اون پرستاره لازمه بره 10 دقيقه كسب انرژي بكنه نه انرژي فيزيكي ، انرژي روحي كه ناشي از فوت يك بيمار از دست داده اون پرستار ، در مورد اون فروشنده هم همينطور لازمه وقتي با يه مشتري پرخاشگر مواجه شد يه مدتي بهش زمان بديم تا بتونه انرژي از دست رفته رو كسب بكنه  و برگرده

جناب آقاي دكتر باران دوست : اين جوري باشه من احساس ميكنم گاهي اوقات بايد سازمان هارو تعطيل بكنيم برن انرژي بگيرن بيان

جناب آقاي مهندس كماليان : اون سازمان ها بهتره برن كاري بكنن كه تعداد شكاياتشون كم بشه  ما يه موقع در سازمان استراتژيمون رو بر اين ميزاريم كه يك محصول كم كيفيتي رو بديم يك سازماني رو بزاريم با مشتريان شاكي مواجه بشه اونوقت اينجا صد نفر ادم رو بايد بزاريم كه هرگز انرژيشون از دست نره ولي بجاي اين صد نفر ميتونيم 20 نفر آدمي كه شاخصه هاي رفتاريشون ذاتشون و كنترل كيفيت و بالا بردن دقت است رو تو بخش توليد بزاريم و به جاش 80 نفر از افرادي كه در بخش شكايت گذاشتيم كم بكنيم بنابراين ما از همينجا بايد به اين نتيجه برسيم كه اگر شكايات ما انقدر زياده كه آدم هاي ما دائم مشتريانه پرخاشگر دارن اشكال كار از يكجاي ديگه است يعني چيدمان منابع انساني ما همانطور كه قبلا عرض كردم راهه بسيار خوبي است براي اينكه ما راهبرد هامون رو پياده بكنيم ، اگر راهبرد ما يك محصول كم كيفيت هست ما به يك بخش پر تعداد شكايت نياز خواهيم داشت ،‌ آدم هايي كه تحمل بكنن حتي بعضي از سازمان ها سيستمشون اينكه بخشه شكايتشون به شما جوابم نميدن اينم يه راهبرده كه اينم مشكل شمارو حل ميكنه لازم نيست آدم زيادي اونجا بزارن حالا يه نكته عرض كنم براي دوستان شايد جالب باشه اگر هم توي اينترنت سرچ كنن در مورده نقاب رفتاري هم مقالاتي هست ، بعضي وقتا آدما لازمه نقاب هاي رفتاري بزنن

 جناب آقاي دكتر باران دوست : به زبان عاميانه فيلم بازي كنن

جناب آقاي مهندس كماليان : اين هم مثالي است بله ، حالا اين فيلم بازي كردن چون يه احساس منفي رو منتقل مي كنه شما هم اين احساس رو داريد        

جناب آقاي دكتر باران دوست : بله

جناب آقاي مهندس كماليان : شما خودتون به عنوان كسي كه سالهاست تدريس ميكنيد كلاس تشريف ميبريد ميدونيد كه يك معلم در كلاس بايد شاخصه هايي داشته باشه كه اين ها در كلاس باهم در تضاد باشن گاهي اوقات يعني شما به اندازه كافي تسلط داشته باشين به كلاستون ، اجازه نديد كسي حرف بزنه تا نظم كلاس حفظ بشه در عين حال بايد با دانشجوتون رابطه برقرار كنيد تا بتونه حرفشو به شما بزنه بتونه از دانش از آموخته هاي شما بهره ببره در عين حال بايد به حرفش گوش بديد اگه سوالي مطرح ميكنه فوري بهش نگيد بسه بسه ميدونم چي ميگي اين دانشجو از كلاس فراري مي شه در عين حال بايد در قالب سيلابس كلاس در قالب قانون مندي در حالت عادي اين شاخصه ها باهم متناقض هستند در حالت عادي وقتي  شما به كلاس تشريف ميبريد براي اينكه  به مرور زمان يا در علم يا در عمل آموختيد كه اينجوري ميتونيد بهتر دانشتون رو منتقل كنيد بخشي از اين رو از نقاب كمك ميگيريد يعني ممكنه تسلط را داشته باشيد ذاتا اون ارتباط با دانشجو رو داشته باشيد ذاتا ولي يه مقدار بشتر ار اوني كه ذاتا شنونده هستيد شنونده بشويد در كلاس حرف دانشجوتون رو گوش بديد در كلاس  اين نقاب به شما كمك ميكنه كه موفق تر بشيد اون مسئول شكايات اون مسئول فروش هم گاهي وقتا لازما اين نقاب رو بزنه اون بايد درك بكنه كه هدفه من فروشه موفقيت در فروشه بنابراين بايد صبرمو ببرم بالا و جالبه بدونييد اين به مروره زمان در رفتار اون فرد نهادينه ميشه

جناب آقاي دكتر باران دوست : يعني آدم صبوري ميشه ؟

جناب آقاي مهندس كماليان : رفته رفته صبور تر ميشه

 جناب آقاي دكتر باران دوست : ولي ببخشيد چون مثال دانشگاه رو زديد من در عين حالي كه به نظرم مياد ممكنه  تعدادي از شنوندگان محترم برنامه يه روزي من اين افتخارو داشته باشم قبلا ، قديم خدمتگذارش بوده باشم توي دانشگاه به عنوانه معلم دعوت ميكنم اعلام بكنن نظرشون رو در مورد اين نقابي كه معلمشون توي دانشگاه تونسته بزنه يعني باران دوست تونسته اين كارو بكنه يا نه پيامك بزنن 303637 ولي ميخوام اين سوال رو بپرسم از محضرتون ما انتضار داريم فرد آدم صبوري باشه يك ، و شما ميفرماييد بايد نقاب صبور بودن رو بايد به چهره بزنه تا بتونه خوب پاسخگوي مشتري باشه بتونه خوب تعامل برقرار بكنه و اون خوب بودن رو توي فرد مقابلش ايجاد بكنه در عينه اين كه خود اين فرد درگير معضلاتي توي زندگي روزمراش كه اون هم داره زندگي ميكنه اون هم امكان داره عصبي بشه ، اون هم ممكنه خوشحال بشه اون هم ممكنه چك برگشتي داشته باشه اونم ممكنه قسط خونش عقب بيوفته ....... خود اين تعارض ايجاد نميكنه ؟ فرد دو چهره بهشه دو گانه باشه و اصلا خودش نيست اون وقت ‌؟

 جناب آقاي مهندس كماليان : آقاي دكتر ما مجبوريم كه اين دو چهرگي رو داشته باشيم ، دو چهرگي دو رويي نيست كه ما توي فرهنگمون ميشناسيم يكي از اون آموزش هايي كه گفتم توي برنامه پيش همون سايت هاي غربي ديده بودم كه شما توي محل كارتون ديده بوديد جوون ها بايد ياد بگيريد كه چقدر مسايل خانه رو بياريد به محل كار  چقدر بايد اين كاررو بكنيد آدمي كه قبض موبايلش مشكل داره اجاره خونش عقب افتاده اين حالا يه فروشندس اين ادم اگه امروز بتونه فروشه موفقي انجام بده اون مشكلاتش تخفيف پيدا ميكنه يا نتونه قطعا اگه بتونه اگر امروز توي كارش موفق باشه مشكلاتش ميتونه تخفيف بده ولي ماي سازمان اين رو براي اون فرد نهادينه كرديم كه رفع مشكل تو در گرو بهتر كاركردنه اگر اين كار رو بكنيم اون فرد يواش يواش ياد ميگيره كه با بهتر كار كردن ميتونه مشكلاتشو تخفيف بده ميتونه رشد بكنه  ولي اگر ما اين رو بهش نياموزيم  اون ياد ميگيره كه بايد بيام به محل كارم بشينم به مسائل خونم برسم مشتري هم كه امد با يه بله و خير سرو ته  قضيه رو هم بيارم در مورد اون نقاب من يه نكته رو عرض كنم ، هرچقدر شاخصه هاي رفتاري شما به شاخصه هاي رفتاري مورد نياز در اون سمت نزديكتر باشه شما اون نقابتون كوچيك تره يعني انرژي اضافه كمتري مصرف ميكنيد

جناب آقاي دكتر باران دوست : يا به اون زبان عاميانه كمتر اون فيلم رو بازي ميكنيم

جناب آقاي مهندس كماليان : زنده باشيد ، فيلمتون كمتره و در نتيجه موقعي كه از كلاس مييايد بيرون كمتر خسته ايد اگر اون نقاب خيلي نقاب قوي لازمه باشه، باشه ، يعني شما اصولا هيچ كدوم از اون شاخصه هارو نداشته باشيد و نقاب باشه همش سره كلاس وقتي مييايد بيرون فرسوده اييد يعني ممكنه يك ساعت استراحت هم انرژي كه مصرف كرديد به شما برنگردونه و قطعا بيشتر از دو يا سه كلاس بيشتر نميتونيد تشريف ببريد انقدر خسته ميشيد اينجاست كه اون بحث تناسب شغلي مطرح ميشه بحث جانشين پروري مطرح ميشه و اون فروشنده رو ما اگر بدونيم ، ببينيم كه اون فروشنده ايي كه ميخوايم چه فروشنده ايي ميخوايم فروشنده ايي ميخوايم كه مشتري رو سركوب كنه يا مشتري رو راضي كنه و غيره اون رو بشناسيم واون فروشنده رو انتخاب كنيم ، فروشنده نقاب كمرنگ تري ميزنه در كارش موفق تره به زمان هاي انرژي گرفتنشم اون موقع بايد توجه كنيم

 جناب آقاي دكتر باران دوست : بسار خوب ممنونم ازتون آقاي مهندس كماليان اجازه ميخوام بخش جذاب معرفي كتاب رو داشته باشيم ضمن اينكه ياداوري ميكنم از ما خيلي سوال كردين بارها كه بگيم كه كتاب هارو بايد از كجا تهيه بكنيد ما متاسفانه اسم فرشگاه رو نميتونيم بگيم ميتونيد منبع رو در اينترنت سرچ بكنيد يا اگر در شهر تهران هستيد بهترين مكان براي تهيه كتاب كتاب فروشي هاي راسته انقلاب است .

كتاب پيشنهادي امروزه برنامه تدبير

عنوانش هست : 17 اصل كاره تيمي

اين كتاب توسط آقاي جان ماركسول نوشته شده و به قلم جناب آقاي مهندس عزيزه كياوند به فارسي برگردانده شده كتاب با بيان ساده و روان به شرح خصوصيات يك عضو خوب در گروه مي پردازه و فرد رو به ارزيابي خود در مقايسه با اين خصوصيات فرا مي خوانه قطعا خواندن اين 17 اصل كمك بزرگي هست به اينكه بتونيم توي فضاي تيمي سازمان هامون بهتر ظاهر بشيم  

كوتاه بپرسم آقاي مهندس كماليان ، توضيحاته شما بسيار جذابه اما به نظرم يك جايي رو به ما فرصت بدين با شما بيشتر گپ بزنيم در موردش ما توي نظام آموزشيمون ،‌چه نظام آموزشي عمومي دبستان و راهنمايي چه نظام تخصوص دانشگاهيمون بايد ظاهرا شكلش هم عوض بشه به جاي اينكه بشينن پشته ميزو يه نفر بياد مثل سخنران اونجا يه حرفي رو بزنه اگر ميلشون كشيد ياد داشت بكنن اگر حافظشون كشيد روز امتحان بيان حفظياتشون رو روي كاغذ بنويسن ،‌عوض بشه بره عملياتي بشه و بتونن عملياتي رو انجام بدن كه انقدر تمرينش بكنن كه توي كلاس الگوي رفتاريشون شه

 جناب آقاي مهندس كماليان : موافقم با شما من در خدمتتون خواهم بود علاقه مندم اگر جلسه بعد اجازه بفرماييد به يك سمت جديدي كه تعريف شده به اسم هميار كار آفرين براي آموزش جوان ها در آموزش پرورش ما راجبش صحبت كنيم من خيلي كم راجبش شنيدم و متاسفم كه كم شنيدم انشالا بتونيم جلسه بعد راجبش بيشتر صحبت كنيم

 جناب آقاي دكتر باران دوست : بسيار خوب اجازه ميخوام از همكاران خودم سركارخانم مريم مستوفي : تهيه كننده ، سركار خانم آسيه همتي : صدابردار به عنوان همكارانم تشكر كنم كه من رامبد باران دوست رو به عنوان سردبير را ياري دادن تا بتونيم برنامه امروز رو تقديم شما بكنيم تا فردا روز خوش ، حق نگهدارتان. .     

     

 

با تشکر از آقای حسين ‌اكبرنواز که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و یکم اردیبهشت 1391ساعت 21:47  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۵۷- بیست و هشتم آبان ۱۳۹۰: آقای مهندس کمالیان ، موضوع : تربیت نیروی انسانی آینده

جناب آقاي دكتر رامبد باران دوست : به نام خدا سلام عرض مي كنم خدمت شما شنونده محترمي كه اولين قسمت از برنامه تدبير اين هفته رو در اولين روز هفته شنونده هستيد .شنونده هاي دائم ما به خوبي مي دونن كه براي تعامل با برنامه تدبير مي تونن از شماره تلفن 22652525و يا سامانه پيامكي 300003637 استفاده بكنن من سعي مي كنم  در طول برنامه امانت دار خوبي باشم و پيامك هاي شمارو توي جاي خودش با مهمان برنامه در ميان بذارم .

ما توي برنامه تدبير به دانش مديريت منابع انساني مي پردازيم اما موضوعي كه براي اين هفته پيش بيني كرديم در خدمتتون باشيم يه خواهش خاص داره ، خواهش خاصه منم اينكه اگر فرزند دارين يا اگر قصد بچه دار شدن دارين به برنامه امروزه ما و هفته جاري يه خوبي توجه بكنين در عين حالي كه اگرجزو سياست گذاران حوزه آموزشي كشور هستين يا حوزه هايي كه توي سياست هاي اشتغال سالهاي آينده تاثير گذار باشين يا حتي اگر مدير يك فضاي كسب و كار هستين برنامه اين هفته مارو ويژه توجه بكنين.

مهمان برنامه اين هفته تدبير راديو اقتصاد جناب آقاي مهندس وفا علي كماليان مشاور مديريت منابع انساني سازمان هاي صنعتي و خدماتي كشورمون هستن  خدمتشون سلام و عرض ادب دارم.

جناب آقاي مهندس كماليان : سلام عرض مي كنم خدمت شما آقاي دكتر باران دوست و تمام دوستاني كه صداي ما رو مي شنوند اميدوارم كه بتونيم در خدمت شما مطالب مفيدي را خدمت شنوندگان عزيز ارائه بديم .

جناب آقاي دكتر باران دوست : قطعا من كه خيلي اميدوارم چون خيلي جيزارو قبلا از شما آموختم توي صحبت هايي كه داشتيم اميدوارم در طول هفته ايم كه پيش رو داريم اسباب زحمت براي شما بتوانيم در واقع از آموزه هاي شما بسيار استفاده بكنيم .

جناب آقاي مهندس كماليان چيزي كه ذهنه منو درگير ميكنه اينكه ما يه افقي رو تعريف كرديم براي كشورمون يه نام افق ايران 1404 ، توقع داريم كه در اون سال يعني در 1404 كشور ايران ويژگي هاي بسيار ويژه و خاص و مقبولي رو داشته باشه ، تعريفاش انجام شده مردم امروز مي تونن به سايت تشخيص مصلحت نظام مراجعه كنن و سند چشم اندازو بگيرن يا با همين كليد واژه سند چشم اندازه نظام بررسيش بكنن، نگاه بكنن اطاعت خوب پيدا مي كنن ، همايش هاي بسيار زيادي داره برگزار ميشه اتفاق هاي خيلي زيادي داره مي يوفته اما نكته اي كه من مي خوام توي برنامه تدبير بهش توجه بكنيم اينكه ما از يه منظر بايد به اين موضوع نگاه بكنيم كه در ايران 1404 هم كسب و كارهايي خواهيم داشت ، در ايران 1404 هم مديران منابع انساني را خواهيم داشت پرسنلي را خواهيم داشت كه اون موقع دارن كار مي كنن و بايد توي فضاي شغلي اون سال و سالهاي بعدش حضور داشته باشن ، حضور موثر داشته باشن آيا اون چيزي كه  امروز ما داريم روي آموزش نيروي انساني كار مي كنيم مسيرشو براي چشم انداز آينده درست مي بينيم يا نه ؟ من ميدونم كه شما توي حوزه ي ارزيابي و ارزيابي شخصيتي و روان شناختي خيلي دارين كار مي كنين ، يك نمونه اي رو بگم از نگاهي كه مسئولين به حوزه آموزش دارن ، همين امسال در ديداري كه به مناسبته روز معلم با مقام معظم رهبري نمايندگانه معلمين داشتن ، مقام معظم رهبري نگاهشونو به صراحت مثل هميشه بيان كردن كه آموزش كشور امروزه اون چيزي نيست كه بايد باشه و جملاتشون روي سايت دفتر رهبري وجود داره مردم مي تونن عين مطالب رو ببينن بخونن ظاهرا به  غير از مسئولين كه خيلي رضايت از سيستم آموزشي ندارن خود مردم هم يك سري جاها حرفو حديث دارن ،خيلي من حرف زدم كوتاهش بكنم خودتون نگاهتون چيه به اين موضوع؟

جناب آقاي  مهندس كماليان : آقاي دكتر باران دوست من فكر ميكنم كه ما يك مشكل داريم در دو مقطع زماني ، امروز با جوانان جوياي كاري مواجهيم كه مشكل بيكاري رو در سطح خرد و كلانو مسئولين نظام مطرح ميكنن و سازمان هايي كه نيازمند نيروي جوان هستن ،همين اتفاق در سال 1404 خواهد افتاد براي مديران و جوانان و سازمان هايي كه مسئوليت هاي خيلي مهم تري بر عهده دارن ، ما اگر بتونيم امروزمونو درست ارزيابي بكنيم ، بسنجيم كه كه امروز كجا هستيم اونوقت ميتونيم ببينيم كه آيا آمادگي داريم براي سال 1404 با اون اهدافي كه بايد بهش بريم ، سازمان هايي كه بسيار چالاك تر ، چابك تر و با راندمان بالاتري كار بكنن .

جناب آقاي دكتر باران دوست : يعني مكانيزم هايي وجود داره كه الان بشه جوان 25 ساله جوان ،  30 ساله ، 40 ساله ، 50 ساله افراد مختلف تو سنين مختلف ، توي سازمان هارو سنجيد بعد ببينيم مناسب هست با عنوان خروجي نظام آموزشي كه آمده توي كسب وكار ؟

جناب آقاي مهندس كماليان : دقيقا يه كاري كه توي بحث منابع انساني انجام ميشه آقاي دكتر باران دوست، بحث جانشين پروري هست حالا خارجي ها بهش talent pool  ميگن در واقع اينها ميان يه ذخيره ايي درست ميكنن براي مديران آيندشون ، ميگن ما در سازمانمون امروز 30 نفر داريم كه 24 الي 25سالشونه ولي اين ها آماده هستن كه در 5 سال ، 10سال و يا 15 سال ديگه سمت هاي مديريتي ما رو پر كنن و به سازمان كمك بكنن اما كاري كه اينجا اتفاق مي افته ، من اجازه مي خوام اول يه نگاهي بكنيم به اين داستان آموزشي كه شما فرمودين آموزش فقط علمي آكادميك نيست ، اين يه بخش مهم اجتماعي داره كه ما شايد به اون كه خيلي بايد توجه نكرديم، توي كشوري مثل استراليا مثلا شما وقتي كه ميرين يه امتحاني دارين مثل كنكور ما امتحان ميدين بخواهيد برين رشته دندانپزشكي كه يكي از بالاترين رشته هاي اوناست قبول بشين آزمون علمي شما بايد 9/99 از 100 نمره بياريد

جناب آقاي دكتر باران دوست : به زبان ساده معدل تقريبا 20 بايد بيارين

جناب آقاي مهندس كماليان : يعني بايد تك رقمي باشيد به زبان كنكور ما ، حالا همين آدما من حداقل 3 نفرشو نو سراغ دارم كه اينا رفتن به يك مصاحبه ، چون قبلا كار داوطلبانه نكرده بودن ، چون هيچ سازه موسيقي رو نمي تونستن بنوازن ، چون در هيچ تيم ورزشي عضو نبودن ، اجازه ندادن كه اينا برن پزشك بشن ، گفتن : شما نميتونيد با بيمار تعامل پيدا كنيد، نمي تونيد پزشك خوبي بشيد

جناب آقاي دكتر باران دوست : ببخشد يه دندون پزشك چه ربطي داه كه الزاما توي آزمون ورودي براي اينكه درس پزشكي بخونه مثلا كار ورزشي بلد باشه ، قرار نيست كه با دندون مريض كشتي بگيره

جناب آقاي مهندس كماليان : دقيقا ببينيد بايد بتونه با اون مريض تعامل كنه بايد بتونه مريض رو به يك اغنا برسونه ، بايد ياد بگيره كه كجا به حرفه مريض گوش بده كجا روي حرف مريض حرف بزنه و او رو وادار بكنه اين تعامل اجتماعي را حالا چه با مريضش چه با محيطش بايد ياد بگيره  در كانادا ، بچه هاي 12 ساله موظفند كه سالي يك دفعه برن خانه سالمندان كار بكنن مجاني . ببينيد اين بچه اونجا ياد مي گيره كه يك پدر بزرگ ، يك بيمار ديگه توجه به هيچي نداره ، به او  خطاب مي كند كارهايي كه حتي تا خونه پدر مادرش اجازه نميدن بكنه كثيف ،آلودس ،اونجا مجبوره به عنوان يك مستخدم انجام بده و اينارو ياد ميگيره

جناب آقاي دكتر باران دوست  : باعث نميشه روحيه بچه تخريب بشه يا حتي تحقير بشه ؟

جناب آقاي مهندس كماليان : حالا من يه نمونه راجبه روحيه بگم يك نمونه اين جالبه كه يك روزي يكي از همين بچه ها رو اون موسسه مرخصي بهش داده گفته بودن : برو خونه ، پدر مادرش زنگ زدن چه اتفاقي افتاده ؟ گفتن امروز يك نفر اينجا فوت كرده ما نمي خوايم بچه ببينه يعني اين پايش ها هم اونجا انجام مي شه   .

جناب آفاي دكتر باران دوست : خوب يعني هم بخشي كه ميتونه باعث توسعه ويژگي هاي اين كودك بشه بهش توجه مي كنن هم جنبه هاي منفي كه براي اون سن زوده

جناب آقاي مهندس كماليان : هم پايش ميكنن در واقع رهاهم نمي كنن اونجا ،اينا به نظرم مهمه ، مادر اين زمينه به نظرم يك ذره غفلت داريم كه بايد بيشتر بپردازيم به اين موضوع

جناب آقاي دكتر باران دوست : آقاي مهندس كماليان شما اشاره فرموديد كه توي استراليا وقتي مي خوان آزمون كنكور ورودي براي دندانپزشكي بگيرن ، علاوه بر اون معيارهاي علمي ،معيارهاي رفتاري رو هم بهش توجه ميكنن ،توي كانادا هم اشاره كردين به عنوان يك كودك 12 ساله رو به جبر قانوني مي فرستنش توي خانه سالمندان كه اونجا كار بكنه به عنوان يك  مستخدم بايد بگيم يا پرستار ؟

جناب آقاي مهندس كماليان : كار خدماتي انجام ميده

جناب آقاي دكتر باران دوست اين اتفاق فقط توي اين دوتا كشور به صورت اتفاقي داره مي افته يا نه يك چيز نه خيلي عادي توي همه دنياس ؟

جناب آقاي دكتر كماليان : مثال هاي مشخصشو من در مورد اين دو تا كشور ميدونم ، ولي در مورده اروپا مثلا اطلاع دارم لوگزامبورگ هم يك چنين قوانيي داره ،آلمان يك چنين كاري ميكنه آلمان يك چيزي شبيه طرح كاد مارو داره ،كه حالا نميدونم ديگه طرح كاد چه وضعيتي داره ولي اصولا آقاي دكتر باران دوست اينها همه برگرفته از يك ريشه هست كه ما وقتي كه ما ميريم توي يك سازمان براساس هر مدل رفتاري ميخواهيم كاركنان رو بسنجيم  ، چه وضعيت حالشونو ، چه پتانسيل آيندشونو ، بدون استثناءتمام مدل هاي رفتاري توجه دارن به تعامل فرد با جنبه هاي مختلف اجتماعي  يعني تعامل فرد با چالش ، تعامل فرد با ديگران ، تعامل فرد با ضابطه هاي قانوني ، اين فرد با اينها چه جوري كنار مي ياد ؟ و اينها رو بچه بايد توي اجتماع توي خانواده ياد بگيره ، مثلا 30 الي 35 سال پيش بچه ها مي رفتن يك چيزي  ميخريدن و لازم بود ببرن اونو پس بدن بلد بودن كه با اون فروشنده چه جوري تعامل بكنن و يا ياد ميگرفتن حداقل كه تعامل كنن و اون كالا رو پس بدن در يك مذاكره .  

جناب آقاي دكتر باران دوست : آخه كسي يادشون نمي داد اينارو

جناب آقاي مهندس كماليان‌ : خودشون ياد مي گرفتن

جناب آقاي دكتر باران دوست : يعني چي ؟ يعني تو خيابون را مي رفتن  بعد ياد ميگرفتن چه جوري كالا رو پس بدن ؟

جناب آقاي مهندس كماليان : يك معلم خيلي بزرگواري كه من شانسه اينو داشتم كه دو تا فرزندم زير نظر اين فرد آموزش ديدن در واقع پرورش پيدا كردن ، من خيلي به ايشان ارادت دارم ، تعريف مي كردن كه پدر من به عمد من رو مي فرستادن برو سيب زميني بخر من ميرفتم ميخريدم مي آوردم خونه به عمد مي گفت دوتاش اضافه است ببر پس بده و من رو وادار ميكرد كه ياد بگيرم

جناب آقاي دكتر باران دوست : خوب اين باعث نمي شد بچه لجبازي كردنو ياد بگيره ؟

جناب آقاي مهندس كماليان :‌ببينيد اگر مجراش درست باشه اگر كنترل شده باشه نه ، ولي اگر ما بريم بگيم حرف خودت البته الان بچه ها همين اتفاق براشون مي افته ، يعني اون مذاكره پس دادنه حتما منجبر به دعوا مي شد چون جواناي ما اون تعاملو ياد نگرفتن ، كتاب نخوندن ، وقتشون پاي گيم هاي كامپيوتري مي گذره بيشتر ، بنابراين اين رو ياد ميگيرن كه اون دكمه رو بزنن برن جلو ، حرف زدنشون شده پيامك فرستادنو ، با دوستاي خودشونم نميتونن ارتباط برقرار كنن وقتي اينا بزرگ مي شن اونجا ضعف دارن ، حالا سازمان ماهم يك سري مشكلاتي داره ، مديران ماهم يه شكاف نسلي دارن با اين جوانا يعني مديري كه چهلو چند سالشه ، يك جواني كه 22 يا 23 سالشه احيانا يكي شبيه اونم توي خونه داره اصلا به حساب نمي ياره كه با او تعامل بكنه .

جناب آقاي دكتر باران دوست : خوب مگه بايد اين كارو بكنن ؟ مدير بايد دستور بده اون پرسنلم اطاعت بكنن ديگه

جناب آقاي مهندس كماليان : خوب اگه اين نظام باشه كه اون بچه يواش يواش تو كار دفع مي شه ميره . بچه هاي ما وقتي وارد كار مي شن با تلفن حرف زدنو بلد نيستن ، براي من اتفاق افتاده به يك آقاي مهندس جواني در يك سازماني زنگ زدم وقتي با من خداحافظي مي كنه ميگه قربونت ، اين يعني كه اين فرد فرهنگ سازماني رو بلد نيست من به عنوان يه سازمان به اين فرد زنگ زدم .

جناب آقاي دكتر باران دوست : خوب هركي راحت باشه اين حرفو ميزنه ، در ادبياته عاميانه ما اين اصطلاحاتو خيلي داريم شايد توي ادبيات رسمي استفاده نكنيم ولي به قوله خودمون چاكرم ، نوكرم مي كنيم ، مخلصم ميگيم، خيلي از اين ادبيات بين رفيقامون وجود داره و خيلي هم تعارف داريم اينها بده ؟

جناب آقاي مهندس كماليان : اگر بخواهيم تو رفتار سازماني  نگاه بكنيم ، شما توي سازمان هايي كه تشريف مي برين مي بينيد همه كاركنان روي پيراهن يا كتشون يك اتيكت دارن ، مثلا شما ايران خودرورو كه مي بينيد همه لباس فرم مي پوشن ، ولي بعضعي ها با اون لباس فرمه مشكل دارن البته نه در اون شركت بخصوص در همه دنيا عرض مي كنيم ، وقتي كه از سازمان ميان بيرون فورا لباسو در ميارن ، بعضي ها بهش عشق مي ورزن ، اون فرهنگ سازماني بايد به ما ياد بده كه وقتي گوشي رو برمي داريم بگيم شركت x بفرماييد : چطور ميتونم كمكتون كنم و موقع خداحافظيم بگيم كه خيلي ممنون كه با ما تماس گرفتيد خداحافظ شما .، وقتي كه ما جو رو ميشكنيم در اولين صحبت اين نشون ميده كه ما هنوز جذب سازمان نشديم ، اين خواست ماهم نيست شما اگر سايت هاي كشور انگليس رو كه حالا به اتيكت ،رفتار سازماني، مودب بودن حالا به درست يا غلط توي دنيا معروفن ملاحضه بكنيد بيش از 10 سايت وجود داره كه اينها به كاركنان جوان سازمان ميگه كه شما اگر اين چند كارو توجه نكنيد كارتون رو به سرعت از دست ميديد  : يكيش اينكه با تلفن درست صحبت بكنيد ، در محل كار بلند بلند صحبت نكنيد ، شما بايد بدونيد كه چه جيزهايي رو مي تونيد از سنجش مثلا از بخش  خدماتي سازمانتون بخواهيد و چه چيز هايي رو حق نداريد بخواهيد ، چه كار شخصي است و چه كار رو حق نداريد بخواهيد از اون فرد.. اينها رو ماهم نمي دانيم حتي اوناهم نمي دانند ، اينها كمك ميكنه كه اون گپ زدنه از بين بره حالا مديران سازمان هاهم حاضر نيستند هيچ گامي بردارن در راهه اين كه با طرف مقابلشون تعامل كنن ، انتظاراتشونو براش تشريح كنن ، يك علتش اينكه من بايد با كمال فروتني اينو عرض كنم كه سازمان هاي ماهم به طور دقيق ، مدون و فكر شده نمي دونن كه از كاركنانشان بخصوص كاركنان جوان چه انتظاراتي دارن ، ما اين انتظاراتو مدون نكرديم اگر اين انتظارات مدون بشه و اگر وقت گذاشته بشه اين فاصله رو ميتوانيم از بين ببريم.

جناب آقاي دكتر باران دوست : فرض كنيم كه امديم مدون كرديم ، امديم گفتيم كه انتظارات ما از پرسنل اينكه با يك تيپ خاص لباس بپوشن ، با يك رنگ خاص لباس بپوشن ، يك مدل خاص موهاشونو شانه بكنن ، يه فرم خاصي يه كلماتي رو استفاده بكنن يه كلماتي رو اصلا استفاده نكنن يه جور استانداري سلام بكنن، يه جور استانداردي به قول خودمون مصافحه بكنن ، دست بدن توي سلام عليكا، جلسات و اينجور مسائل البته استاندارها رو جسته گريخته مي دونيم و فقط كافي است مستند بشه منظم بشه، تشكيل بشه ، حالا امديم اين مستند سازيو انجام داديم .. 2 تا سوال رو مي خوام از محضرتون داشته باشم جناب آقاي كماليان ، يكي اينكه اگر من قراره همه آدمارو  انقدر استاندارد بكنم ، اين آدمارو از فضاي آدميت خودشون از فضاي در واقع انسان بودنشون  ، از فضاي خلاقيت دور نمي كنه يا نه دور مي كنه ؟ و دوم اينكه مسول آموزش اين افراد كيه ؟ آموزش سازمان بايد اين كارو بكنه ؟

جناب آقاي مهندس كماليان : آقاي دكتر باران دوست  مثل اينكه من خوب نتونستم نظرمو خدمتتون عرض كنم . ما اين رفتارهايي كه چگونه حرف بزنيم يا من عرض كردم اتيكت بزنيم ، لباس چگونه باشه  ، اينها در واقع برند كمپاني ماست ، برند شركت ماست يعني ما در واقع مي دونيم كه مثلا ما پشت لباس تمام فروشنده هامون مي نويسيم كه چطور ميتونم به شما كمك بكنم اين رو مشتري اثر مثبت داره ، وقتي كه ما مادبانه حرف مي زنيم ، وقني كه گوشيو بر مي داريم و همه جمله خاص رو مي گيم ، اين نشون مي ده كه شما فورا مي دونيد كه با كي تماس گرفتيد و اين مي شه برند ما ، اما از ديدگاه رفتاري ما اين رو نبايد بخواهيم ما همون به اين اعتراف داريم كه خداوند مارو گوناگون آفريده  ، يعني يك نفر با شكلو شمايل بنده و با شكلو شمايل جنابعالي در جهان هستي وجود نداره، اما يه اين واقعيت در زمينه رفتاري كمتر اعتقاد داريم يعني وقتي كه يك همكار خوب مثلا در بخش منشي گري داريم توقع داريم 10 نفر ديگه مثل ايشون پيدا كنيم ، اينجا درست برعكسه ما بايد به گوناگوني آدما باور كنيم اين گوناگوني رو بشناسيم با تعامل با آنها انتظارات خودمون رو به اونها توضيح بديم و اونها رو در مسير شغلي مناسب قرار بديم  ، يعني چي ؟ يعني فرض كنيد من مي شناسم يك همكاري رو در سازمان كه ايشون پيگير ترين آدمه سازمانه منه حالا من مي تونم به ايشون بگم توقع من و گماردن شما به اين پست به سبب شاخصه پيگيري شماست من از شما پيگيري رو مي خوام، مي خوام كه پيگيريتونو براي من به كار ببريد ولي اگه اينو به ايشون توضيح ندم ،‌ايشون ممكنه فرض كنه من نظم ايشون مدنظرمه ، اين تعامل رو من عرض مي كنمو توجه به اين تفاوت هاست كه ميتونه كمك بكنه به ما كه آدم هارو در سازمان مون آماده كنيم براي او پست هاي مديريتي كه در آينده داريم ، بنابراين يك رفتار تيپ خواهيم داشت ، يك شاخصه هاي تيپ خواهيم داشت مثل همون اتيكت زدن كه برند شركت ماست و يك سري تفاوت هايي كه اون افراد دارنكه ما براساس اون تفاوت ها باهاشون تعامل مي كنيم و اون ها رو در مسير هاي مختلفي قرار مي ديم كه بتونن به سازمان ما بيشتر كمك بكنن .

جناب آقاي دكتر باران دوست : بسيار خوب ، اما دارم به بخش دوم اين سوال فكر مي كنم ، اونم اينكه اگر قراره اين آموزش ها به فردي ارائه بشه ، كه چطور سلام بكنه ، كه چطور سوال كنه ، چطور حرف بزنه ، چطور پاسخ بده ، چطور تعامل داشته باشه  با همكاران و مشترياني كه به موسسه مراجعه مي كنن ، ارباب رجوعي كه بهش رجوع مي كنه، اين مسئول آموزشش كيه ، خود مديران آموزش بايد بايد اين رو آموزش بدن توي سازمان يا اينكه قبلا بايد مي آموخته و حالا مي ياد توي سازمان ما ؟

جناب آقاي مهندس كماليان : مبانيش رو قبلا بايد مي آموخته كه بدليل نداشن همون تعامول ها اين رو هيچوقت نياموخته ، اين جواني كه تازه وارد سازمان شده ،  ولي چون برند شركت من با برند شركت ديگر فرق مي كنه  من موظفم كه برند شركت خودم رو به اون فرد متذكر بشم و در اختيارش قرار بدم، بهش بگويم كه كه من انتظار دارم كه وقتي تلفن رو برمي داري نگي جانم ، نگي سلام ، نگي بفرماييد كه همشم مي تونه خوب باشه بگي شركت x  من جه جوري مي تونم به شما كمك بكنم مثلا اين جمله ، اين رو بايد يك بخشي در سازمان وجود داشته باشه كه در بدو  افراد رو توجيح كنه  ما نمي تونيم توقع داشته باشيم افراد با تمام دانسته ها و تمام آنچه كه ما مي خواهيم وارد سازمان بشن اونا زمان مي خواهن و بايد روي اونا سرمايه گذاري كنيم حالا آقاي دكتر نكته اين است كه حالا اگر ما به شاخصه هاي رفتاري اونها توجه نكنيم تمام اين آموزش ها ، تمام اين فرآيند هاي پر هزينه منجبر به سود براي ما نمي شه چون اون فرد با انتظاراتي كه من ازش توقع دارم تطابق نداره و بعد از مدت كوتاهي سازمان من رو ترك مي كنه و آنچه كه من براش هزينه كردم كه حقوقي در سره ماه به اون بدم بخش ناچيزي از اون سرمايه گذاري هست همه متأسفانه تبديل به يك هزينه جاري مي يشه مثل اينكه يك ماشين خريدم و ماشين از بين رفته اما اگه اين سرمايه گذاري رو درست انجام بدم در تمام اين بخش ها و شناسايي بكنم استعدادهاي اون فرد رو و اون رو در مسير اهداف راهبردي سازمانم قرار بدم اين منجبر مي شه كه يك سرمايه گذاري دراز مدت كرده باشم و سازمان من مي تونه بعد از من به حياته خودش ادامه بده و گرنه متأسفانه عمر سازمان محدود مي شه به عمر من و اون روزي كه من نباشم ديگر اين سازمان كار نخواهد كرد .

جناب آقاي باران دوست : البته من براي شما طول عمر رو آرزو مي كنم و براي همه مديران زحمت كش كشورمون ، اميدوارم كه سالهاي سال همچنان پابرجا و برقرار بمونن ، بتونن تصميمات درستي بگيرن ، بتونن شيوه مديريتي درست رو استفاده كنن در عين حالي كه پرسنل هم بتوانن در راستاي استراتژي هاي سازمان پيش برن و در نهايت چشم اندازي كه پيشرو براي كشورمون داريم انقدر دلنشين باشه كه ساير كشورها علاقه مند باشن بيان كشور ما و از جاذبه هاي توريستي كشور ما استفاده كنن و درآمد سرانه كشور ما توي حوزه گردشگري بالا بره.

به بخش جذاب معرفي كتاب رسيديم توي بخش معرفي كتاب خاطرتون هست درخواست رسمي و غير رسمي من از همه شنوندگانه محترم اينكه به هر شكلي كه مي تونيم فرهنگ كتاي خواني را در كشورمون توسعه بديم ، كادو دادن يك كتاب اتفاق بدي نسيت بلكه يك ارزشه كه ميتونيم نشون بديم هم مني كه كادو ميدهم آدم فرهيخته ايم و هم كسي كه كتاب رو كادو مي گيره فرهيختگي لازم در حد يك نگارش قلمي رو قطعا داره ، كتاب پيشنهادي امروز برنامه تدبير يك مقداري با فضاي رسمي امروز برنامه تفاوت مي كنه عنوانش هست : بكوشيم و ادامه دهيم

اين كتاب براي والديني كه اهل خواندن كتاب براي بچه هاشون هستن با كودكانه گروه سني ب كه يواش يواش كتاب خواندن رو ياد گرفتن نوشته شده توسط آقاي مينوز و ترجمه سركار خانوم فرزانه كريمي من اميدوارم با خواندن اين كتاب براي كودكانمون يا فراهم كردن فرصت خواندن كتاب براي كودكانمون خيلي از چيز هايي كه در بزرگسالي بهشون نياز دارن از كودكي بهشون ياد بديم.

دقايق پاياني برنامه تدبير رو مي شنويد گفتگو با آقاي مهندس وفا علي كماليان مشاور مديريت منابع انساني سازمان هاي مختلف  پيرامون اينكه ما در سازمان ها نيروهايي رو داريم كه قرار بيان توي سازمان فعاليت كنن و نگاهمون هم به آيندس و براي 14 سال ديگه ايران 1404 را داريم و آدما به نظر مي رسه قبل از اينكه بيان تو سازمان بايد يكسري چيزهارو مي آموختن ، من سوالم هنوز پابرجاست به نظر خودم خيلي از اينها رو مي شه توي دوران طفوليت توي دوران قبل از مدرسه آموزش داد ، شما يه جايي از فرمايشاتون آقاي مهندس كماليان اشاره كردين كه توي كشور هاي پيشرفته نگاهشون فقط اون نمره ايي كه توي ك ارنامه يا كنكور دانشگاه وجود داره نيست ، نگاهشون بعضي از رفتار ها هم هست اين حوزه رفتاري رو چطور مي شه وارد الگوهاي رفتاري فرزندانمون بكنيم ؟

جناب آقاي مهندس كماليان :‌آقاي دكتر باران دوست همانطور كه عرض كردم ما بايد به بچه هامون به نظرم تعامل رو ياد بديم  يه ذره جداشون بكنيم از چيز هايي كه شخصي هست ، چيز هايي كه تك نفره هست حتما سعي كنيم چيزهاي ساده ايي مثل اينكه حتما يك وعده غذا رو با هم بخوريم ، سره غذا صحبت كنيم ، ‌به بچه ها اجازه بديم كه حرف بزنن اظهار نظر بكنن

جناب آقاي دكتر باران دوست : اين تعامل يعني چي اگر قرار باشه مثلا حرف بزنن خوب بچه به قول يكي از مهمانان برناممون مي گفت : بچه كه عقلش نميرسه حالا بياد يك چيزهايي رو هم بگيره اصلا هيچي ديگه ، نظمخونه به هم ميريزه ،‌خواسته هايي رو بگه كه با نظم خونه تطابق نداره ، بزار بره تو اطاقش بشينه بازيشو بكنه حالا يه بازيه بي سرو صدا كه زياد جستو خيزم نداشته باشه كه همسايه هام شاكي بشن از بابت سرو صدا و بقيه چيزا .

جناب آقاي مهندس كماليان :‌ آقاي دكتر باران دوست اين بچه اي كه 10 سال تو اتاقش بوده و ساكت نشسته بوده حالا پس فردا چه جوري بايد بره محصول خودشو بفروشه ؟

جناب آقاي دكتر باران دوست : ميره پشت ميزش كارشو ميكنه

جناب آقاي مهندس كماليان :‌ نميتونه ديگه ، شما البته دارين بنده رو امتحان مي كنيد ، بنده در امتحان پس دادن شاگرد خوبي نيستم

جناب آقاي دكتر باران دوست : مجبورم سوال مخالف بپرسم كه برنامه درست جلو بره

  جناب آقاي مهندس كماليان : وقتي كه بچه ها نتونن با چالش هاي اجتماعي تقابل بكنن ، وقتي ايده بسيار غلط و بچه گونشون رو توي خونه مطرح بكنن تا پدر مادر اونرو به نقد بكشن و يه نقد منطقي رو به بچه ياد بدن ، ياد ميگيرن اين اتفاقي كه الان داره مي افته كه حرفشون رو بزنن و فكر كنن كه اين هستو جز اين نيست كه اين متأسفانه راه به جايي نمي بره و اونها بايد ياد بگيرن كه يكبار برن جلو ، يك گام بيان عقب ، دو گام برن جلو و اين تعامل رو انجام بدن ، ما بايد جوان هامونو بشناسيم ، من فكر مي كنم بايد به جوان ها احترام بذاريم  ، اعتماد كنيم و از مديران سازمان ها هم در اين فرصت خواهش مي كنم كه به جوان ها فرصت بدن و با آنها تعامل كنن ، خواسته هاشونو مدون كنن ، و در مورد اونها به جوان ها مشورت كنن، جوان ها ميشنون و تجزيه تحليل ميكنن اگر اينو از اونا بگيريم گوشه گيري اختيار مي كنن و بعد از مدتي سازمان مارو ترك خواهند كرد .

 جناب آقاي دكتر باران دوست : بسيار خوب ، امروز گفتگويي كه با شما داشتيم آقاي مهندس كماليان ،گفتگويي يه مقدار عمومي بود ،يعني يه مقدار سعي كرديم كليات موضوع را مطرح بكنيم اما اميدوارم كمك بكنيم در روزهاي آينده بتونيم توي حوزه راهكار دادن يا كارهايي كه شنونده ايي كه الان برنامه تدبير رو مي شنوه ، چه كارهاي رو ميتونه بكنه توي فضاي كسب و كارش يا توي زندگي شخصيش در مورد كودكانش بتونيم ازش استفتده بكنيم

از شما سپاس گزاري ميكنم و همين طور از شمايي كه شنونده برنامه بودين خواهش ميكنم موضوع برنامه تدبير رو اين هفته پيگيري بفرماييد .

ميخواهم از اين فرصت استفاده بكنم ضمن اينكه از شما شنونده محترم تشكر كردم از همكاران خودم سركار خانم مريم مستوفي : تهيه كننده سركار خانم آسيه همتي : صدابردار به عنوان همكارانم تشكر كنم كه من رامبد باران دوست رو به عنوان سردبير را ياري دادن تا بتونيم برنامه امروز رو تقديم شما بكنيم تا فردا روز خوش ، حق نگهدارتان .      

 

 

با تشکر از آقای حسين ‌اكبرنواز که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و یکم اردیبهشت 1391ساعت 21:45  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۲۵- دوازدهم مهر ۱۳۹۰ : آقای شهابی ،‌ موضوع :رضایت شغلی.

به نام خدا

از برنامه تدبیر رادیو اقتصاد خدمت همه شما که سخت کوشانه حوضه های کسب و کار کشور را رهبری می کنید سلام و عرض ادب دارم.

در برنامه تدبیر این هفته (موضوع چالش برانگیز رضایت شغلی) را انتخاب کردیم.

در روزهای گذشته تعداد زیادی از شنوندگان محترم زحمت کشیدند و به شماره 30003637 پیامک زدید و تعدادی از آنها را در روزهای گذشته خواندیم و تعدادی هم که به عنوان پیشنهاد در برنامه قرار دادیم که انشالله بتوانیم در برنامه بگنجانیم با شماره 22652525 هم خوشحال می شویم صدای گرم شما را بشنویم و انشالله بتوانیم فرصتی باشد صدای شما را در برنامه داشته باشیم امروز هم گفتگوی خودمون را پیرامون موضوع اصلی برنامه یعنی رضایت شغلی با آقای دکتر شهابی پی خواهیم گرفت.

آقای دکتر باران دوست: دکتر شهابی سلام روز شما بخیر

دکتر شهابی: سلام دارم خدمت شما دکتر باران دوست و همه شنوندگان عزیز امیدوارم که امروز بتوانیم مطالب مثبت و سودمندی را در خدمتتون سرور کنیم.

 

 

آقای دکتر باران دوست اختیار دارید توی روزهای گذشته که خیلی برنامه مورد توجه قرار گرفته مهم نسبت به برنامه هم نسبت به موضوعاتی که شما مطرح کردید هم نسبت به خودتون

آقای دکتر شهابی: خواهش می کنم خدارو شکر

آقای دکتر باران دوست:اظهار لطف کرده اند شنوندگان تعداد زیادی پیامک یک شخص عزیزی با شماره 09128815 اشاره فرمودن در حوضه آموزشی کار می کنند عاشق کار شدند و از دانشجویان تشکر کردند من فکر می کنم دیروز اون پیامکی خواندیم در مورد اینکه دانشجویان بعضی از اساتید را

آقای دکتر شهابی: اذیت می کنند(با خنده)

آقای دکتر باران دوست: اذیت می کنند، ایشون در واقع مقابل

آقای دکتر شهابی:از دانشجویان تشکر کردند – بله

آقای دکتر باران دوست:از دانشجویان تشکر کردند واقعا هم همین شکلی است چه ماها که توی بخشی از زمانمان را توی دانشگاه هستیم من هم اگر بخواهم خودم شخصی بگم واقعا از کنار دانشجوها بودن لذت می برم و امیدوارم آنها هم از فضای آموزشی که سعی میکنم براشون فراهم کنیم لذت کافی را ببرند که به نوعی رضایت شغلشان را که شغل دانشجو بودن را تامین کرده باشیم 9193106نسبت به برنامه اظهار لطف کردند موضوع پیشنهاد امروز هم چشم در برنامه می گنجانیم.

انشالله بقیه       را هم در برنامه امروز قرائت کنیم.آنانیکه امروز ارسال بفرمایید قطعا سعی می کنم تا پیش از اینکه برنامه در روز خاتمه پیدا کند با آقای دکتر شهابی مطرح می کنیم.اما آقای دکتر بریم سراغ بحث رضایت شغلی ما توی روزهای گذشته           مرور کردیم رضایت شغلی تعریفش را بعد مقایسه ای داشتیم پس کشورهایی مثل ژاپن و چین و آلمان و آمریکا و امثالهم – یه جاهایی بحث رضایت شغلی گره خورده به موضوعاتی مثل وجدان کاری یه جاهایی گره خورده باعث راندمان نیروی انسانی و در واقع ساعت مفید کاری را که انجام می دهند روی هم این ساعت مفید هم یه کمی که از کارش راضی نباشد آیا علامت و نشانه ای وجود دارد که نارضایتی شغلی شود       فهمید.

آقای دکتر شهابی: خوب بله قطعا عدم رضایتمندی از شغل معمولا کمتر در سازمانی به صورت مستقیم (       ) بروز پیدا می کند. به این معنی که اکثرا نیروی انسانی کارمندان و حتی وزیران در سمت خودشان که به عنوان کارمند سازمان هستند.

به این بلوغ رسیدند که اگر از شغلشون رضایت شغلی مکفی ندارند این را ابراز نمایند در سازمان در حالیکه سازمانها استقبال باید بکنند از اینکه نیروی انسانیشان به صورت در واقع برنامه ریزی شده بیان و ابراز نمایند از شغلشان و از عملکرد خودشون در شغلشون رضایت شغلی ندارند.

معمولا در مشاغل عدم رضایتمندی کافی در شغل به صورت غیر مستقیم اصطلاحا بروز می کند به چه معنی . یعنی مثلا طرف از زیر کارش در می ره – طفره می ره – وجدان کاری را زیر پا می گذارد و غیبت زیاد می شد، مرخصی ها تکرار شود من دکتر باران دوست با تند تند مرخصی می ره.

من دکتر شهابی. بله تند تند- به آن مرخصی بله دقیقا اینها همه از نشانه هایی است که

 

آقای دکتر باران دوست: جا به جایی شغلی هم هست که شغلشون را تند تند عوض کنند.

آقای دکتر شهابی : در راستای ارتقاء رضایت شغلی، شریک از روشهاییکه من توضیح بدهم مثلا سه تا روش هست که سازمان ها دست به دامن این روش های مدیریتی می شوند منظور افزایش رضایتمندی شغلی نیروی انسانی شان یکی از اون روشها که الان شما فرمودید که من از دکتر باران دوست خواهش می کنم

من دکتر شهابی اصطلاحا مدیر چرخش شغلی یا همان (ماکروتیش) هست در سازمانهای       صنایع انسانی برنامه ریزی می کنند که نیروی انسانی را در همان دپارتمان و در همان روز با شغل دیگری جاشو عوض می کنند. آقای دکتر باران دوست :نه من منظور از گردش شغلی این بود که از یک سازمان بره یه شغل دیگه ای رو انتخاب کنه.

دکتر شهابی در واقع

آقای دکتر باران دوست : یه حرفه ی دیگران

من دکتر شهابی : آهان حرفه ی دیگری رو

دکتر باران دوست : من تا دیروز دکتر فروشنده پوشاک بوده و امروز فروشنده ساعت دکتر شهابی قطعا بله بله

آقای دکتر باران دوست : 6 ماه .............. گل فروشی کار کند یکسال دیگر هم ماست بندی کار کند.

من دکتر شهابی تعویض شغلی

من دکتر باران دوست :آره آره

 

یعنی عوض کردن شغل به دفعات

من دکتر باران دوست :          می کنیم بهش در واقع

آقای دکتر شهابی ؟: دقیقا بله بله

آقای دکتر باران دوست :به نوعی

من دکتر شهابی : بله یکی از مشخصه های اصلی عدم رضایتمندی شغلی همان تغییر شغل است که البته تغییر شغل به نحوه بسیار حرفه ای عدم رضایتمندی شغلی است که می بینی یه کسی از شغلش راضی نیست به دلیل اینکه فکر کنم جلسه اول صحبت کردیم.

دکتر باران دوست :اشاره

دکتر شهابی : در مورد تخصصی تحصیل کرده و به دلیل عدم در آمد مکفی حاضر نسبت در آن شغل که مربوط به تخصصی اوست کار کند آنقدر حرفه ای عمل می کند که تشخیص می ده که اسناد درآمد رضایت شغلی شو نمی کند در واقع تغییر شغل سریعا میره تغییر شغل دقیقا یکی از مشخصه هایش عدم رضایتمندی در سطح بالایی از شغل است اما مثال های دیگرش رو عرض کردم که دیگر غیبت زیاد یا مرخصی های              پرخاش در محیط کار یا فرم عدم رضایت شغلی است که وقتی......در محیط های صنعتیو تولیدی به هدر رفتن نرخ خرابی (      ) اصطلاحا مثلا استادان ماشین آلات در حالیکه انسان و ماشین بایستی متامل داشته باشند وقتیکه رضایت شغلی میاد پایین این نرخ می ره بالا.

 

 

خدمت شما عرض کنم در بحث روشهاییکه شرکت ها از طریق آنها میان و از اون روشها استفاده می کنند برای افزایش رضایتمندی شغلی کارمنداشون یکی....عرض کردم چرخش شغلی هست که در همون دپارتمان در واحد کاری سازمان نیروی انسانی شود سمتی و دیسیپلین به سمت و دیسیپلین همگی دیگر چرخش می دهد این با عث می شود فرا     برای سازمان و همچنین برای شاغل داشته باشد. اول اینکه سازمان وابسته به اشخاص دیگرنیست و نخواهد بود به این مفهوم که شخص دیگری و کارمند دیگری هست اون شغل را اون شغل مهم رو که در چرخش است هر دیسیپلینی حداقل یکی دوتارو برداشته باشد. حاشیه پروری برای رده های بالاتر اصلا جزو(منشی ها) و بایدها سازمان های حرفه ای است که برای سمتی مدیریتی       از قبل معلوم باشد که این نشان دهنده بودن سازمان است.

آقای دکتر باران دوست در واقع فرصت داشته باشیم که اگر مدیری جابه جاشد و یا اگر مدیری به هر دلیلی نتوانست سرکارش حاضر باشد مثل سوانح و حوادث و اینها کار زمین نمونه – دقیقا

من دکتر باران دوست : بسیار خوب همچنان خواهش می کنم شنونده برنامه تدبیر باشید پیامک های شما هم داره میاد دقایقی که تعدادی از اونها رو با دکتر شهابی مرور خواهیم کرد.

(آنتراک)

آقای دکتر باران دوست : برنامه تدبیر رادیو       روی می شنوید.امیدوارم شما هم مثل ما که توی استدیو شنونده ی موسیقی ملایم بودید احساس آرامش کافی را در ساعاتی که بالاخره را که با ساعاتی از روزگاری گذشته یواش یواش سراغ اینکه قشنگی اون صحبتی آغاز بشه سپری بشه به

 

تابیری این موسیقی یک موسیقی ملایمی بود هر چند فقط کسب و کار فضای جنب و جوش پر تحولی است که از آقای دکتر شهابی اجازه می خواهم تعدادی از پیامک هایی را که رسیده براتون قرائت کنم و در مورد بعضی از اینها باهاتون بحث کنم 09126082 فرمودن نهندسی خوندم اما امروز فروشندگی می کنم صفاری نمی دونم آقا یا خانم صفاری هستید 09352518 دوست دارم سرمایه ای داشته باشم تا کار مورد علاقه ای را راه بیاندازم احتمالا منظورش این بوده که اول کار مورد علاقه اش را راه بیاندازد بعد به رضایت شغلی می رسم.

09127606گفته ما سه نفر هستیم که پای صحبت های شیرین شما می نشینیم احتمالا دسته جمعی 300 نفر نمی دونم شاید تو خط تولید جایی هستند که

دکتر شهابی کارخونه تعطیل پس این حساب های دکتر (باخنده)

من دکتر باران دوست (آره)

آقای دکتر شهابی – دکتر خنده)

من دکتر باران دوست: امیدوارم همزمان با کار کردن این برنامه را بشنوند و ارزشمند بود و باشه براتون: دکتر شهابی: قطعا

دکتر باران دوست 09124376 سلام امید هستم  فروشندگی رو دوست دارم حتما منظورشون اینه که از شغل فروشندگی راضی هستند

دکتر شهابیدرود بر تو

 

 

آقای دکتر باران دوست:09128806 با عرض ادب و احترام داوود مبین نژاد هستم مدرک دیپلم دارم شغل تولید کننده پوشاک 30 سال سن دارم 16 نفر کارمند دارم دوست دارم در چرخه کاری خودم بهترین باشم.

اصلا من احساس می کنم این نوشته اگر چه مصل هم هست نسبتا نشون می ده که نه تنها رضایت شغلی دارند برای آینده هم برنامه ریزی دقیق و منسجمی هم را انجام می دن. 09129170 من دانشجو ارشد زبان انگلیسی هستم الآن در یک آموزشگاه تدریس می کنم اما دوست دارم برای خودم کاری راه بیاندازم که در آمد بیشتری داشته باشم احتمالا منظورش اینه که الان رضایت شغلی کافی ندارن و دارند تلاش می کنند آموزشگاه خودشون داشته باشند به رضایت کامل شغلی برسند، 09397601 حسین منصوری 45 ساله تولیدی پوشاک آشنا به زبان ژاپنی و انگلیسی از کارم راضی ام خوب خدارو شکر خوشحالم

من دکتر شهابی: رزومه ام فرستاده من دکتر باران دوست آره رزومه ام فرستادند و پیامک های شما هم داریم و توانستم آنرا با آقای دکتر مطرح نمایم من دکتر احساس می کنم توی جلسه اول یادمون بود که فرمودین اینکه فرد قابلیت تصمیم گیری های مربوط به تولیدی را خودش انجام می دهد یا دیگری که دوست دارم سرمایه ای داشته باشم تا کار مورد علاقه ام را راه اندازی کنم. اشاره می کند به اینکه مایل است در در نقطه تصمیم در مورد شغل خودش قرار بگیره یا دانشجو ارشد زبان که اشاره کردن می خواهند آموزشگاهی راه بیاندازد یا کاری برای خودش شود راه بیاندازن ایشون هم دارن اشاره می کنند که می خواهند توی نقطه ای باشند که تصمیم گیری خودشون برای خودشون

 

انجام گیرد احساسم بر اینکه خود این اختیار تصمیم داشتن یا مسئولیت داشتن خود این مهم. باعث افزایش رضایت شغلی میشه خواهش می کنم این رو توضیح بفرمایید ضمن اینکه این پیامک ها دست ما رسیده یکی دوتاشون بهرحال خودشون تولیدکننده هستند و بودند که ما را مورد لطف خود قرار دادند بقیههمین پیامک ها توسط کسانی بوده که پرسنل بودند کارمند بودند زیر دست بودند.

این اتفاق که افراد مسئولیت داشته باشند احساس رضایت داشته باشند در مورد خود مدیران که همه مسئولیت را دارند در مورد اونها چه اتفاقی می افتد.

آقای دکتر شهابی:البته همانطور که صحبت کردم مدیران هم در     هستند بابت اینکه بایستی ارزیابی بشه اینها رضایت شغلی دارند در چه سطحی هست رو به ارتقاتر است رضایت شغلی50% آن برمی گردد به شغل و عملکرد سازمان در قبال شاغل و 50% بر میگردد به شخصی شاغل یعنی انسان موجود دقیق و در ابعاد پیچیده به نام انسان در اون شالی که انسان میاد و همت می کنه و انگیزه پیدا می کنه و این ریسک را می پذیره و می رود این کسب و کار و راه بیاندازد این همان خط باریک بین مدیریت و کارمند بودن است این مدیر ریسک رو پذیرفته با انرژی است با تمام فشار ها میاد کسب و کار راه می اندازه که کارمند این ریسک پذیری رو نداره حالا در این حال این مدیر به شکل ریسک پذیری رو انجام داده نحوه جلب شدن رضایتش فرق داره با پرسنل . کارمندان در واقع (اسکسل) یعنی میزان و مقادیر رضایتمندی شغل از شخصی به شخص دیگر فرق می کنه بستگی به عوامل متعدی دارد فرهنگ حاکم به آن شخص و تجربیاتش

دکتر باران دوست حالا از اینکه مسئولیت یکسان هم داشته باشند

 

دکتر شهابی: بله قطعا

دکتر باران دوست:که این احساس رضایت در شغل توی کار به هر حال تو مسئولیت داشتن

آقای دکتر شهابی: فرق می کنه یه مثال بزنیم

آقای دکتر باران دوست: خواهش می کنم

آقای دکتر شهابی: دو نفر همکار در نظر بگیرید که کار اداری یکسانی دارند

دکتر باران دوست: بله

دکتر شهابی:فرض بفرمایید دو نفر اپراتورند خوب

دکتر باران دوست: درسته

دکتر شهابی:این دو نفر کارشون یکسان و دیگه یک شغل را با یک شرح وظیفه انجام می دهند اما سطح استعداد و بهره ی هوشی – میزان رغبتشون به این شغل سازمان فکریشون چه پیشه ای داشتند کجا زندگی کردن چه فرهنگی حاکم بوده بر زندگی و ساختار اجتماعی هر کدام تا اینجا بار آمدن میزان رضایتمندی شغلی مختلفی دارند یک شغل را دارند انجام می دن اصلا رئیسشون یک نفر هر دو نفر میزان رضایتمندی اونها با هم متفاوتند پس 50% موضوع بر می گردد به اشخاص و انسان و اینهاست که اون تفاوت بین مدیریتکه اون ریسک را پذیرفته و دلشو به دریا زد شما در کنار این مثلا فرضی بفرمایید فلان تعداد مدیر موفقی که حالا سطح درآ مدشون یه مقدار بالاتر ازسطح استاندارد است ضرب در 10 مدیران ناموفقی داریم اینجوری نسبت اینهاییکه موفق شدن ناکامیهایی را که پشت سر گذاشتند زحمتهایی که کشیدن ریسکهایی که به جون خریدن تلاشهای شبانه روزی که کردن

 

کارمند فرخی بفرمایید 8 ساعت که طبق آ مارالبته من این            رو نمی دهم به هم میانگین هست که حالا بایستی روش صحبت بشه   فرخی بفرمایید توی اول 8 ساعت  2تا 3 ساعت حالا کار مفیدی انجام بده ریسکی انجام نداده آقای باران دوست : البته آ مار 64 دقیقه است

آقای  شهابی : بله

دکتر باران دوست : آ مار رسمی که خبر گزاریها منتشر کردند.

دکتر شهابی : دقیقا البته خوب این بصورت کلی است بخشی دولتی وخصوصی رو روی هم گذاشتن اقتصاد ما یک مقداریش پنهان است. دکتر باران دوست : بله بله

دکتر شهابی : به هر حال 64 دقیقه را محاسبه بفرمایید پس رضایتمندی شغلی قسمت اعظمش به خود انسان بر می گرده –پس پارسوس که به عنوان پدر راهنمای شغلی و حرفه ای در دنیا مشهور هستند در بین نظریه پردازان و کارشناسان مدیریت می گن که در زمانیکه می خواهید شغل را انتخاب کنید بایستی یک فرایندی اجرا بشه دقت بفرمایید قبل اینکه شاغل می خواهد رشته شغلی را انتخاب کند که میشه رشته تحصیلی اگر فکر بکنید بر آ ن مبنا تفکرمون به گروهی که ما در رشته ای که تحصیل می کنیم می خواهیم کار کنیم  سر انجام هیچ کس که نمی خواهد خودشو سر کار بگذاره بلکه می خواهد در آ نجا 4 سال تحصیل کنم بعد از این 4 سال می خوام برم در شغل دیگری

دکتر باران دوست : در یک شغل دیگه

دکتر شهابی : احتمال خیلی زیاد با هر کس که صحبت کنید این راه رو رد می کنه من این رشته رو تحصیل کنم که در همون شغل و رشته کار نکنم.

 

دکتر باران دوست :در جلسات قبل از بچه ها اگر بپرسید دو سه تا شغل را انتخاب نمی کنندیا دکتر یا مهندس یا خلبان بعد که بزرگتر می شوند تعداد مشاغل بیشتری در شاخه های تحصیلی بعد از وارد شدن به جامعه که محاسنش ظاهرا تفائت های بنیادی بین رشته ای که تحصیل کردند یا رشته ای که به عنوان شغلشون انتخاب کردند.

دکتر شهابی: دقیقا

آقای دکتر باران دوست: آره اجازه بدین یه چند دقیقه ای استراحت بدین به شما تا گلویی تازه کنید، به اضافه اینکه تعدادی پیامک به دستمون رسیده در همین دقایق اظهار نظر کردن در مورد شغل و رضایت شغلی یکی برای من جالبه که دقیقا توی گفتگوی بعدی باشی در میون می گذاریم.

(آنتراک)

دکتر باران دوست: برنامه تدبیر رادیو اقتصاد رو می شنوید ترجیحمی دم دقایقی کوتاه اما در مورد پیامک صحبت کنیم آقای دکتر 0912568 پیامک زدن 09128058 – 09197669- 0935251 – 09128662 این پیامک آخری جالبه 09128662 فرمودن خانم خانه داری هستم چرا به رضایت شغلی ما توجه نمی کنید جالبه ما معمولا شغل را خانه داری رو به عنوان رو به عنوان شخص.

آقای دکتر شهابی: شخص نمی دانیم

آقای دکتر باران دوست: شاید خیلی دقت نمی کنیم بهش از همین جا به هنر خانم های خانه دار سلام و عرض ادب دارم میدونم این دقایق دقایقی که دارند اسباب غذا و قوت ظهر گاهی یا میان روز را باید بگیم فراهم می کنند امید دارم در عین حالی که دارید آشپزی رو انجام می کنید به برنامه

 

مدیریت منابع انسانی رادیو اقتصاد هم گوش کنید امیدوارم شما هم صاحب کسب و کار می شوید به غیر از خانه داری بفرمایید آقای دکتر نظرتون

آقای دکتر شهابی:خانه داری که فرمودید تو اقتصاد چون پولی دریافت نمیشه شخص حساب نمیشه یه مثلی در اقتصاد میگن که آرام است با آشپزی ازدواج کرد        افت کرد چون وقتی با آشپزش ازدواج کرد قطعا می شه همسرش و خانم خونه که حالا اگه خونه دار باشه وقتی آشپزی می کنهپولی دریافت نمی کنه آشپز همسری است.

آقای دکتر باران دوست: ولی حالا فارغ از شوخی که با آرام ایست که دارین بعضی از مشاغل ماهیت آنها جوری است که عملا 24 ساعته در گیر اون شخص می شید.

دکتر شهابی: مثلا!

دکتر باران دوست: مثل نگهبانی  که در محل کارشون اقامت دارند یعنی شب رو اونجا می خوابن روز اونجا بی خوابی نمی دونم اونا طول 24 ساعت شبانه روز درگیر اون حرفه هستند.

دکتر شهابی : مثل رانندگان ماشین های سنگین چون شب اونجا کار می کنند

دکتر باران دوست:ماشین های سنگین

دکتر شهابی: چون شب اونجا کار می کنند و روزشون هم     از کارست که دیشب انجام دادند باید استراحت کنند.

دکتر باران دوست: بعضی از مشاغل فکر می کنند کار طراحی هم انجام می دهند اینها هم جزو مشاغل هستند که در طول 24 ساعت شبانه روز جاهایی دهی متمرکز است.

 

حتی گاهی اوقات می گن اون شغل رو میبینیم خواب اون طرح رو می بینند بنابراین یه مقداری دشوار می شد این افراد و در عین حال احساسم به این که خیلی از آنها توی پیامک هایی که برای مافرستادن گلچین کردن آنها دشوار شده برای ما چون هیچوقت اینقدر پیامک نرسیده بود در این پیامک ها اشاره شده به اینکه احساس رضایت دارن از کار چون کار دست خودشون و خودشون می توانند کار را خودشون انتخاب کنند سوق بدن و هدایت کنند نقص این هم داریم یعنی کننده است اما مایل هستم ادامه بدیم گفتگو را پیرامون موارد دیگر فکر می کنید روی انتخاب شغل بایدقبل از اینکه درس بخوانید و وارد دانشگاه شوید یا قبل از اینکه وارد حرفه ای شوند انتخاب کنند باید بهش توجه کنند تا بعدا رضایت شغلی آنها پایین نیایند.

دکتر شهابی: عرض کنم که راجع به مطلبی که فرمودید کا را 24 ساعته داشته باشند بعضی مشاغل هستند که شاغل آنها عاشق شغلشه که واقعا 24 ساعته عجین با اون شغل هست در اون.

موارد     و خیلی جالبه دیگه نمی گن شغل و شاغل – شاغل از شغل به عنوان یک تفریح لذت می برد دقیقا شما به شاغلینی که انسانهای موفق هستند در محدوده های هنری – مهندسی – طراحی – معلمی – گویندگی بعضا

آقای دکتر باران دوست: آره بعضی از آنها

آقای دکتر شهابی: نگاه بکنید

آقای دکتر باران دوست: حتی تفکیک شغل از ماهیت رفتاری آن آدم سخت میشه مثلا

آقای دکتر شهابی:نگاه بکنید

 

آقای دکتر باران دوست: دقیقا – مثلا یک نفر که عکاسه و حرفه ای دارد عکسبرداری را شغل انتخاب کرده دوربین همراهشه و توی اون سفر داره عکاسی کنه.

آقای دکتر شهابی:دقیقا

آقای دکتر باران دوست:بعدا ممکنه این عکس ها را به فروش برسونه یا مثلا یه کارهایی کسب درآمد داشته باشد.

آقای دکتر شهابی: حالا اون هنرش      من یه مثال مهندسی سخت تر بزنیم یک مهندس طراحی که عاشق شغل مهندسی طراحی است دقیقه که در واقع تعطیل میشه باز به فکر اون پروؤست که در اون پروژه اون طراحی را فرض کنید که چه طوری اون پیج رو ، رو بکنم اون       فنی رو ما چه جوری قرار بدهیم پس یکی از پیشنهادات من در رابطه با شغل و شاغلی برای شنوندگان عزیز این است که واقعا شغل را انتخاب کنند منهای درآمد هایش عاشق اون شخص باشند و از انجام آن لذت برند آیا       شاغل اون شغل هستند این یکی از مثال های واضح

من دکتر باران دوست: بسیار خوب اتاق فرمان ما بسیار نگران شنوندگان نازنینی هستیم که الآن مشتاق معرفی کتابمون هستند بنابراین نمه شنوندگان را منتظر بگذاریم نه اتاق فرمانمان را.

آقای دکتر شهابی: خواهش می کنم

آقای دکتر باران دوست:ما حیفمون میادتوی برنامه تدبیر وقتیکه می خواهیم کتاب را معرفی کنیم به بهانه ی معرفی کتاب یادآوری نکنیم که تلاش باید بشه کوشش کنیم و از هر راهی که می توانیم به توسعه فرهنگ مطالعه در کشورمون کمک کنیم کتاب بخریم کادو ببریم مهم در اختیار دیگران قرار

 

دهیم خودمون مجلات را بخریم کتابها را بخریم در جریان اخبار انتشارات کشورمان قرار بگیریم و بتوانیم از آنها برای توسعه افکار خودمون افکار سازنده ای که کشورمون را به سمت ایران 1404 سوق میده استفاده کنیم.

کتاب پیشنهادی امروز برنامه تدبیر یک کتاب کاملا کلاسیک در حوضه ی رفتار سازمانی که تحت عنوان مدیریت رفتار سازمانی است که توسط پال هرکسی            : رشته تحریر دراومده و جناب آقای دکتر علی عناب وند آن را ترجمه کرده اند این کتاب شکلهای مختلف و مباحث در حوضه ی رفتار سازمانی مورد بررسی قرار داده و فاکتورهائیکه روی آنها تاثیر دارند را اشاره کرده اند قطعا می دانیم که بحث رضایت شغلی هم یکی از موضوعاتی که در دانش مدیریت رفتار سازمانی آنرا طبقه بندی می کنیم و در مباحث مدیریتی آموزش می دهیم. خواندن کتابهای مدیریت رفتار سازمانی که ما نوشته                    را معرفی کردیم و سایر نویسنده ها رو که ما معرفی کردیم به هر حال هر کدام آنها ارزشمند است و خواندن آنها مغتنمم.

آخرین دقایق تدبیر را در حالی پی می گیریم که امیدواریم بتوانیم موضوع رضایت شغلی را که این همه مورد توجه شما مخاطب محترم بوده که آن را روی موج fm ردیف 98 مگاهرتز از رادیو اقتصاد شنیدین به یک سرانجام مقبول برسونیم. آقای دکتر من ترجیح می دم کوتاه کنم صحبت را و این 3 – 4 دقیقه باقیمانده را دراختیار شما بگذارم.

آقای دکتر شهابی: تمنا می کنم – این سرانجام مقبولی که می فرمائید از نظر من به عنوان اونیکه حالا از دوریه مقداری تجربه شغلی دارم در بحث رضایت شغلی اگر واقعا بخواهیم صحبت کنیم

 

زیرساختش ایناست که همانطور که دیروز پریروز در      صحبتها عرض کردماین که min از درآمد را ID مالی را برای پرسنل و کارمندان و حتی مدیران فراهم کنیم و پس از اون و در کنار اون هست که می توانیم در موردش صحبت کنیم البته قطعا مدیران این ابزار دستشون هست که اگر بعد از ارتقاء مالی و فراهم کردن سطح استاندارد درآمد برای کارکنان با رضایت شغلی و انگیزش و وجدان کاری را ندیدند آن را قطع کنند یا به راه دیگری بروند ولیکن وجود min درآمد و ID مالی ضروری است در این مباحث رفتار سازمانی – من در مورد روش و فرآیند انتخاب شغل که روی پارسونس همانطور که عرض کردم بعنوان پدر راهنمای شغلی و حرفه ای در ادبیات مدیریت در واقع رضایت شغلی در دنیا مطرح هستند را یه گریزی بهش می زنیم ایشون یه تاگام را

آقای دکتر باران دوست: فقط خاطرتون باشه چینی زمان 2-3 دقیقه ای

من دکتر شهابی:حتما من      می گم ایشون 3 تا گام را معرفی کنند گام اول: شناسایی کامل از توانایی ها – استعدادها- رغبتها و محدودیت های افراد- کسی را که شما می خواهید معرفی کنید برای شغل اول بایستی بدانید چه توانایی و استعدادهایی دارد چی رغبت داره خودش و چه محدودیتهایی داره برای خودش یک مثال حالا من هر کدام را توضیح می دهم اگر نرسید برنامه فردا که آخرین برنامه است تکمیل می کنیم گامهای بعدی را.

آقای دکتر باران دوست:انشالله.

 

 

 

عنایت بفرمایید که یک کارگر ساده که فرضا برای شهرداری کار میکنه پیکور می زند دستگاه هایی که پیکور که آسفالت سوراخ می کند شاید شماره شده باشد فجیح هم گوش خراش تق تق تق تق مشغول به کار 8 ساعت در روز خوب قطعا کسی که

دکتر باران دوست: مته بادی هم اسم می برند ازش به عنوان مته

دکتر شهابی: حامد پیکور کلیه چون مشکلهای مختلف و ماشین آلات

دکتر باران دوست: شکلهای مختلف

دکتر شهابی: ماشین    هست و دستگاههای پیکور و حامد رون کوچکش

دکتر باران دوست: بله بله

دکتر شهابی: کسی که این شغل را به عهده دارد حتما گوش خراشه شرایط کار سختی  داره رضایت شغلی فراهم کردن برای همچین کارگری سخته باید درآمدش کافی باشه در واقع بهش هدست بدن برای قرار دادن در گوشش.

دکتر باران دوست: حالا این توی شهر کار می کنه مشابه آن در جاده سازی در راه سازی استفاده می شود.

دکتر شهابی: بله بله خوب ما چون توی شهر می بینیم رد میشیم می بینیم چقدر سخته شما حساب کنید خودمون بگذاریم جای آن کارگر مدیریت اومدن خوش فکری به خرج دادند بر اساس این فرآیند پارسونز افرادی که ناشنوا هستند برای این کار پیشنهاد دادند.

 

 

دکتر باران دوست: یعنی اون ناشنوایی را به عنوان یک فرصت تبدیل می شود و به ناشنوا پیشنهاد دادند و من در ایران دیدم هر مرکز کارآفرینی ناشنواها را در مشاغل شغلی از نظر اصولی زیان آور برای افراد عادی پیشنهاد می دهند دو گام دیگر می مونه برای فردا.

دکتر باران دوست: اگر اجازه می دهید چون فرصت امروز برنامه ی ما خاتمه پیدا کرد اجازه بدهید فردا دعوت کنم شنوندگان محترم را فردا ادامه این گفتگو را با آقای دکتر شهابی شنونده باشند قطعا سعی می کنیم موضوع گسترده و رضایت شغلی را به یک سرانجام برسانیم اجازه می خوام قبل از اینکه برنامه را خاتمه دهم تشکر خاصی داشته باشم از جناب آقای میلاد بختیاری که در جایگاه مدیریتی یک شرکت کنار ما هستند در طول برنامه و دائم نقطه نظرات خودشون را به ما پیامک می زنند و از شما هم تشکر می کنم که شنونده ی برنامه تدبیر بودید فردا همین ساعت تقریبا ادامه می دهیم گفتگومون رو با آقای دکتر شهابی پیرامون رضایت شغلی و امیدوارم اون سرانجامی را که دنبالش هستیم فردا بهش برسیم. برنامه امروز رادیو اقتصاد حاصل تلاش مریم مستوفی تهیه کننده ، روشنک بهرام زاده صدابردار، و من رامبد باران  ذوست و سردبیر برنامه تا فردا که آخرین برنامه تدبیر این هفته را تقدیم شما می کنیم.

روز خوش و خدانگهدار

 

 

با تشکر از خانم راشين شادالويي که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

+ نوشته شده در  پنجشنبه بیست و یکم اردیبهشت 1391ساعت 21:40  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

تدبیر در سایت اخبار مهندسی صنایع ایران

+ نوشته شده در  جمعه پانزدهم اردیبهشت 1391ساعت 20:54  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۲۰۰- یازدهم بهمن ۱۳۹۰: دکتر بابایی ،‌موضوع : توسعه منابع انسانی بررسی مالزی

 

بنام خدا رامبد باران دوست هستم از برنامه تدبیر رادیو اقتصاد، خدمتتان سلام و عرض ادب دارم.

 براساس آموزه های دینی که از حضرت رسول(صلوة الله علیه) به ما رسیده، ما باید سعی بکنیم بگردیم در دنیا و ببینیم چه الگوهای آموزشی را و چه الگوهایی را که درس آموزه های آنها به درد کشور ما می خورد، استفاده بکنیم و پیدا کنیم و از آنها بهره بگیریم.

 

آنچه در این هفته سعی کردیم برای شما ارائه کنیم در واقع  برگرفته از همین حدیث نبوی است.

 

میهمان برنامه ما از عزیزانی هستند که هم تحصیلاتشان و هم بخشی از زندگی شان را در کشور مالزی گذرانده‌اند و مالزی را به این جهت انتخاب کردیم که به غیر از آموزه های عملی ایشان، کشوری است که در طول سال های گذشته مسیر روبه رشدی را به خوبی طی کرده، شاید بحث توسعه منابع انسانی شان برای ما آموزه هایی داشته باشد که به راحتی بتوانیم از آنها استفاده کنیم.

میهمان این هفته برنامه ما، آقای دکتر داود بابایی، مدرس دانشگاه و مدیر منابع انسانی یکی از موسسات آموزش عالی آزاد کشورمان هستند.

 

دکتر رامبد باران دوست:

آقای دکتر سلام، روز شما بخیر، به برنامه خوش آمدید.

 

دکتر داود بابایی:

بسم الله الرحمن الرحیم

من هم عرض سلام دارم خدمت شما و همکاران محترمتان و شنوندگان محترم برنامه.

 

دکتر رامبد باران دوست:

آقای دکتر ما پیرامون توسعه منابع انسانی و رفتارها و تجاربی که در کشور مالزی شما شاهد آن بودید، خیلی صحبت کردیم. به نظر می رسد که هرچه وارد این فضا شدیم رفتیم و دیدیم آموزش نکته کلیدی و مشترک ؟؟ همه اینها است. خیلی از ما سوال شده در پیامک هایی که دفعات قبل از برنامه پخش شد و به ما پیامک زدند شنوندگان که خود توسعه منابع انسانی را هم معرفی کنید اگرچه من یادم است که چند ماه قبل اصلا یک برنامه مشخص را یک هفته به توسعه منابع انسانی پرداختیم، اما بد نیست به روی خواسته شنوندگان که باز هم به توسعه منابع انسانی و تعریف آن اشاره ای بکنیم.

دکتر داود بابایی:

بله، همانطور که خدمتتان در برنامه اول عرض کردم، خود مدیریت منابع انسانی یا در چهار زیرشاخه اگر بخواهیم دسته بندی کنیم، یکی انتخاب کارکنان است، مرحله دوم ما جایگزاری کارکنان و انتخابی که انجام دادیم در موقعیت های مناسب از این افراد استفاده کردیم، بحث می شود، مرحله سوم توسعه منابع انسانی و مرحله چهارم می شود حفظ و نگهداری این افراد، البته من با اجازه شما مورد پنجم را هم اضافه کنم که جانشین پروری را هم من جزء مدیریت منابع انسانی اضافه می کنیم در بحث. منتهای مطلب خود توسعه منابع انسانی با توجه به گسترش هایی که یافته در همان دانشگاهی که ما بودیم کاملا از این زیرگروه خارج شده بود و در دانشکده education آن قرار گرفته بود، در دانشکده تعلیم و تربیت آن داشت توسعه منابع انسانی انجام می گرفت. علت گستردگی آن هم بخاطر سه زیرشاخه ای است که در خود توسعه منابع انسانی قرار می گیرد، یکی بحث Training یا همان آموزش است، بحث دوم، بحث مسیر پیشرفت شغلی یا ما به آن می گوییم و مسیر آخرین مطلبی که است و بسیار بسیار مهم است در سازمانها یا اودی سازمانی توسعه سازمانی است که مطرح می شود.

 

دکتر رامبد باران دوست:

بسیار خب، این فضای توسعه منابع انسانی که آقای دکتر اشاره می کنید، تقسیم بندی ای هم برایش می شود ارائه کرد؟

 

دکتر داود بابایی:

ببینید، توسعه منابع انسانی را تقسیم بندی ای که عرض کردم خدمتتان آموزش، مسیر پیشرفت شغلی و اودی سازمانی یا توسعه سازمانی. منتها من اجازه می خواهم از خدمتتان چون من سازمان های متفاوتی رفتم احساس می‌کردم که من نه دید درستی نسبت به منابع انسانی دارم، نه دید درستی نسبت به توسعه منابع انسانی، علت اصلی آن هم این بود که من خاطرم است که به یکی از سازمان ها رفته بودم...

دکتر رامبد باران دوست:

در ایران یا همانجا(مالزی)؟

 

دکتر داود بابایی:

در ایران، وقتی که از آنها پرسیدم که خب شما قرار است  دعوت کرده بودند چون می خواستند یک مدیر منابع انسانی استخدام کنند، از من دعوت کرده بودند که مشاوره بدهم که چه شرایطی را بایستی مدیر منابع انسانی داشته باشد بعد به آنها گفتم که مدیریت منابع انسانی یعنی مدیر منابع انسانی. گفتند بله. بعد وقتی که با آنها صحبت کردم احساس کردم که آنها در ذهنشان منابع انسانی فقط همان کارکنان است. آقای مدیری که نشسته بود به ایشان گفتم که (آقای مدیر معاون همان سازمان بودند) گفتم خود شما جزء منابع انسانی سازمان لحاظ می شوید یا خیر؟ برای ایشان تعجب برانگیز بود، کمی نگاه کرد،گفت بله، گفتم قرار است شما مدیر منابع انسانی بیاورید. حالا مدیر منابع انسانی قرار بود زیر نظر خود این شخص کار کند. یک لحظه ماند و گفت مدیر منابع انسانی؟! یعنی من قرار است برای خودم مدیر بیاورم؟! گفتم بله، مدیران منابع انسانی وقتی شما می آورید از ریاست سازمان گرفته تا پایین ترین رده های سازمانی شما مدیر می آورید منتها تفاوتی که ریاست سازمان با مدیریت کل دارد این است که وی قرار است بخش های مختلف را با هم هماهنگ کند، مدیر منابع انسانی قرار است که برنامه های شما و تک تک افرادتان را مدیریت کند و مهمترین آن توسعه خود شما است. تا زمانی که این دید در سازمان های ما است که مدیران را سوای منابع انسانی می بینیم، هر کاری که می خواهیم انجام دهیم می رویم دنبال این هستیم که کارکنانمان را چطور توسعه دهیم توسعه کارکنان را داشته باشیم، آموزش کارکنان را داشته باشیم، نقاط کلیدی را ما فراموش می کنیم.

 

دکتر رامبد باران دوست:

که خود مدیران هستند.

دکتر داود بابایی:

خود مدیران، خود مدیران آیا جزء منابع انسانی هستند یا خیر؟ پس وقتی ما مدیر منابع انسانی می آوریم اولین مطلبی که داریم مدیران می شوند منابع انسانی ما. خب در مورد این مدیران هم ما بایستی آزادی عمل را به مدیریت منابع انسانی بدهیم که این برنامه را داشته باشند و توسعه ی...

 

دکتر رامبد باران دوست:

آقای دکتر ببخشید، به این صورت باشد که خیلی از مسائل تحت تاثیر قرار می گیرد؟! من این تجربه را خود خیلی سال است که دارم. برای مدیران، آموزش می گذاریم. آموزش ها خیلی متفاوت است، هر وقت که دلشان بخواهد سر کلاس می آیند، دلشان نخواهد نمی آیند، در کلاس هم که هستند با موبایل صحبت می کنند، بودنشان در کلاس های آموزشی به معنی آموزش گیرنده بودنشان نیست، به معنی این است که شأنیت مدیر اینجا نزول اجلال کرده و آمده اینجا و اصلا حواسشان به آموزش نیست بعد اصلا در کیس هایی که در کلاس مطرح می شود و همکاری هایشان. خیلی جاها ما نمونه های خیلی عجیبی را شنیدیم و دیدیم و تجربه های خیلی بدی را هم در این زمینه ها داریم برای مدیران.

 

دکتر داود بابایی:

ممنونم که من را به آن نقطه ای که می خواستم برسم، رساندید. دقیقا مشکل همین جا است، چون مدیران خودشان را جزء منابع انسانی نمی دانند و تمام برنامه ها را. در حالی که در مالزی به این نقطه رسیده است. نقطه اول را مدیران می بیند می گوید مدیران یعنی منابع انسانی اصلی من اینها هستند. اگر من بتوانم اینها را آموزش دهم اگر من بتوانم اینها را... ببینید در هر بخشی که شما دارید در بخش های متفاوت یک سازمان که در حال فعالیت هستند ممکن است مدیریت فروش باشد مدیریت روابط عمومی باشد و... اگر شما بتوانید مدیران توسعه یافته بگذارید، 80 درصد مشکل مدیر منابع انسانی را حل کرده اید.

دکتر رامبد باران دوست:

خب بگذارید الان این سوال را بپرسم، که وقتی می گوییم مدیر توسعه یافته یعنی چه کسی؟ چه ویژگی هایی دارد؟ بعد حالا نمونه های مالزی را هم که آنجا تجربه دارید بگویید؟ اما قبل از آن ببینیم اتاق فرمان برایمان چه تدارکی دیده اند، بعد پاسخ شما را بشنویم.

 

در خدمتتان هستیم با برنامه تدبیر رادیو اقتصاد دانشی که سعی می کنیم مدیریت منابع انسانی را در آن آموزش دهیم و امیدواریم که تا به امروز توانسته باشیم نکات کلیدی و مهمی را که لازم است به شما منتقل کرده باشیم.

 

میهمان این هفته برنامه ما آقای دکتر داود بابایی هستند، مدرس دانشگاه و مدیر منابع انسانی یکی از موسسات آموزش عالی آزاد کشورمان.

 

آقای دکتر در مورد در واقع مدیر توسعه یافته سوال کردم قبل از این موسیقی کوتاهی که شنیدید:

 

دکتر داود بابایی:

خواهش می کنم. من جمله ای را از جناب آقای دکتر چمران عرض بکنم...

 

دکتر رامبد باران دوست:

شهید چمران؟

دکتر داود بابایی:

بله، می فرمایند که من نمی دانم تخصص مهمتر است یا تعهد؟ ولی فردی که تخصص ندارد و کاری را قبول می‌کند باید در تعهدش شک کرد.

 

مدیر توسعه یافته را من فکر می کنم یک مطلبی از آن را با این جمله می‌شود پیدا کرد، یعنی فردی که واقعا تخصص این قضیه را داشته باشد و از طرف دیگر این را هم بر خودش بقبولاند که اگر آن کار را نمی تواند انجام دهد بیاید و بگوید که من نمی توانم. این مهمترین شاخص به نظر من در مرحله اول برای این قضیه است، مرحله بعدی که من می دانم به نظر من مدیر توسعه یافته کسی است که به حرفه اش تعهد داشته باشد، نه به سازمان خود. شاید برای خیلی از مدیران این تهجب برانگیز باشد که یک مدیر منابع انسانی می گوید که آقا شما به جای اینکه تعهد به سازمان داشته باشید، تعهد به حرفه خود داشته باشید. وقتی که آن فرد، فرد حرفه ای است مدیر، مدیر حرفه‌ای را ما انتخاب کرده ایم، این مدیر به جای اینکه بیاید به سازمان خود تعهد داشته باشد به حرفه اش تعهد داشته باشد مثل دقیقا این می ماند که موقعی که شما 100 را داشته باشید، 90 هم می شود با آن داشت. مدیری که به حرفه خود تعهد داشته باشد، مسلم بدانید که به سازمان خود هم تعهد دارد. این دو شاخص عنوان مطلب من است.

 

دکتر رامبد باران دوست:

گفتن این دو شاخص خیلی ساده است آقای دکتر ولی فضایی که اولا بتوانیم آن را تشخیص دهیم یا ابزارها و مکانیزم هایی که از طریق آنها این دو شاخص را ارزیابی کنیم و مدیر را تشخیص دهیم و انتخاب کنیم یک طرف قضیه است و طرف دیگر این است که حالا بهر حال ما مدیران را لحظه اول که اینها مدیر نیستند، بچه کوچکی بودند در مدرسه ای، دبستانی و ... یک فرآیندی طی شده است تا در سن 3 سالگی، 40 سالگی و 50 سالگی یک مدیر تربیت شود، این 30 سالی که طی شده، 40 سالی که طی شده و 50 سالی که طی شده چه شکلی است؟

 

دکتر داود بابایی:

این بحث کاملا دو قسمت می شود، یکی بحث ما همانطور که گفتم بحث تجربه را شما وارد عمل می کنید، یکی هم بحث آموزش های تخصصی است که ما امروز می بینیم. من در برنامه اول گفتم کشور مالزی می آید و رشته‌های مدیریت خود را کاملا مجزا می کند، یک برنامه ریزی ویژه، یک سرمایه گذاری ویژه انجام می دهد یعنی چه؟ یعنی مدیریت شده است... ببینید مدیری که هم تجربه داشته باشد هم علم مدیریت داشته باشد، بسیار بسیار عالی است. ما خیلی وقت ها مدیرانی را می آوریم که فقط علم مدیریت دارند ولی تجربه را ندارند بعد می‌گوییم کار نشد، این دلیل بر ضعف آن علم نیست، ضعفش بخاطر عدم تجربه آن مدیر است. ما منکر آن ضعف نیستیم و خیلی وقت ها...

 

دکتر رامبد باران دوست:

یعنی ما فارغ التحصیلان رشته های مدیریتی را استفاده می کنیم که تجربه مدیریت را ندارند. این سوالی را که می خواهم بپرسم، سوالی است که خیلی از شنوندگان به ما پیامک زدند، بارها و بارها به شکل های مختلف که آقا شما می گویید یک دانشجو برود درس مدیریت بخواند خیلی ها به ما پیامک زدند که ما به برنامه شما علاقه مند شدیم که برویم درس مدیریت بخوانیم. چه وقت باید تجربه کنیم تجربه را که دانشجو در دانشگاه اصلا روش های تدریس در دانشگاه یا اصولا مبتنی بر تجربه نیست مهارت آموزی در آن اتفاق نمی افتد یا اگر جایی یک نفر هم قرار باشد مبتنی بر مهارت آموزی تجربه را فراهم کند اتفاقی که می افتد این است که بهرحال تمایل عام روی آن نیست که آن اتفاق بیفتد.

 

دکتر داود بابایی:

بله، من توصیه ام برای محققین کشور، این است که چون این کار جای دیگر انجام شده است این توصیه را می کنم برای دانشجویانی که الان پای صحبت های ما نشسته اند این توصیه را می کنم بد نیست. زندگی مدیران موفق این کشور را پیگیری کنند، چون در کشورهای دیگر این کار انجام شده است. وقتی پیگیری می کنند می بینند که این مدیران موفق افرادی بودند که فعالیت های دوره های دانشجویی آنها، فعالیت های بسیار بسیار ویژه ای بوده است یعنی دوره دانشگاه فعالیت هایی بسیار خاص... دانشجویی نبوده که فقط مسیرش به دانشگاه، کتابخانه و منزل ختم شود، این مسیر را نرفته است. اینها فقط در همان دوره فعالیت های دانشجویی قوی ای داشتند چون بالاخره همانطور که گفتم تجربه عامل بسیار مهمی است، ایراداتی که بایستی پیدا بکنند و نقاط ضعفی که دارند بایستی بررسی کنند، در آن دوره بررسی کرده اند، اینها یکی از مواردی است که می گویم خدمتتان. مورد بعدی که شما می بینید این است که فکر می کنم اگر یک مقدار وارد آن فضا شویم، بد نباشد، یک مرتبه ما با افرادی مواجه می شویم که وقتی وارد سازمان ها می شوند می گویند من لیسانس مدیریت هستم، فوق لیسانس مدیریت هستم یا دکترای مدیریت هستم. همین اندازه که من وارد این سازمان شده ام فقط بابت همین حضورم در این مکان باید مبلغ nتومان حقوق به من بدهید، فقط به واسطه اینکه من اینجا هستم، قرار نیست کار دیگری هم انجام دهم.

 

دکتر رامبد باران دوست:

خب این صرفا فقط در رشته مدیریت اتفاق نمی افتد؟

 

دکتر داود بابایی:

خیر، همه رشته ها.

 

 

 

 

دکتر رامبد باران دوست:

من کسی را می شناسم که چهار ماه است پدر ما را درآورده که دارد مثلا یک فوق لیسانس می نویسد یا پایان نامه فوق لیسانس خود را کار می کند  همه کارهای عالم بشریت را تحت تاثیر قرار داده است. والله ما هم پایان نامه ارشد نوشتیم، رساله ی دکترا نوشتیم، اینقدر داستان نداشتیم که این همه حرف و حدیث روی آن است.

 

دکتر داود بابایی:

بله

 

دکتر رامبد باران دوست:

یعنی این ادعایی که به آن اشاره می کنیم را می گویم.

 

دکتر داود بابایی:

بله، این مساله را بایستی حل کنیم که آقا اگر قرار است که شما مدرکی گرفته... در هر رشته فقط هم بحث مدیریت نیست، خیلی از رده های کارکنان را هم که طبق فرمایش شما می بینید طرف در همین اندازه که لطف دارد به سازمان و آمده و همین جا نشسته...

 

 

دکتر رامبد باران دوست:

این غرور نیست اینکه یک نفر بگوید آقا من دارم لطف می کنم این کار را انجام می دهم یا چون مثلا دارم فوق لیسانس می گیرم، هم فوق لیسانس دارم آمدم کنار شما، اصلا آن مدرک، ادعا، این غرور اینها یکجوری کنار هم در سازمان جنس زشتی را پیدا نمی کند؟

 

دکتر داود بابایی:

من فکر می کنم این ذهنیتی است که برای خود این فرد ایجاد شده است.

 

دکتر رامبد باران دوست:

یعنی خود فرد، خودش را بزرگ کرده است؟

 

دکتر داود بابایی:

خودش...

 

دکتر رامبد باران دوست:

ولی قدش این نیست.

 

 

دکتر داود بابایی:

واقعا این نیست یعنی بجای اینکه همت بکند زحمت بکشد شما نگاه کنید وقتی زندگی خیلی از مدیران را نگاه بکنم فراز و نشیب های بسیار زیادی در فعالیت هایشان داشته اند. شاید فرد بخاطر اینکه مدیر منابع انسانی موفق شود من در حوزه خودم خدمتتان عرض می کنم از کوچکترین کارهایی که در سازمان انجام می شود در رده پایین ترین رده ها هم بخواهند آن را انجام دهند این بایستی مطلع باشد این کار را حتی خودش هم انجام داده باشد درک بکند طرف مقابل چه احساسی نسبت به آن دارد، درست شد. این یک طرف قضیه بعد افرادی که اینجوری هستند خیلی جالب توجه اند چون من با آنها خیلی برخورد کرده ام در رده های مختلف سازمانی این قضیه برایشان یک توهمی ایجاد می شود که اگر من از این سازمان بروم، سازمان زمین می خورد. این را من به عنوان مدیر منابع انسانی وقتی کار می کنم به همه کارکنان به همه مدیران بگویم اصلا حضور یک سازمان اگر قرار باشد به واسطه رفتن یک فرد این سازمان کنفیکون شود، بهتر است که اصلا آن سازمان نباشد چون اصلا سیستم نیست آن سازمان.

 

دکتر رامبد باران دوست:

عکس آن چه؟ عکس آن که اشخاصی که مدعی این هستند که مثلا حضور من است که اینجا اتفاقاتی می افتد و..

 

دکتر داود بابایی:

خب همین را عرض می کنم خدمتتان. یعنی بینید برای خود این فرد توهمی ایجاد شده که بله اگر ایشان برود سازمان زمین خورده است پس آن بحث جانشین پروری که ما آنجا مطرح کرده ایم، این است که مدیرانی که آنجا هستند اولا این را داشته باشند: 1- به حرفه خود متعهد باشند، به جای اینکه به سازمان متعهد باشند، بعد این را هم قبول کنند که اگر من... درست است من منابع سازمانی این سازمان هستم، اگر قرار شد سازمان را ترک کنم این سازمان نیست که زمین می خورد، این من هستم که زمین می خورم. این باعث می شود که شما پیشرفت کنید یعنی چه؟ یعنی روز به روز من به عنوان مدیر منابع انسانی احساس کنم که باید چیزی را یاد بگیرم هر روز هم نیاز به توسعه دارم تا اینکه به یک نقطه برسم که نه این آخرین نقطه است و من ایستاده ام در این نقطه و هیچ کس دیگر نه به پای من می رسد...

 

دکتر رامبد باران دوست:

بگذارید یک سوال عام تر از شما بپرسم، شما دارید در رویکرد مدیر منابع انسانی این را اشاره می کنید، آیا در سایر مشاغل این اتفاق نمی افتد؟ سایر مشاغل دائم در حال آموختن ها باشند، دنبال این باشند که خودشان را رشد دهند و از آن توهم خودساخته ای که فکر کنند حالا یک فوق لیسانس گرفتند، حتی دکترا گرفتند، نمی دانم کمتر یا بیشتر یک ادعاهای عجیب و غریبی را گاهی اوقات دارند، این فقط برای رشته مدیریت است یا سایر رشته ها هم است؟

 

دکتر داود بابایی:

به صورت عام. من گفتم بحث را ببریم به سمتی که آن سوالی که شما فرمودید برسیم به یک نقطه ای که حالا فقط عام این را مطرح کنیم، یعنی در همه رده ها، کارکنان در همه رده ها هستند و مدیران در همه رده ها هستند، یعنی اگر مدیر به یک نقطه ای برسد که حالا دیگر این آخرین نقطه است. ببینید مالزی به اینجا نرسیده، مدیران مالزی من ندیده ام به اینجا برسند. استاد راهنمای من یک خانم فکر می کنم حول و هوش نزدیک به 67 سالش بود، خیلی جالب بود ایشان بازنشست شده بود و باز در حال ادامه دادن بود. یکبار از من دعوت کرد که شما یک برنامه نرم‌افزار آماری را می دانید و بیایید این را به من آموزش دهید. استاد من بود.

 

دکتر رامبد باران دوست:

یعنی استاد به دانشجوی خود می گوید که بیا و چیزی را به من یاد بده؟

 

دکتر داود بابایی:

این را به من آموزش بده، این را شما بیا سر کلاس من و من به دانشجویان من... و این را هم حتی انجام داد که این را که من سر کلاس حضور دارم به من و بقیه دانشجویان من آموزش دهید. در این رده رسیده است. خودش را در نقطه بالا نمی بیند خودش را نمی بینید اینجا است که می گوییم آن آموزش است یعنی اگر ما بتوانیم افراد را به آن نقطه برسانیم که آقا این من هستم که هر روز نیاز دارم چه توسعه ... توسعه وقتی که ما بحث آن را می کنیم گفتم که اگر بخواهیم بحث های دینی آن را هم لحاظ کنیم بحث اخلاقیات آن است، تربیت دینی آن است، خیلی موارد را ما در کشورمان داریم با توجه به فرهنگی که می خواهیم این را انجام دهیم. توسعه متوقف نمی شود اصلا جایی برای توقف نیست از لحاظ علمی است، از لحاظ تجربه است و به افراد یاد بدهیم واقعا اگر این را افراد یاد بگیرند که استعدادهای من چه هست؟ آیا بگذارید من این را بگویم واقعا من خواهش دارم از کارکنان محترمی که حداقل پای صحبت های ما نشسته اند و در رده مدیریت هستند اگر در یک سازمانی هستند که در آن سازمان دارد فرد می‌رود و در آن سازمان دارد یک حقوقی را دریافت می کند خود او برآوردش این است که 8 ساعت دارد کار می‌کند، 5 ساعت کار مفید برای آن سازمان ندارد، من خواهشم این است که آن سازمان را ترک کند، چون به خودشان ضربه می زنند یعنی کارمندی که آنجا کار می کند به واسطه اینکه... ما خیلی از جاها داریم حالا من داشتم میزان کار مفید را در ایران بررسی می کردم تا به قراری که با همدیگر داشتیم و نگاهی که می کردم نمی گویم این آمارها درست یا نادرست، ولی می گویم یک مرتبه شما می بینید که یکی از خبرهایی را دیدم که مثلا میزان خوردن نهار و حالا صرف چای ساعتی که داریم بیشتر از وقت مفیدی است که بعضی از کارکنان برای آن لحاظ می کنند. من دارم می گویم اگر این کارمندی که وارد شده سیستم به ترتیبی برایش چیده شده است که در یک دوره ای است که پیک کاری دارد خیلی خوب کار می کند، منتها در یک دوره ای است که پیک کاری او کم شده است، داریم اینجور شغل ها را، این فرد بایستی خودش را آموزش دهد، خودش را بالا بکشد اگر نتوانست این کار را انجام دهد چه مدیر چه کارمند، بهرحال با شناختی از حضرتعالی من دارم فکر می کنم برای شما تقریبا قابل لمس است...

 

دکتر رامبد باران دوست:

اختیار دارید...

 

دکتر داود بابایی:

می گویم که واقعا استفاده از زمان انشاءالله در جلسه آخر ما آخرین صحبت ما خواهد رسید به بحث مدیریت زمان. مدیریت زمان مان را به ترتیبی داشته باشیم که بتوانیم از لحظه به لحظه خود در مرحله توسعه استفاده کنیم.

 

دکتر رامبد باران دوست:

بسیار خب، ببینیم اتاق فرمان چه برایمان تدارک دیده اند، برمی گردیم گفتگو با آقای دکتر بابایی را پیرامون توسعه منابع انسانی پی می گیریم.

 

بسیار خب همچنان با ما باشید در برنامه تدبیر در رادیو اقتصاد.گفتگوی این هفته یمان اگر خاطرتان باشد توسعه منابع انسانی و الگوهایی که از آن در همه جای دنیا می توانیم استفاده کنیم. انتخاب ما کشور مالزی بوده به جهت اینکه آقای دکتر بابایی، میهمان برنامه هم آنجا مدرک تحصیلی مقطع دکترای خود را دریافت کرده اند و هم اینکه چند سالی را اقامت گزیده بودند.

 

خب، آقای دکتر برگردیم به بحث آموزش و توسعه منابع انسانی، به نظر می رسد این بحث آموزش و توسعه منابع انسانی خیلی به هم تنیده اند اگر چه شما یک بحث تقسیم بندی توسعه منابع انسانی هم می فرمودید هم آموزش را گفتید هم راهکارهای در واقع شغلی را و هم اودی، توسعه سازمانی، توسعه منابع  نمی دانم اینها را جاهایی باید از هم تفکیک کنیم، تداخل هم در آن پیش نیاید. من می خواهم خدمتتان این سوال را مطرح کنم که الان خیلی به نظر می رسد که بحث آموزش گسترده پیدا کرده است، در خیلی از سازمان برنامه ریزی دارند تقویم سالانه دارند در عین حال که خیلی از سازمان ها تقویم سالانه دارند بعضی سازمان های دیگر ما جدید می شنویم که مثلا واحد منابع انسانی در حال شکل گرفتن است، واحد آموزش در حال شکل گرفتن است واحد نمی دانم شکل های مختلف تازه در حال راه افتادن هستند و ارائه کردن آموزش به شکل های مختلف آن است، اما چیزی که دغدغه خاطر من است و این را بارها در شکل های مختلف برنامه مطرح کرده ام، ما آموزش هایی که می دهیم آموزش ها صرفا جنبه اطلاع رسانی دارد، همانطور که روزنامه ای خوانده می شود و اطلاعاتی کسب می شود، همانطور که یک برنامه تلویزیونی دیده می شود و اطلاعاتی کسب می شود، خیلی از این کلاس ها هم جنبه اطلاع رسانی دارد، مهارت آموزی ظاهرا در آن اتفاق نمی افتد. در لایه مدیران هم که بدون تعارف گفتم خدمتتان. خیلی از کلاس‌های مدیران را که شرکت می کنم می بینم که مدیر با آن شأنیت مدیریتی خود در کلاس درس حاضر شده است از خاطر خود برده که آموزش گیرنده است موبایلش روشن است و وسط جلسه یک دفعه انواع و اقسام زنگ های موبایل به صدا در می آید و آهنگ های مختلف، بعد جلسه در کلاس هایشان ادامه پیدا می کند مذاکره می کنند کارهایی از این قبیل که اصلا نه شأن آن کلاس است همه اینها نشان می دهد که آموزش ها، آموزش نیست شاید فقط به خاطر اینکه ساعت پر شود. در توسعه منابع انسانی نمونه هایی که شما خارج از کشور دیدید، چطور بود؟

 

دکتر داود بابایی:

یکی از کارکردهایی را که من در پایان نامه دوره دکترا کار کرده ام بحث ؟؟؟ آموزش بود. دقیقا روی دو تا از بانک های ایران هم این کار شد. من فکر می کنم اگر پاسخ بدهم مشکل شما هم حل شود جالب اینجا بود که نتیجه ای که ما در روی این دو بانک انجام شد و گرفتیم این بود که آموزش هایی که مدیران، کارکنان فرق نمی‌کرد رده های متفاوتی بودند که داده می شد منطبق بر نیاز اینها نبود ما اگر قرار است آموزش را بدهیم ابتدا باید بیاییم یک نیازسنجی بکنیم و ببینیم نیاز اینها چه هست. خاطرم هست که با خانمی که 23 سال سابقه داشتند و مدیر یکی از این شعبات بودند صحبت می کردم که گفت الان برای من آمدند ساعت 4 تا 5:30 بعد از ظهر من بایستی از شعبه ساعت 3 حرکت کنم و حالا برای من ساعت 4 تا 5:30 بعد از ظهر کلاس حسابداری یک گذاشتند دردی که من داشتم این بود بعد که من رفتم به این بانک ها قسمت آموزش این گزارش ها را درآوردم براساس پیگیری که من از 40 تا 50 شعبه ای که انجام داده ام این نتایج حاصل شده خیلی جالب است و قابل توجه برای من این بود که مسوولین آموزش آن دقیقا این را می دانستند کاملا اشراف داشتند.

 

دکتر رامبد باران دوست:

یعنی این آموزش به درد این نمی خورد؟

 

دکتر داود بابایی:

کاملا به این قضیه اشراف داشتند یعنی این آموزش است ولی به واسطه اینکه فقط گزارشی را آماده بکنند و به رده های بالای سازمان ارائه بدهند که ما داریم کار آموزش را انجام می دهیم، این کار داشت انجام می شد. حالا از آن طرف فرمایش شما اگر قرار باشد ما مهارت آموزی را برای اینها بگذاریم خب این نیاز دارد ما نیازسنجی هایی را روی رده های متفاوت انجام دهیم خب این یک مقدار سرمایه گذاری می خواهد این یک مقدار وقت کارشناسی می خواهد خیلی وقت ها ما کارهایمان  ابتر هست بخاطر اینکه نمی آییم کارهای ابتدایی انجام دهیم اگر در خارج از کشور می بینید که می آید سرمایه گذاری می کند روی بحث آموزش خود چون سرمایه گذاری کرده نیازسنجی درست را انجام داده و حالا می گوید که من می آیم این کار را انجام می دهم برای مدیران خود در این رده برای کارکنان خود این موارد را داشته باشم. این می شود یک آموزش درست. و الا که ما یک نسخه ای را می پیچیم برای کلاس حضرتعالی و می گوییم که مدیران بیایند مثلا کلاس این مدیریت را بگذرانند. خب آن فرد که اینجا می آید یا برایش قضیه توجیه نشده یا اصلا مطابق با نیازهایش نیست اگر مطابق با نیازهایش است خیلی خب. یکی از دوستان ما که رشته توسعه منابع انسانی را می خواند یکی از شهردارهایی بود که در یکی از شهرستان ها فعالیت می کرد می گفت یک دوره آموزشی را برای شهردارها گذاشته بودند و اساتید دانشگاه را دعوت کرده بودند که بیایند برای بچه ها صحبت کنند و دوره آموزشی را داشته باشند بحث زلزله و غیره بود مدیریت بحران بود. میگفت جلسه اول دوم و سوم اکثرا ما می دیدیم که بچه خلاصه یا می خوابند یا اینکه همان فرمایش شما دارند با موبایل صحبت می کنند جلسه آخر من بلند شدم و گفتم که در کلاس ما شهردار محترم بم هم تشریف دارند ما می توانیم از ایشان خواهش بکنیم آن تجربه ای را که داشتند و موقعی که زلزله آمد این را برای ما باز کنند می گفت کل چیزهایی که برای ما ماند از کلاس ها...

 

دکتر رامبد باران دوست:

همین خاطره تعریف کردن...

 

دکتر داود بابایی:

خاطره ها بود. می گفت مواردی می گفت که شما در هیچ مثلا کتابخانه ای در کتابی پیدا نمی کنید که آقا این گروه هایی که مثلا آمدند برای کمک چطوری اصلا اینها را مدیریت بکنید که آمدند کمک کنند گفت هیچ وقت بحث نمی شد.

 

دکتر رامبد باران دوست:

چیزی که در نالج منیجمنت Naleg Management  در موردش صحبت می کردند؟

 

 

 

دکتر داود بابایی:

بله، پس ببینید ما وقتی که می گوییم آموزش خیلی جاها می آیند سازمان ها هزینه های هنگفتی را انجام می دهند ولی می بینند که خوب نشد اگر خوب نشد بخاطر اینکه مسیر ابتدایی را درست نرفتند یعنی اگر مسیر ابتدایی با توجه به نیازها باشد این می تواند مشکلی را هم که شما فرمودید را حل کند.

 

دکتر رامبد باران دوست:

بسیار خب بگذارید بحث پرشنونده معرفی کتاب را داشته باشیم برگردیم ببینیم که چقدر وقت داریم هزار تا سوال ناگفته و ناپرسیده را هم داریم که با شما در میان بگذاریم.

 

کتابی که امروز می خواهم خدمتتان معرفی کنم یک کتاب استراتژیک است عنوانش هم استراتژیک است کتاب پیشنهادی امروز برنامه ما عنوانش است مدیریت استراتژیک منابع انسانی تالیف آقای آرم استرانگ و ترجمه یکی از مترجمین صاحب نام رشته مدیریت یعنی آقای دکتر اعرابی. هم از آقای پروفسور آرم استرانگ شما می توانید منابع متعددی پیدا کنید هم از ترجمه آقای دکتر اعرابی کتاب های بسیار زیادی را که همه یشان هم کتاب های خوب هستند. بهرحال خواندن کتاب مدیریت استراتژیک منابع انسانی به قلم پروفسور آرم استرانگ و ترجمه آقای دکتر اعرابی را برای امروز به شما پیشنهاد می کنیم.

 

دقایق پایانی برنامه تدبیر و باز هم گفتگو که گل انداخت زمان ما خاتمه پیدا کرد.

 

آقای دکتر بگذارید دو سه دقیقه ای که وقت داریم این سوال را از شما بپرسم که ما وقتی صحبت از توسعه منابع انسانی می کنیم صحبت از آموزش می کنیم صحبت از هزینه های آموزشی و سرمایه گذاری آموزشی مقایسه می کنیم کشورهای پیشرفته را با خودمان و کشورهای در حال توسعه را سایر کشورهای اسلامی را و نمونه هایی که بهرحال برای رسیدن به ایران 1404 برایمان مهم است خیلی هم وقت نداریم 13- 14 سال آینده را و نکته ای که وجود دارد این است که ما هر وقت از اینها حرف می زنیم یاد سازمان می افتیم و سازمان هم در ذهنمان براساس آن پیش فرض های قبلی جایی است که حتما خیلی بزرگ است یک ساختمان خیلی بزرگی دارد ده ها و صدها و هزاران پرسنل دارد، در سطح مغازه ها و کسبه چطور؟

 

دکتر داود بابایی:

اجازه می دهید من کمی پایین تر بیاورم؟

 

دکتر رامبد باران دوست:

پایین تر از کسبه(با خنده)

 

دکتر داود بابایی:

از کسبه، چون این بحث را من در کلاس توسعه منابع انسانی در حضور پروفسور ابوداود کسی است که راه اندازی کننده رشته توسعه منابع انسانی دانشگاه در مالزی بود که ما در آن دانشگاه بودیم اصلا رشته توسعه منابع انسانی را ایشان راه اندازی کرده بود این مطلب را عنوان کردم و از ایشان سوال پرسیدم گفت بگذارید نیم ساعتی روی این بحث کار کنیم.

 

 

دکتر رامبد باران دوست:

ما نیم ساعت وقت نداریم فقط دو سه دقیقه وقت داریم.

 

دکتر داود بابایی:

من همین را خدمتتان می گویم من نمی گویم کسبه من می گویم بحث خانواده ما خیلی وقت ها باید خانواده را به عنوان سازمان ببینیم و من از بزرگی این صحبت بگویم که فرزندان ما آن می شوند که ما هستیم اگر ما آمدیم در سازمان خانواده را به عنوان خانواده خودمون بعنوان یک سازمان دیدیم بیاییم رده های بالاتر کسبه بیاییم رده های بالاتر سازمان ها بیاییم در سطح جامعه قبول کنیم که بچه های ما کارکنان ما کسانی که دارند با ما کار می کنند آن می شوند که ما هستیم یعنی اگر ما درست کار کنیم اگر ما حرفه ای کار کنیم بچه های ما هم همین می شوند اگر ما صادق باشیم بچه های ما همین می شوند هر ترتیبی که مدیر احساس کند که خودش است بچه های خودش خواهند شد، آن موقع هست که توسعه منابع انسانی گل می کند یعنی تازه متوجه می شویم که بله من باید توسعه پیدا بکنم قرار نیست ما حرف بزنیم من این گونه باشم بچه ام هم این گونه می شود. در کسبه هم باز به همین ترتیب است یعنی در سازمان هایی که هستند مدیر آن مغازه که هست بایستی آن گونه باشد که دوست دارد خود کارکنانش هم همینجوری باشد پس اگر خودش هم اینجوری باشد آن هم ردیف می شود. چون وقت کم بود من هم کم گفتم.

 

دکتر رامبد باران دوست:

بسیار خب البته خوبی برنامه ی ما این است که یک مقدار توالی در آن معنادار است، یعنی اگر فرصت نکنیم برنامه‌ای را امروز به سرانجام مطلوب برسانیم، شنونده‌ها می دانند که روزی می توانند این را پیگیری کنند مخصوصا شنبه تا چهاشنبه که دائم برنامه ها در حال پخش است تکرار این برنامه ها هم ساعت 12:30 شب پخش می شود و هم اینکه سعی می کنیم اگر موضوعی ناقص ماند با یک کارشناس یک روز دیگر،  با یک مهمان دیگری یا هفته‌ی دیگر آن را به سرانجام برسانیم خصوصا چیزی هم از دستمان در نمی رود وقتی شنونده ها پیشنهاد می دهند روی همه این پیشنهادات برنامه ریزی می کنبم. من در حال حاضر سعی می کنم پیرو درخواست شنونده ها برنامه ریزی کنم برای توسعه ی آموزه هایی که می توانیم از توسعه ی منابع انسانی در چین داشته باشیم و ببینیم چه چیزهایی را می توانیم از آنها دریافت کنیم.

 

از اینکه شنونده برنامه امروز بودید از شما سپاسگزاریم. از همکاران خودم که در تهیه این برنامه من را یاری کردند هم سپاسگزارم. مریم مستوفی تهییه کننده و ستاره حمیدی صدابردار که من رامبد باران دوست را در تهیه برنامه یاری دادند.

 

روز خوش، حق نگهدارتان.

 

 

با تشکر از خانم  سمانه پروازی نسب که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

+ نوشته شده در  جمعه پانزدهم اردیبهشت 1391ساعت 12:6  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۹۹- دهم بهمن ۱۳۹۰: دکتر بابایی ،‌موضوع : توسعه منابع انسانی بررسی مالزی

 

به نام خدا، رامبد باران دوست هستم از برنامه ی تدبیر رادیو اقتصاد، خدمت شما سلام و عرض ادب دارم.

امیدوارم بتوانیم همراه خوبی برای شما در این دقایق باشیم در عین حال که آرزوی قلبی من این است که ساعات

خوبی رو تا این لحظه پشت سر گذاشته باشید.اگر خاطرتون باشه برنامه ی تدبیر به طور مشخص روی مدیریت منابع

انسانی تمرکز موضوعی دارد علاووه بر اینکه سعی میکنیم هر هفته رو یک موضوع اختصاص بدهیم این هفته دنبال

این هستیم که پیرو آموزه های دینی چه نکات و درس آموزه هایی از سایر کشورها میتوانیم داشته باشیم که برای

کشورمان ارزشمند باشد.با مهمان برنامه پیرامون یکی از کشورهای آسیایی شرقی داریم صحبت میکنیم.

 

آقای دکتر داوود بابائی مدرس دانشگاه و مدیر منابع انسانی یکی از موسسات آموزش عالی ازاد کشورمون که این هفته قبول زحمت فرمودند و ما افتخار این رو داریم که در خدمتشون باشیم.

 

دکتر رامبد باران دوست:

 اقای دکتر سلام روز شما بخیر به برنامه ی خودتون خوش امدید.

 

دکتر داوود بابایی:

 بسم الله الرحمن الرحیم .من هم سلام عرض میکنم خدمت شما وهمکاران گرامیتان و همه ی شنوندگان محترم.

 

دکتر رامبد باران دوست:

 سلامی خاص باید داشته باشید به شنونده ها به لحاظ اینکه خیلی از آنها در طول روزهای گذشته بدون اینکه حتی ما یاداوری کنیم نسبت به برنامه اظهار لطف کردند پیامک فرستادند و خیلی از نکاتی که خودشان در کشور مالزی که شما هم یاداوری کردید  تجربه کردند تجاربشان را برای ما منتقل کردند و با پیامک فرستادند. آقای دکتر روز شنبه و یکشنبه که در خدمت شما بودیم اموزه های مختلفی را پیرامونشان  صحبت کردیم اما نکته ی مشترک همه ی حرفا یا ته همه ی حرفا اگر بخواهم به صورت عامیانه بگویم این است که برمیگردد به آموزش،آموزش نیروی انسانی تا به توسعه ی منابع انسانی برسند و نیروی توسعه یافته کشور توسعه یافته رو شکل بدهند.به نظرم میرسد شاید این توسعه یافتگی و آموزشی الزاما در سطح مشاغل نباشد یعنی یک اموزش گیرنده ای که وارد سازماندهی شده  سن اش شده 20 یا 22 سال یا 25 سال 30 سال 40 سال و.... این دیگر یک بخشی از ذهنش شکل گرفته است،شخصیتش، رفتارش، آیا آموزش در مالزی برای توسعه ی نیروی کار و توسعه ی منابع انسانی شان صرفا متمرکز بر نیروی انسانی است که وارد صنعت و کسب و کار شده یا پیش از اون هم اتفاق هایی اتفاق می افتد که مقدمه چینی لازم رو برای آموزش های سال های بعد افراد میکند.

 

دکتر داوود بابایی:

تشکر میکنم از سوال بسیار عالی که فرمودید چون معمولا بحث که پیش میاد بحث آموزش کارکنان را میبینیم

و قبل این این قضیه را ممکن است ازش کوتاهی بشود.توی دو جلسه قبل هم من خدمتتون عرض کردم اینها یک

بحثی را داشتند روی بحث کودکان و فرزندانی که در خانواده ها هستند به صورت ویژه دارند سرمایه گذاری

میکنند و خب عامل اصلییش هم همکاران شما در بخش صدا سیمای مالزی برنامه ها را دارند انجام میدهند.منتها من کسب اجازه میخواهم از شما که وارد آن بحث سیستم آموزشی رسمی اش بشویم که بحث آموزشی در حوزه ی اموزش و پرورش هست.

 

دکتر رامبد باران دوست:

یعنی مدارس؟

 

دکتر داوود بابایی:

بله مدارس.شاید برایتان جالب توجه باشد در انجا مدارسی دارد به نام international ، مدارس بین المللی، خب شاید در کشور خود ما هم داشته باشیم من حداقل اطلاعی ندارم مثلا یک شعبه یا شاید دو شعبه داشته باشه. ولی شما در انجا میتوانید به وفور مدارس international را ببینید.

 

دکتر رامبد باران دوست:

یعنی چی مدارس international ؟

 

دکتر داوود بابایی:

یعنی مدارسی که بچه های ایرانی ،فرزندانی که دانشجو بودند مثل من که آنجا بودم و دخترم که میرفت و بچه هایی که از کشور های اسلامی دیگر آمده بودند در  ان مدارس حضور دارند،بچه های خود مالاییایی ها حضور دارند،چینی ها حضور دارند،هندوها حضور دارند و از استرالیا خیلی ها هستند که می ایند برای کار کردن، و از کشورهای متفاوت را جمع میکند در مدرسه وسیستم مدرسه چه جوری هست حالا، میتواند خود مالایی ها را راه اندازیش بکنند، هندی ها راه اندازیش بکنند، چینی ها راه اندازی کنند، یا از کشور های پیشرفته بیایند و در انجا شعبه بزنند و این مدرسه را راه اندازی کنند. اینها به عنوان مدارس international هستند و Grade یا درجه‌بندی هم میشود با توجه به Gradedهایی که داشته هزینه هایش هم متفاوت است. در یک کلام اگر من بخواهم خدمتتان عرض کنم سیستم آموزش غیر متمرکز را در بحث آموزش پرورش ایجاد کردند یعنی این مدارسی که کار می کند لزوما نیازی نیست که محتوای آموزشی همان مدرسه ای که مثلا 30-40 متری آن طرف تر کار میکند را کار کند. این از بخش محتوا، وقتی از لحاظ فیزیکی شما بخواهید نگاه بکنید چه در مدارس دولتی شان چه مدارس international فضاهای آموزشی که شما میبینید سرمایه گذاری ویژه ای در آن شده است یعنی از لحاظ زمین های ورزشی از لحاظ کلاس های درسی و تکنولوژی هایی که اینها وارد کلاس هایشان کردند، وقتی که من میگویم سرمایه گذاری کردند در آموزش شان از مهدکودک شما بگیرید و بیایید در آموزش و پرورش و آموزش عالی دقیقا این را لمس میکنید که آنجا یک سرمایه گذاری ویژه انجام شده است.

 

دکتر رامبد باران دوست:

بسیار خب داشتم در این مورد فکر میکردم که در این مدارس چه آموزش میدهند که وقتی این فرد بزرگ شد در کسب وکار به دردش بخورد؟

 

دکتر داوود بابایی:

الان ما در سیستم نظام آموزش پرورش مان طرح جدیدی که عنوان شده ما آمدیم گفتیم که آموزش پرورش سابقمان را برداریم بحثمون این باشد، 6 کلاس، 3 کلاس و 3 کلاس.

 

دکتر رامبد باران دوست:

بله سیستم 6 3 3 را انتخاب کنیم.

 

دکتر داوود بابایی:

واقعا عاجزانه خواهشم از مسولین این است که پای صحبت ها هستند و شنوند ای هست که وقتی یک جوی حاکم میشود مثلا می خواهیم یک خودرو بسازیم یک روز موتورش را برمیداریم، یک روز بدنه را عوض میکنیم، موتور را میگذاریم روی بدنه‌، نامه را عوض میکنیم، شما تغییری نمی بینید. مثلا ما میبینیم خودرویی که با بدنه ی سال 67 یا 68 بوده الان داریم باز تولید میکنیم.

 

دکتر رامبد باران دوست:

 با یک موتور دیگری با یک صندلی دیگری.

 

دکتر داوود بابایی:

اسمش را عوض کردیم. در آموزش پرورش هم همین است احساس من میگوید، یعنی ما آمدیم چه کار کردیم گفتیم قبلا 5، 3 ، 4 باشه حالا میگوییم 6،3 ،3 این تحول نیست ببینید ما می خواهیم این سیستم متمرکز را حفظ کنیم یعنی بچه هایی که در جوامع روستایی دارند کتابهایی را که میخوانند با بچه های شهری،محتوای آموزشی همان باشد و ما این را بتوانیم نگه داریم از انور هم انتظار داریم که خب پیشرفت های خاصی هم کنیم ولی آنجا نمی آیند اینکار را بکنند من نمیگویم این اعتماد نیست در کشور ما، نگاه شاید یک نوع نگاه دیگری هست ولی اعتماد میکنه به مدیران مدارس اعتماد میکنه به معلمین میگوید نیازی نیست من محتوای آموزشی را برایتان طراحی بکنم شما یک مدرسه هستید خودت محتوای آموزشی را طراحی کن چون این فضا ایجاد شده در کنار این فضا مدیران اجازه پیدا میکنند که مثلا میگویم وقتی که شما آمدید مدرسه ی international را طراحی کردید احساس شمای مدیر این است که این دانش آموزی که دارید پرورش می دهید قرار هست که در آینده جز مدیران مطرح باشه.پس محتوای آموزشی را هم با همان میسنجید.

 

دکتر رامبد باران دوست:

خب آقای دکتر من دارم نگاه میکنم که من الان در یک جایی زندگی میکنم یک جای فرضی در یک بخشی از کشور که حالا آموزش پرورش اجازه داده مدارس آنجا برای خودشان محتوای آموزشی را تعریف کنند خب من باید کلی جست و جو بکنم از بین 10 تا مدرسه ای که بچه ام را آنجا ببرم آموزش ببینه و ثبت نام بکنم ببینم کدام با محتوای من شهروند میخواهم تطابق دارد؟ نکته ی دوم خود این یک بی نظمی ای را ایجاد نمیکند؟یک تشدد آموزشی را ایجاد نمی کند؟ یکپارچگی آموزش در نسل آینده را از بین نمیبرد؟ به این سوال و پاسخ فکر بکنید برمیگردیم و جواب اقای دکتر بابایی را در این زمینه میشنویم.

 

دکتر رامبد باران دوست:

برنامه ی تدبیر را میشنوید با اقای دکتر داوود بابایی مدرس دانشگاه و مدیر منابع انسانی که البته ایشان هم دکترا و هم سالهایی از زندگیشان را در کشور مالزی گذراندند و دریافت کردند و یاداوری بکنم که پیرو آموزه های دینی مان دنبال این هستیم که بگردیم در دنیا ببینیم که چه چیزهایی باعث رشد و تعالی کشورمون میشود و از آنها استفاده کنیم برای توسعه منابع انسانی مان.آقای دکتر در مورد مدارس international مالزی اشاره فرمودید و اینکه انها اجازه دارند برای خودشان محتوای آموزشی را تعریف کنند، این contextها یا در ادبیات contactهایی که ممکن است از آنها استفاده کنیم اما من سوالم این بود که این باعث تشدد تصمیم‌گیری برای والدین در ثبت نام بچه هایشان نمی شود یا باعث بی نظمی آموزشی در تربیت نسل آینده کشور نخواهد شد؟

 

دکتر داوود بابایی:

بله خدمتتون عرض کنم که من در صحبت های قبل عرض کردم خدمتتون که اینها یک سری گرید هایی را معرفی

کردند با توجه به هزینه ای که شما توانایی پرداخت را دارید.

 

دکتر رامبد باران دوست:

یعنی والدین باید شهریه بدهند بابت این مدارس اینجوری نیست که مجانی باشد بر اساس قانون اساسی؟

 

دکتر داوود بابایی:

بله به این شکل است، اما مدارس دولتی پولی را دریافت نمیکنند منتها مدارس international که شروع به کار میکنند مدرسه خصوصی هست مثل مدارس غیرانتفاعی که ما اینجا داریم آنها به نام مدارس international شروع میکنند به فعالیت و هر مدرسه با توجه به محتوای آموزشی و کلاس های آموزشی که دارد اساتیدی که از خارج از خود مالزی می آورد و ارائه میدهد قیمت ها خیلی متفاوت است.

 

 

 

دکتر رامبد باران دوست:

یعنی حتی معلم این مدارس هم ممکن هست که غیربومی باشد.

 

دکتر داوود بابایی:

بله. در کشور استرالیا یکی از مدارسش کنار یکی از رودخانه های زیبای هست و فکر میکنم جز گران ترین مدارس است خب این Grade دارد یعنی سازمان آموزش و پرورش انجا تعریف میکند که این مدرسه با این نام Gradeآن a می باشد درجه و رتبه ای که میدهیم این است.

 

دکتر رامبد باران دوست:

شما وقتی میگویید گرید من یدفعه یاد ستاره در هتل داری می افتم، 4ستاره، 5ستاره، و... همین اتفاق را در نظام آموزشی شان را مثلا ستاره می دهند، 3 ستاره یا 5 ستاره و.... مدرسه ی 5 ستاره یک سری ویژگی ها را دارد و هزینه اش و امکاناتش، اساتیدش که با 4 ستاره یا 3 ستاره فرق دارد.

 

دکتر داوود بابایی:

بله. منتها چون شرایطی که ایجاد شده شرایط رقابتی هست وقتی وارد مدارس دولتی انجا میشوید شما چیزی را نمی‌بینید که کم گذاشته باشند البته من اینجا جا دارد که از اساتید و معلمان خوب کشورمان تشکر کنم با تمام نقاط ضعفی  که داریم چون دختر خود من دو سال در مدارس international درس خواند واقعا سطح کیفی آموزشی که معلمان ما اینجا ارائه میدهند اصلا قابل مقایسه نیست با آنجا.

دکتر رامبد باران دوست:

الان دارید تعارف میکنید یا اینکه به لحاظ اینکه خودتان به نحوی درگیر فضای آموزشی مدارس کشور هستید، به این صورت هوای همکاران خودتان را نگه میدارید؟

 

دکتر داوود بابایی:

خیر. این پتانسیل فراوانی است و من واقعا دلم میسوزد که ما اجازه نمی دهیم پتانسیل شکوفا شود. بچه های ایرانی که الان در مالزی هستند واقعا گل کرده اند یعنی در سطح دنیا.

 

دکتر رامبد باران دوست:

خب این سیستم آموزشی این اجازه را می دهد. ما در سیستم اموزشی مان حتی در دانشگاه خیلی سخت میتوانیم فضای خلاقیت را برای بچه هایمان فراهم کنیم حتی کلاسهایی که خلاقانه می خواهیم اداره کنیم خود بچه ها در مقابل آن مقاومت میکنند.

 

دکترداوود بابایی:

بله. حالا خودم به عنوان یک فرد نوعی که آنجا بودم و تدریس داشتم فضا جوری هست که من این اجازه را پیدا کردم که کارگاه های آموزشی برای این بچه ها در مورد مقاله نویسی و بقیه موارد رو ایجاد بکنم خب این پتانسیل را ما اینجا داریم و واقعا حیف هستش که بخاطر اون سیستم متمرکز اموزشی که داریم از این غفلت کنیم.

حالا فرمودید که ایا یکپارچگی ایجاد میشود؟ بله. وقتی که شما می ایید این کار را انجام میدهید و اهداف مشخص شده کاملا به صورت شفاف، یکسری از این مدارس رو اجازه نمیدهند حتی شما به عنوان ولی وارد بشوید در مرحله ی اول.

دکتر رامبد باران دوست:

یعنی والدین اجازه ندارند مدرسه را ببینند؟ پس چه جوری ثبت نام بکنند؟

 

دکتر داوود بابایی:

همین دیگر، من سایت دارم کل موارد من را بررسی بکنید اگر میخواهید تازه آزمون ورودی بدهید در مرحله اول مثلا مبلغ 300 یا 400 هزار تومان به دفتر مرکزی ما در کوالامپور تشریف ببرید و پول را واریز کنید بعد تازه بیایید من هم شرایط خودم را بگویم با آزمونی که بچه داده است

 

دکتر رامبد باران دوست:

خب این دقدقه ی کلاه برداری را ایجاد نمیکند برای والدین؟

 

دکتر داوود بابایی:

نه.وقتی که معتبر هست وقتی که یک سری دفترچه هایی را به صورت بروشور ایجاد کرده بودند که توضیح داده بود همه ی اینها را شما می تونستید ببینید و سابقه ای که این مدارس دارد نگرانی برای شما وجود ندارد.تازه شروع به کار نکرده است که سالیان سال هست که فعالیت دارد.

 

دکتر رامبد باران دوست:

خب اقای دکتر در بحث های تبلیغاتی، البته من جوابش رو میشنوم اما گاهی اوقات فضای برنامه ایجاد میکند که اطلاعات را از طریق پرسیدن در اختیار شنونده ها قرار دهیم فضای تبلیغاتی گاهی اوقات در ایران به شکلی هست که ما تبلیغ را به ویژه ی خودمون تعریف میکنیم و میگوییم ما بهترین هستیم که داریم این سرویس را میدهیم و بزرگ ترین هستیم من در یکی از پیامک ها خاطرم هست که یک شهروندی از یکی از شهر های کشورمون پیامک زده بودند که ما بهترین شرکت دنیا هستیم  و بعد در یکی از برنامه ها ما تحلیل کردیم که اگر شما بهترین هستید بنا براین در سورتینگ اقتصادی درامد شرکت ها جایگاه داشته باشید، در 10 تا شرکت برتر دنیا هستید، در 100 تا شرکت برتر دنیا هستید. گاهی اوقات به نظر می رسد این تبلیغاتی که در موسسات انجام می دهند حالا نمونه ی واقعی آن همین مدرسه ای که شما در مالزی فرمودید، می گوید من سرانه ی فضای آموزشی ام به هر نفر آموزش‌گیرنده ممکن است مثلا 5 متر یا 10 متر باشد اینها جنسشان جوگیری که گاهی اوقات خودتان به آن اشاره می کنید یا ترفند تبلیغاتی نمی خواهم بگویم خدای نکرده اطلاعات غیرواقعی یا دروغ تبلیغاتی، در اینها قالب های منفی وجود ندارد؟

 

دکتر داود بابایی:

من می گویم مالزیایی ها استاد تبلیغات هستند یعنی اگر شما می بینید که این همه توریست توانسته اند جذب کنند بخاطر هنر اینها در تبلیغات است فرمایش شما کاملا درست است اصلا نمی توانیم ما بحث تبلیغات را چون بحث بیزینس فرق دارد یعنی علاوه بر اینکه بحث آموزش را دارد در بحث بیزینس نمی توانیم بحث تبلیغات را تعطیل کنیم مطمئنا باشید در تمام بحث های تبلیغاتشان یک مرتبه آنجا می شنوید که بزرگترین هتل دنیا بزرگ ترین مجسمه ی...

 

 

دکتر رامبد باران دوست:

مثلا آنجا 6 هزار و 600 تا اتاق دارد.

 

دکتر داود بابایی:

بله. این بزرگ ترین ها را خیلی جاها شما می شنوید و خیلی هم خوب کار می کنند روی این قضیه... بله

 

دکتر رامبد باران دوست:

ادعا نیست؟

 

دکتر داود بابایی:

یکسری از آنها که فقط اتاق دارند که وقتی می آید و می گوید بزرگترین هتل دنیا بله از لحاظ اتاق درست می گویید ولی از لحاظ اینکه شما بروید و هتل یک ستاره بگویید و دو ستاره می شود یعنی این بزرگترین را عنوان می‌کنند.

 

دکتر رامبد باران دوست:

در حوزه آموزشی وقتی آن مدرسه ای را می گویید که می گوید آقا من همه بروشورها را نوشته ام دل‌نگرانی من این است که آن بروشور خطاهای تبلیغاتی یا ترفندهای اطلاعات غلط در تبلیغات دادن باعث شود که مردم جذب آن مدرسه شما در کشور مثلا مالزی شوند و خب این بخش الگوی آن بیاید در ایران و خدای نکرده که فردا یکسری اشخاصی پیدا شوند که یکسری مدرسه درست کنند در ایران و یکسری تبلیغات هایی هم کنند که خب خیلی مطابق شأن فضای فرهنگی کشورمان نباشد.

دکتر داود بابایی:

به هر حال هیچ گلی بدون خار نمی شود کاملا فرمایش شما را قبول دارم و بحث کیفیت آموزشی را که من عنوان کردم از دید ما من باز این را تاکید کردم. ما این کیفیت آموزشی را دارم گفتم این سرمایه گذاری را اگر بتوانیم داشته باشیم بله مسلما پیدا خواهند شد در همان مدارسی هم که بودند که طبق فرمایش شما دقیقا این بود ولی خب بعد از مدتی عملکرد مدرسه باعث می شد یا آن فرد دانش آموز خود را آنجا نگذارد... ببینید منتها آنها روی مشتری‌مداری خیلی خوب کار می کنند یعنی واقعا نمی گذارند که شما ناراضی بخواهید از یک فروشگاه، از یک مدرسه برگردید علت ها را خیلی خوب جستجو می کنند روی هر چیزی که بهرحال برای مشتری مهم هست بررسی می کنند.

 

دکتر رامبد باران دوست:

من بعضی موارد را دیدم که حتی کار پژوهشی اتفاق می افتد در یک فروشگاهی دیدم وقتی وارد شدم تعدادی دانشجو ایستاده بودند بیرون فروشگاه و داخل فروشگاه و بررسی می کردند مثل تحقیقاتی که در کارشناسی ارشد و دکترا در ایران اتفاق می افتد پرسشنامه دستشان بود وقتی سوالاتشان را جواب دادم متوجه شدم که کاملا فرضیه تحقیق دارند و واقعا یک چیزی را آزمون می کنند یک جمع آوری اطلاعات دارند یک کارهای این چنینی را. اجازه دهید یک فرصت کوتاه را از اتاق فرمان بگیریم تا آقای دکتر زمان این را داشته باشند که ذهنشان را متمرکز کنند آماده برای سوال پرتعداد من را بعد بتوانیم برنامه را در خدمتتان پیش ببریم.

 

 

جمله ای کوتاه:

عملکرد مثبت کارکنان را که سبب پیشرفت سازمان می شود هرگز از یاد نبرید.

 

دکتر رامبد باران دوست:

خیلی خوشحالم این قسمت جدید هم به برنامه تدبیر اضافه شده خیلی هم مورد استقبال شما قرار گرفته از این بابت خوشحالم که توانستیم بعد از مدت ها بالاخره این خواسته شما را در ارائه جملات کوتاه و ارزشمند تامین کنیم. دوستان من زحمت کشیدند به این شیوایی و زیبایی آماده اش کردند.

گفتگویمان را ادامه می دهیم با آقای دکتر بابایی، مدرس دانشگاه و مدیر منابع انسانی یکی از موسسات آموزشی عالی آزاد کشورمان پیرامون الگوهایی که می توانیم از سایر کشورها بیاموزیم برای توسعه منابع انسانی. آقای دکتر به بحث در واقع ابزارهای آموزشی اشاره فرمودید که در این مدارس تجهیزات آموزشی خوبی را هم دادند. من به غیر از این مدارس چون حالا فرصت نکردم در سفری که به آنجا داشتم به مدارس سری بزنم چون اگر واقعا می رسیدم حتما این کار را می کردم در بعضی قسمت های توریستی شان شاهد تاسیس پارک های تکنولوژی بودم که اگر مردم بگردند حتما روی اینترنت خیلی از این نمونه ها را می توانند عکسهایش را پیدا کنند توضیحاتش را پیدا کنند. در این پارک خاطره خود من این است که بعد از دعوا و مرافعه بعد از سه ساعت که آنجا چرخیدم و واقعا عین یک کودک، کودک درونم زده بود بیرون و واقعا داشتیم بازی می کردیم آدم بزرگسال واقعا داشتیم بازی می‌کردیم با این وسایل بازی، با همه تکنولوژی هایی که می شود تصور کرد در دنیا وجود دارد، آنجا می شد بازی‌های مختلف را تجربه کرد، زلزله، معدن، باستان شناسی، برق و نفت، الکترونیک بازی های فکری و خودرو و انواع و اقسام اینها که همه یشان مبتنی بود بر در واقع اصول علمی بزرگسال وقتی وارد این تکنولوژی پارک می شد که قالب Fun، قالب شوخی و تفریح هم داشت خیلی جذاب بود کودکان که وارد می شدند کلی ذوق می کردند ما هم که بزرگسال بودیم بیشتر جنس کودک پیدا کرده بودیم آخر با دعوا و مرافعه ما را از آنجا بیرون آوردند اعتراف کنم این را چون اگر به خودم بود تا شب می ایستادم بازی می کردم با این وسایل. می خواهم بدانم در مدارس هم جنس به همین صورت است یعنی آزادی عمل را دارند بچه ها، آن بازی ها را داشته باشند بازی های تکنولوژیک را و از کودکی با  تکنولوژی روز آشنا باشند و استفاده کنند؟

 

دکتر داود بابایی:

آنجا در مورد مدارس که نه ولی من این توضیح را بدهم که مثل خود کشور ایران مدارس متفاوت است شرایطی که دارند ارائه می کنند برای مشتریان شان دانش آموزانشان شاید در یکسری از مدارس شما ببینید که خیلی کامل تر از آن چیزی که شما دیدید را حتی داشته باشند.

 

دکتر رامبد باران دوست:

جدی؟

 

دکتر داود بابایی:

بعضی از مدارسشان که عرض کردم خب بالاخره آن Grade که الان هست رتبه ای که آن مدرسه الان بدست می‌آورد در بعضی از مدارسشان هم شما وقتی که بروید مدرسه اینترنشنال هست ولی خب وقتی شما وارد می شوید احساس می کنید که فقط یک ساختمانی هست و حتی نسبتا فضای بازی و ساده ترین آن فضای بازی است آن فضای لازم را هم شاید ندارند پس وقتی که ما این را عنوان می کنیم ببینید درجه بندی های متفاوت است همه یشان را نمی توانیم بگوییم با این سیستم به روز تکنولوژی های به روز آورده و دارد ارائه می دهد.

 

 

دکتر رامبد باران دوست:

ولی من چون خودم آنجا شاهد بودم احساسم را و این توضیحی که مدارس مختلف را می فرمایید احساسم این است که مدارسی که تکنولوژی لازم را برای بازی تکنولوژیک را برای بچه ها فراهم نمی توانند بکنند، به چه صورت در ایران بچه ها را می برند پارک، سینما و اردو می آوردند در این تکنولوژی پارک با یک معلمی یک مربی دو نفر بچه های کوچک را همراهی می کردند و اینها هم ذوق می کردند البته کل این مجموعه را هم روی سرشان گذاشته بودند ولی واقعیت این است که جذابه استفاده از تکنولوژی را برایشان فراهم کرده بودند.

دکتر داود بابایی:

می خواستم به همین نکته برسم لزوما در مدارسشان این را ندارند ولی خب مدارس هم دارند به این سمت حرکت می کنند که تکنولوژی های نوین آموزشی شان را داشته باشند. ببینید از طرف دیگر من نمی دانم حالا جایی که شما تشریف بردید نحوه جذب برای این مکان ها است که چه مکان های تفریحی شان چه مکان های علمی شان. این نحوه جذب خیلی جالب است شاید مورد استفاده که فرمودید حالا افرادی که مدیران ما قرار بگیرند اینها یک شهربازی خیلی بزرگی را ایجاد کردند کنار همان هتل یعنی بزرگترین هتلشان نمی دانم آنجا تشریف بردید یا نه...

 

دکتر رامبد باران دوست:

اصلا یک شهری درست شده اگر اشتباه نکنم...

 

دکتر داود بابایی:

بالای کوه آنها ایجاد کرده اند و آن قسمت را خب می گویند بزرگترین هتل را ما داریم و شهربازی های متفاوتی که الان هست بعد ببینید سیستم جذبی که اینها دارند خیلی جالب است...

 

دکتر رامبد باران دوست:

جذب یعنی چه؟

 

دکتر داود بابایی:

یعنی بکشانند آنجا...

 

دکتر رامبد باران دوست:

آهان یعنی مشتری بیاید آنجا در این شهربازی بزرگی که الان خودش دیگر یک شهر است در واقع.

 

دکتر داود بابایی:

بله، به نوعی. یعنی ببینید شما وقتی آنجا می روید در یک مکانی قرار می گیرید که بالاخره باید یک مسیری را با تله‌کابین شما بروید و آن فضایی که شما را از بالای کوه می برند و در یک فضای سبز قرار می گیرید و این فرد می رود آنجا این فرد برای اینکه افراد را به آنجا بکشاند می آید در دو سه نقطه از مرکز شهرش شاید البته بیشتر 5 یا 6 نقطه از مرکز شهر در جاهای متفاوت شمال، غرب و شرق کوآلالانپور می آید مراکزی را می گذارد که بلیت آنجا را می فروشد..

 

دکتر رامبد باران دوست:

درسته.

 

دکتر داود بابایی:

بلیت آنجا را می فروشد. من الان خاطرم است که...

 

دکتر رامبد باران دوست:

یعنی دسترسی به مشتری برای رسیدن به آن شهر یا شهرکی که خارج از شهر است را آماده می کند.

 

دکتر داود بابایی:

بله همه چیز هم آنجا وجود دارد. لوازم بازی ای که دارد و اینها همه و همه... خب بلیت آنجا را می فروشد وقتی که بلیت آنجا را می فروشد آن موقع من خاطرم است که 12 الی 15 هزار تومان برای یک فرد شما پرداخت می کردید خب این پولی را که پرداخت می کند یکسری کپن در اختیار شما قرار می گیرد که با اتوبوس با آن کپن شما می‌توانید بروید با این مبلغ کم. رفت و برگشت...

 

دکتر رامبد باران دوست:

یعنی آن بلیتی که همانجا فروخته می شود اتوبوس هم در آن حساب شده است؟

 

 

 

دکتر داود بابایی:

اتوبوس است بعد تله کابین شما در آن موجود است و رفت و برگشتتان. بعد آن وقتی که می خواهید وارد آن شهربازی شوید که انواع و اقسام بازی ها را هم دارد، بلیت آن را هم دارید، یک عدد دستبند می زنند روی دست.. حالا می گوییم یک ...

 

دکتر رامبد باران دوست:

یک نوار کاغذی...

 

دکتر داود بابایی:

یک نوار بله نوار کاغذی را روی دست شما می زنند که مشخص کند شما پول را پرداخت کردید و وارد این شهر می شوید...

 

دکتر رامبد باران دوست:

من یادم است که روی بعضی از اینها بارکد داشت که هرجا از جلوی دستگاهی هم که رد می شد خودش اتوماتیک می خواند و نشان می داد بلیت پرداخت شده، کدام بازی ها استفاده شده و کدام بازی ها استفاده نشده و الی آخر...

 

 

 

دکتر داود بابایی:

یعنی شما از صبح ساعت 8:00 با مبلغ 12 الی 15 هزار تومان حالا آن موقع می گویم 12 هزار تومان می شد، وارد این شهر می شوید تا شب ساعت 10:00 شب. رفت و برگشت همه چیز محیا و مدیریت شده است. این کار را طرف انجام می دهد بعد ببینید میزان توریست هایی که به آنجا رفته اند چقدر است. نمی آید بگوید آقا اگر شما می خواهید برای این بازی شرکت کنید باید اینقدر پول پرداخت کنید. در کنار این حالا یکسری شرایط دیگر هم ایجاد می کند هتل و موارد دیگر را ایجاد می کند که به هرحال بحث های درآمدزایی خاص خود را دارد.

 

دکتر رامبد باران دوست:

اجازه می دهید برگردیم به آن بحث در واقع توسعه منابع انسانی و آموزش و تکنولوژی که روی اینها تاثیر دارد، اما قبل از اینکه این موضوع را با شما بیشتر باز کنیم اجازه دهید بخش پرشنونده و علاقه مند در واقع معرفی کتاب را داشته باشیم بعد برمی گردیم ادامه بحثمان با آقای دکتر بابایی را پی می گیریم.

 

کتابی که امروز می خواهم خدمتتان معرفی کنم عنوانش است پرورش رهبران موفق، این کتاب در حوزه کسب و کار تألیف شده است، یعنی رهبران کسب و کار و کسانی که با موفقیت می توانند رهبری کسب و کارشان را ادامه و شکل بدهند. کتاب پرورش رهبران موفق به قلم دکتر رحیمیان ترجمه و وارد بازار شده است. امیدوارم شما هم با خواندن این کتاب بتوانید کسب و کارتان را به درستی رهبری کنید.

 

دقایق پایانی برنامه امروز و لحظات آخر گفتگو با آقای دکتر داود بابایی، پیرامون الگوهایی که از توسعه منابع انسانی در سایر کشورها می توانیم برای کشور خودمان داشته باشیم، اطلاعات خوبی را در مورد کشور مالزی که آنجا هم تحصیل کردند و هم چند سالی را اقامت داشتند و زندگی کردند. آقای دکتر در بعضی از کشورهای دیگر به غیر از تکنولوژی پارکی که پارک بازی کودکان است به جای اینکه سرسره سوار شوند سوار سرسره ای می‌شوند که از اصول خب نمی دانم مثلا مکانیک به شکل دیگری از آن استفاده می شود، به جای اینکه فقط یک پله بخورد برود بالا و یک شیبی باشد که صاف پایین بیاید با یک ترفندهایی حالا مثلا یک پیچی دارد، انحنایی دارد یا مثلا اسکی را آنجا من تجربه اش را دیده ام خودرو را دیدم خیلی از این مسایل را، خیلی جاها هم قالب نمایش دارد. در بعضی از کشورهای دیگر مثل کشور امارات می دانم که این پارک ها به جای تکنولوژی پارک، پارک مشاغل است یعنی کودکان وارد غرفه غرفه هایی می شوند که هر غرفه اختصاص به یک شغل دارد، بچه می تواند لباس آن شغل را بپوشد و با وسایل ابتدایی آن شغل که به صورت اسباب بازی هم ساخته شده تمرین کند، بازی کند و آن شغل را تجربه کند. می تواند برود غرفه آتش نشان می تواند برود غرفه دندانپزشک می تواند برود غرفه نمی دانم باغبان و همه وسایل بازی آنجا فراهم شده و لباس پزشک را تنش می کنند لباس باغبانی را تنش می کنند و لباس آتش نشانی... این رویکرد و آن چیزی که شما از آن اشاره می فرمائید در فضای کودکان است. می خواهم بدانم این فضا تاثیری در واقع روی بزرگ شدن این بچه ها و انتخاب شغلشان و یا آن چیزی که در ذهن من و شما است بتوانیم به شنونده منتقل کنیم، توسعه منابع انسانی به چه صورت می شود؟

 

دکتر داود بابایی:

نکته قابل توجه برای من این بود که حالا نمی دانم علت آن چه بود، بسیاری از بچه هایی که آمده بودند در سطح تحصیلات عالی کارشناسی ارشد و دکترا ادامه دهند این بچه ها عمدتا بچه هایی بودند که دوره لیسانس را که تمام کرده بودند وارد بازار کسب و کار شده بودند شغل ویژه ای را داشتند و بعدش آمده بودند ادامه تحصیل را بدهند این را به نوعی حالا برداشتی که من کرده بودم دو تا عامل را می توانیم ببینیم یکی آموزش هایی است که اینها از قبل در مدارسشان دیده بودند و یک عامل بسیار بسیار مهمتر بحث اشتغال زایی است که اینها به واسطه توریست ها داشتند. ببینید آنجا هر چیزی که وقتی ما آنجا راه می رفتیم هر کاری که انجام می شد این را احساس می کردید که در کنارش پشت این قضیه دارد بحث توریست را می بیند اگر اشتغال زایی هایی که انجام می شود با نیازسنجی‌هایی که از توریست ها انجام داده در حال ایجاد یک شغل جدید است و افراد را آورده و وارد بازار کار کرده، چون این فضا ایجاد شده بود خیلی از بچه ها می آمدند کارشناسی را که تمام می کردند وارد فضای کسب و کار می شدند و کار را ادامه می دادند و خیلی هم برای من جالب توجه است که همین جا اشاره کنم میزانی که خانم ها آنجا فعالیت می کردند خیلی بالا بود در خیلی از کارها شما می بینید که خانم وارد بازار کار و فعالیت شده اند و دارند کارها را اداره می کنند خیلی جالب بود و خاطرم است که ریاست محترم جمهوری آقای احمدی نژاد که تشریف آورده بودند مالزی آن گروهی که بهرحال آنجا به عنوان حفاظت هتل را در اختیار داشتند شاید بشود گفت که 50- 60 درصدشان خانم هایی بودند که حالا با اسلحه های یوزی ایستاده بودند و این کار را انجام می دادند، یعنی فرقی نمی‌کند که حالا در رده های متفاوتی اینها بخواهند استفاده کنند و راننده اتوبوس دارند از خانم ها و این...

 

دکتر رامبد باران دوست:

حالا به نظر من می رسد به چشم جهانگرد و توریست خیلی می آید و این پدیده ویژه می شود.

 

دکتر داود بابایی:

بله، می گویم حالا نمی دانم علت فرهنگی این قضیه بایستی بازشناسی شود که چه مواردی باعث شده است که اینها خانم ها را بتوانند در این رده وارد فعالیت های اجتماعیشان کنند حتی در دانشگاه هم شما باید این را می دیدید اساتید دانشگاه بسیار بسیار فعالیت های ویژه ای را داشتند. الاایحال من فکر می کنم دو عامل باعث شده که این را داشته باشند یعنی یکی آموزش های مدرسه ای شان و حالا در کنار همان آموزش های مدرسه ای شان همانطور که فرمودید پارک های علم و فناوری که اینها دارند، بچه ها را بردند و آموزش دادند و از طرف دیگر حضور توریست ها باعث شده که اینها بتوانند بحث اشتغالزایی را حل کنند و وارد آن فضا شوند.

 

 

دکتر رامبد باران دوست:

بسیار خب. خیلی ممنون و متشکرم از شما آقای دکتر بابایی و یادآوری کنم خدمت شنونده های محترم که ما پیرو آموزه ها و دستوراتی که در فضای دینی یمان داریم دنبال این می گردیم که چه الگوهای آموزشی را می توانیم برای توسعه منابع انسانی از سایر کشورها ببینیم و آنها را بیاوریم و با شما به اشتراک اطلاعاتی بگذاریم یادش بگیریم و نمونه هایی که می توانیم تبدیل کنیم به فضای کسب و کار و با آن غنا بگیریم و از آن بهره بگیریم. یادآوری کنم کشور مالزی را به این جهت انتخاب کردیم که نمونه توریستی خیلی خیلی خوبی است، برای توسعه منابع انسانیش خیلی زحمت کشیده است و باز هم یادآوری کنم که ما جزء ده کشور فرصت دار توریستی در دنیا هستیم ولی مالزی جزء فهرست این ده تای اول دنیا نیست اما توانسته است از این فرصتش استفاده کند. امیدوارم بتوانیم بقیه مباحث توسعه منابع انسانی با الگوبرداری از سایر کشورها را که برای این هفته انتخاب کرده ایم در روزهای آینده ام به درستی خدمتتان تقدیم کنیم.

 

 

از همکاران خودم که من را یاری دادند برای تهیه برنامه امروز هم تشکر می کنم. خانم مریم مستوفی، تهیه کننده و خانم ستاره حمیدی، صدابردار که من رامبد باران دوست به عنوان سردبیر را همراهی کردند.

 

تا فردا روز خوش، حق نگهدارتان.

 

با تشکر از خانم  سمانه پروازی نسب که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

+ نوشته شده در  جمعه پانزدهم اردیبهشت 1391ساعت 12:4  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۹۸- نهم بهمن ۱۳۹۰: دکتر بابایی ،‌موضوع : توسعه منابع انسانی بررسی مالزی

 

به نام خدا، رامبد باران دوست هستم از برنامه ی تدبیر رادیو اقتصاد، در این صبح زیبا به شما سلام و عرض ادب دارم.

 در آموزه هایی دینی مان داریم که هر جایی از دنیا که می توانید  دانش را بدست بیاورید به سراغش بروید ما هم رفتیم به سراغ کشورهای توسعه یافته تا ببینیم چه الگوهایی را می توانیم از آنها بدست بیاوریم یا حتی کشورهای در حال توسعه.

 

این هفته با میهمان برنامه پیرامون نکات و آموزه هایی از کشور در حال توسعه مالزی برای توسعه منابع انسانی می‌توانیم داشته باشیم را مرور خواهیم کرد.

 میهمان این هفته برنامه ما آقای دکتر داود بابایی، مدرس دانشگاه و مدیر منابع انسانی موسسات آموزش عالی آزاد کشورمان هستند.

 

دکتر رامبد باران دوست:

آقای دکتر سلام، روز شما بخیر، به برنامه خودتان خوش آمدید.

 

دکتر داود بابایی:

من هم عرض سلام خدمت شما و همکاران گرامیتان و شنوندگان محترم دارم.

 

دکتر رامبد باران دوست:

من پیامک هایی که دیروز به برنامه رسید را نگاه می کردم، تعداد زیادی پیامک آمده و شکل های مختلفی نسبت به برنامه و حالا موضوعی که انتخاب کردیم اظهار لطف کردند علاوه بر اینکه خیلی از شنونده ها درخواست کردند در مورد چین هم برنامه بسازیم و پیرامون رفتارهایی که نیروی انسانی و مدیران با هم دارند، چه کار می کنند؟ چگونه تولید اتفاق می افتد؟ و مکانیزم مدیریت منابع انسانی در چین به چه صورت است؟ آنها را هم برنامه بسازیم. من امیدوارم که بتوانیم این ادای وظیفه را نسبت به آموزه هایمان داشته باشیم، انشاءالله که برای شما هم مفید باشد. علاوه بر اینکه آقای دکتر موضوع توسعه یافتگی کشورها و بحث حالا به نوعی توسعه منابع انسانی جایگاه ویژه ای را با هم و کنار هم دارد، من بعید می دانم، ندیده ام نمونه ای را که حالا در مطالعات خیلی کوتاهی که داشتم پیرامون کشورهای مختلف ندیدم کشوری را که به توسعه یافتگی رسیده باشد ولی مردم توسعه یافته در آن کشور وجود نداشته باشد. در مسابقات بوهان جو که در چین برگزار شد، خاطرم هست که برای اینکه بتوانند پذیرای توریست باشند، از هشت سال یا نه سال قبل شروع کردند آموزش خیلی خیلی گسترده ای را در سطح شهر پیاده کردند به اضافه اینکه همه کسبه، همه افرادی که در شهر زندگی می کردند و ممکن بود به هر دلیلی با یک توریستی که روز مسابقه گوآنجو ممکن است با توریست مواجه شود، به آن آموزش زبان دادند. رانندهای تاکسی، فروشنده‌ها، راهنماها تعداد زیادی دانشجو را آوردند به عنوان کسانی که علاقه مندند آن روز خاص را در واقع همکاری کنند به آنها آموزش دادند تا بتوانند مسابقه خوبی را برگزار کنند.

 

روز گذشته آخر برنامه حالا نمی دانم چرا ولی معمولا وقتی برنامه یمان گل می اندازد صحبت هایمان گل می‌اندازد زمان مان خاتمه پیدا می کند. آخر برنامه دیروز هم دقیقا به همینجا فرمایش شما رسید برای خود من هم جالب بود. فرمودید در مالزی سطح گسترده ای از مردم را مورد آموزش قرار دادند روی این خیلی پیامک داشتیم من خواهش می کنم که یک مقدار این را باز کنید تجربه ای را که خودتان در آنجا شاهدش بودید هم به عنوان شهروند سکونت داشتید هم به عنوان متخصصی که بالاخره تخصصتان دقیقا توسعه منابع انسانی است.

 

دکتر داود بابایی:

بله، خدمتتان عرض کنم که پاسخ تان را با مثالی عرض بکنم...

 

دکتر رامبد باران دوست:

خواهش می کنم.

 

دکتر داود بابایی:

به عنوان کسی که آنجا سکونت داشتیم، خب شما حساب بکنید یک فرد با یک دختر چهار ساله وارد اتوبوس یا مترو می شود سه بار، چهار بار برای من این قضیه اتفاق افتاد که پیرمردها یا پیرزن های بالای 50- 6 ساله بخاطر این دختر بچه 4 ساله بلند می شدند چون جایی نبود که ایشان بنشیند و سر پا ایستاده بود تا این دختر بچه بنشیند.

 

دکتر رامبد باران دوست:

یعنی مسن ها بلند می شدند تا این کودک بنشیند. خب ما که برعکس این را توصیه می کنیم یعنی جوان ها بلند شوند تا به احترام سن و موی سفید مسن ها بنشینند.

 

دکتر داود بابایی:

این را از این منظر نگاه کنید که آنها نمی دانستند که من اینجا دانشجو هستم یا توریست هستم پس من به عنوان توریست وارد شدم این احترام را به من می گذاشتند بخاطر بچه ای که همراه من بود تا این بچه بنشیند.

 

دکتر رامبد باران دوست:

عجب!

 

دکتر داود بابایی:

و من هیچ وقت این از خاطرم نمی رود. بعد بیایید در تلویزیون نگاه کنید ببینید آموزشی را که می خواهد بدهد برای همین قضیه. برای من خیلی جالب بود، شاید برای ما هیچ وقت اتفاق نیفتد که در تلویزیون بخواهیم چنین چیزی را آموزش دهیم که پیرمردی سوار اتوبوس می شد و حالا مثلا جوانی نشسته بود و همین جوری داشت به او نگاه می کرد بعد به حالت شرمندگی می افتاد یکی از جوان ها بلند می شد تا حالا این پیرمرد یا این پیرزن بنشیند. این آموزش شاید از نظر ما خیلی ابتدایی باشد شاید فکر کنیم در فرهنگ ما جا افتاده است. این را جامعه شناسان ما بروند بررسی کنند که...

 

دکتر رامبد باران دوست:

بله، یعنی این را به صورت یک آموزه در تصویر تلویزیونی شان دائم نشان می دهند که مردم این را یاد بگیرند و ملکه ذهنشان شود.

 

دکتر داود بابایی:

آن برخوردی که با توریست داشتند به این شکل بود یعنی این را من از این بابت عرض کردم خدمتتان که یک پیرمرد یا یک پیرزن بلند می شود که بچه چهارساله بنشیند و از این طرف هم در برنامه های تلویزیونی شان نشان می دادند که اگر یک پیرزن یا پیرمردی آمد شما باید بلند شوید که او بنشیند. پس این یکی از آموزش هایی که آنجا داشتند. یا اینکه بخاطر سیستم های اتوبانی و برعکس بودن فرمانشان با ایران بچه های ایرانی خیلی در اتوبان ها گم می شدند من هم برایم اتفاق افتاد این قضیه، خیلی برایم جالب بود که چندین دفعه که برایم اتفاق افتاد مثلا خاطرم هست که یکبار ما دنبال آدرسی می گشتیم و گم شده بودیم در منطقه ای، فردی با دوست خود سوار بر موتور شده بودند از آنها پرسیدیم گفت بایستید اینجا رفت و بعد از 5 دقیقه با ماشین شخصی اش برگشت تقریبا یک ربع الی بیست دقیقه جلوی ماشین ما افتاد ما را رساند به مکان و خداحافظی کرد و رفت. ببینید شما این را هیچ چیزی به غیر از آموزش افراد نمی توانید ببینید این را.

 

دکتر رامبد باران دوست:

ببخشید، من این را متوجه نشدم یعنی آن شخص کار و زندگی اش را رها کرده رفته موتورش را گذاشته و ماشین خود را برداشته و آورده و جلوی شما راه افتاده آدرس برای شما توریست پیدا کند یا شمایی که حالا بالاخره بومی آنجا نبودید یا احتمالا احساس می کرده شما توریست هستید یک بیست، بیست و پنج دقیقه برای شما وقت گذاشته تا یک آدرس به شما نشان دهد؟؟

 

دکتر داود بابایی:

بله، دقیقا.

 

دکتر رامبد باران دوست:

قابل توجه بعضی از شهرهای خاص کشورمان که در آدرس دادن شهره هستند که همه جا را برعکس آدرس می‌دهند.

 

دکتر داود بابایی:

بعد شما در برنامه قبل مان آمار توریست هایی که اعلام کردید، ببینید از اینجا یعنی نکاتی که فرمودید نکات شاید بسیار ساده و ریز باشد یا در فروشگاه های آنها که شما حضور پیدا می کنید فروشگاه های بسیار بزرگی دارند که خب الان ما هم در حال سرمایه گذاری در کشورمان هستیم که از این فروشگاه ها داشته باشیم...

 

دکتر رامبد باران دوست:

که چند طبقه است، نه طبقه یا ده طبقه. من خودم تجربه دارم که یکی از این ساختمان ها سه بار، سه روز رفتیم آخر هم تمام نشد، مسافرت ما تمام شد ولی دیدار ما از این ساختمان ها تمام نشد.

 

دکتر داود بابایی:

بله این ساختمان ها را اینها به ترتیبی ایجاد کرده اند که توریست هایی که به انجا می روند به ویژه دوستان ایرانی یا خانواده های ایرانی که می آیند ما می گوییم که بیشتر آمدند برای خرید آنچنان شیوه های تبلیغاتی دارند که اگر فرصتی باشد من وارد آن بحث هم می شوم که حالا آنها به چه صورت بحث تبلیغاتی که دارند بحث ؟؟ دارند اینها را چگونه انجام می دهند. اینها را شما بگذارید کنار، نحوه برخورد افرادی که آنجا هستند را بروید و بررسی کنید. یعنی هیچ چیز را شما به غیر از آموزش پشت آن نمی بینید اصلا احساس نمی کنید که این فرد حالا به صورت مادرزادی با شما این برخورد را دارد. یعنی در تمام این موارد، در تک تک این مغازه ها که شما وارد می شوید احساس می کنید به نوعی این کارکنان آموزش ویژه ای را دیده اند و در حال کار هستند.

 

دکتر رامبد باران دوست:

آقای دکتر من خودم در سفری که به این کشور داشتم هنوز که هنوز است خاطرات عجیبی به یادم می آید و به ذهنم متواتر می شود و گاهی اوقات در کلاس ها و سخنرانی ها و حتی در این برنامه گاه گاهی از آن استفاده کردم نکته ای که به نظرم می رسد این است که شاید فکر کنیم الزاما آموزش نبوده این شهروند متوجه شده در آن کشور در حال توسعه که حضور توریست برایش پول و به احترام آن پول است که این احترام را می گذارد، آموخته و حالا به قولی شرطی شده به قول روانشناسان. چون هر توریستی را به معنی کسب درآمد بیشتر می بیند می شود از آن به نحوی تیغ زد حالا اگر بخواهم عامیانه بگویم به نحوی می شود دلار گرفت به نحوی می شود پول گرفت حالا به قول واحدهای پولی خودشان رینگنت های بیشتری گرفت، با این رویکرد شرطی شدند پس هر توریستی که می‌آید به آن سرویس بدهند راحت تر است. شاید ما در کشورمان هنوز این رفتار را تجربه نکرده ایم.

دکتر داود بابایی:

والا آن دو مثال اولی را که گفتم من فکر می کنم بیشتر بحث احترام به انسان ها برایشان جاافتاده است تا بقیه موارد. یعنی شما به سازمان های دولتی شان که مراجعه می کنید واقعا این قضیه را احساس می کنید ولو اینکه شما هیچ مراوده اقتصادی هم با اینها ندارید فقط با عنوان یک توریست که شما آنجا آمدید، منتها این قضیه را برای شما حل کرده اند. ببینید از یک طرف دیگر هم ما بحث آموزش را می کنیم، بگذارید روی همان توریست ما متمرکز شویم شما فرض بفرمائید ما می خواهیم در کشور خودمان قرار است سند توریست را راه اندازی کنیم حالا چه توریست‌های فرهنگی، چه توریست های زیارتی و همه اینها بیایند. آنها روی یک قضیه ای بسیار متمرکز شده اند می گویند آقا حالا این توریست که می خواهد بیاید اولین ارتباطش با فرد، ارتباط زبانی است، ارتباط کلامی است. خب بحث آموزش زبان انگلیسی بسیار خوب سرمایه گذاری می کنند. ببینید ما بایستی این مطلب را بپذیریم اگر قرار است جهانی شویم خب بالاخره در جهان امروز پذیرفتن یک زبان آن هم به نام زبان انگلیسی به عنوان این است که شما می توانید ارتباط برقرار کنید. خب این آموزش را از بچه های خیلی کوچکتر شروع کردند که در تلویزیونشان کارتون های انگلیسی زبانی که در حال پخش است و نشان می دهد اینها از لحاظ Listening و شنیداری بسیار قوی بودند و خیلی خوب متوجه می شدند بعد می دیدید که مثلا راننده تاکسی هایشان خیلی دست و پاشکسته اینقدر حالا کلمات...

 

دکتر رامبد باران دوست:

در حالی که بتوانند مشتری شان را راه بیاندازند.

 

دکتر داود بابایی:

بله، اصلا نه گرامر را رعایت می کنند در همین اندازه. بعد من از آنها می پرسیدم که خب چطوری شما یاد گرفتید می گفت مثلا من از فرزندم یاد گرفتم چون می نشیند کارتون های زبان انگلیسی نگاه می کند چون اینها کارتون‌هایی که پخش می کنند زیرنویس های این کارتون ها زبان مالایی هم می زنند زیر آن. کارتون زبان اصلی می بود می گفت خب فرزندم یاد گرفته است این قضیه را آمده به من هم یاد داده و من می توانم این ارتباط را برقرار کنم. من خاطر است که وقتی خانه یمان را عوض کردیم و قرار بود جابه‌جا شویم لوری هایی که آنجا بود همان کامیون هایی که وسایل را حمل و نقل می کنند به آنها می گویند لوری خب من باورم نمی شد که فردی...

 

دکتر رامبد باران دوست:

این واژه لوری یک واژه مالایی است در واقع؟

 

دکتر داود بابایی:

لوری یک واژه لاتین است که به معنی کامیون های حمل بار می باشد.

خب همین رو شما ببینید این فرد که راننده کامیون بود من اصلا فکر نمی کردم که قشنگ بتواند انگلیسی صحبت کند که من منظورش را بگویم آقا از کجا می خواهی وسایل من را به کجا ببری. شما حساب بفرمائید که یک مرتبه یک توریستی بیاید به کشور ما و حالا مثلا گرسنه اش شود چند نفر می توانند آن را راهنمایی کنند؟ من در فرودگاه حضرت امام خمینی(ره) که بودم یکبار یک بنده خدایی آمده بود که می خواست یک آدرسی بپرسد که کجاست اطلاعات اینجا کسی را پیدا نکرده بود و آمد پیش من که بالاخره توانستم به ایشان بگویم که آقا شما... خب این را ببینید آموزش را شروع کرده اگر بخواهد روی آن توریست سرمایه گذاری کند می گوید خب آموزش های مورد نیازش چه هست و من از کجا بایستی شروع کنم.

 

دکتر رامبد باران دوست:

بسیار خب. گفتگوی من را می شنوید با آقای دکتر بابایی، مدرس دانشگاه و مدیر منابع انسانی. موضوع گفتگویمان هم پیرو دستورات و تعالیم دینی که داریم و این است که بگردیم در دنیا و ببینیم چه آموزه هایی را می توانیم برای توسعه یافتگی کشورمان فراهم کنیم. فعلا با آقای دکتر بابایی پیرامون توسعه یافتگی کشور مالزی و توسعه منابع انسانی آنجا صحبت می کنیم.

 

دکتر رامبد باران دوست:

شنونده برنامه تدبیر رادیو اقتصاد هستید. برنامه ای که تمرکز موضوعی اش روی آموزش های مدیریت منابع انسانی است و خوشحالم از اینکه خیلی همراه مان هستید و امیدوارم که ما هم بتوانیم همراه خوبی برای دقایق روزهای شما باشیم.

 

گفتگوی این هفته ما پیرامون این است که بگردیم در دنیا و ببینیم چه آموزه هایی را می توانیم از دیگران داشته باشیم تجارب آنها را بیاوریم داخل کشورمان و فرهنگ خودمان را بومی بکنیم و قابلیت استفاده اش را برای توسعه کشورمان با رویکرد تحقق چشم اندازهای خیلی خوب آینده یمان داشته باشیم.

 

میهمان برنامه ما آقای دکتر بابایی هستند. آقای دکتر بابایی علاوه بر اینکه تحصیلات آکادمیک شان را در مقطع دکترا در کشور مالزی گذرانده اند علاوه بر تحصیل سال ها آنجا ساکن بودند و تجربه زندگی در این کشور را هم داشته اند. بنابراین خیلی از نکاتی که وقتی ما به عنوان توریست وارد این کشور می شویم خیلی حسش نمی کنیم را کسی که ساکن بوده خیلی بهتر می تواند حس کند درک کند را با ما در میان می گذارند.

 

دکتر رامبد باران دوست:

آقای دکتر اشاره فرمودید که برای توسعه یافتگی در واقع کشور به توسعه منابع انسانی خیلی توجه کرده کشور مالزی و در این فضا هم آمدید و اشاره فرمودید که برای توسعه منابع انسانی روی آموزش خیلی سرمایه گذاری شده است اولین نکته ای که من از فرمایشات جنابعالی آموختم این است که روی آموزش زبان انگلیسی حداقل اینقدر که بتوانند کارهای روزمره ای که ممکن است در برخورد و تعامل با یک فرد خارجی نیاز باشد را استفاده کنند اینها را آموختند، اما سوالی که وجود دارد این است که خب یک فروشنده ممکن است برود و زبان انگلیسی را یاد بگیرد ولی احساس می کنم پیرو فرمایش دیروز شما یک جایی هم قانون بوده یک جایی هم جو بوده یعنی الزاما علاقه شخصی نیست، آیا سازمانی، موسسه ای، اتحادیه و صنفی قانون برای اصناف، اتحادیه هایشان و زیرمجموعه هایشان گذاشته است که همه پرسنل بروند آموزش زبان انگلیسی را ببینند یا حتی خود کسانی که به عنوان توریست آنجا می روند و بازدید می کنند می بینند سرویس خیلی خوبی را فروشنده ها به مشتری ارائه می‌کنند و من یادم نمی آید که در مغازه های آنجا یا شهر چرخیده باشم، همه نقاط شهر و لبخند از چهره کسی افتاه باشد. بابت اینها الزام قانونی وجود دارد یا اینکه اختیار داشتند تصمیم گرفتند و خود مردم دنبالش رفتند؟

 

دکتر داود بابایی:

ببینید بسیاری از فروشگاه هایی که شما آنجا می بینید آنها بحثی دارند به نام Francis که در ایران Franchise هم گفته می شود اگر تلفظ دیگری هم دارند حضرتعالی...

 

دکتر رامبد باران دوست:

که همان Franchise است که در بحث بیمه از آن استفاده می کنند.

 

دکتر داود بابایی:

شاید، نمی دانم.

 

دکتر رامبد باران دوست:

خب، توضیح دهید که ببینیم چه هست؟

 

دکتر داود بابایی:

خب این بحث Franchise که آنها آنجا دارند شما می روید و می بینید که رستوران های معتبر که در کل دنیا در حال فعالیت هستند آنجا هم در حال فعالیت می باشند.

 

دکتر رامبد باران دوست:

آنجا هم شعبه دارند.

 

دکتر داود بابایی:

شعبه دارند. دقیقا ما به آن می گوییم شعبه ولی واقعا شاید نشود گفت شعبه. افرادی که می خواهند بیایند این شعبات را بگیرند و این قانون Franchise که آنجا رعایت می شود این را انشاءالله در برنامه بعدی تان حالا چون بحث، بحث اقتصاد است من فکر می کنم روی این بحث باید برای ایران هم متمرکز شود و نقاط قوت و نقاط ضعفش بررسی شود چون می تواند موانع و ریزه کاری های خاصی را داشته باشد که نمی شود در یک گفتگو که الان من به آن بپردازم اینها وقتی که می آیند این قانون را انجام دهند شما می خواهید بگویید که من شعبه یک شرکتی را قرار است بگیرم و مثلا می خواهم یک رستوران داشته باشم در این رستورانی که شما می گیرید ابتدا می گویند: 1- سرمایه را شما به صورت کامل می آورید. خب سرمایه را آوردید.

 

دکتر رامبد باران دوست:

شما یعنی همان فرد مالایی؟

 

دکتر داود بابایی:

بله، فرد مالایی. حتی یکی از بچه های ایرانی هم که این کار را انجام داده بود یکی از رستوران های صاحب نام را آنجا توانسته بودند شعبه اش را بگیرند من دقیقا روند را از زبان ایشان عنوان می کنم خدمتتان. گفتند آقا سرمایه را به صورت کامل می آورید شما. بله. من می خواهم. من می خواهم مثلا در شهر تهران این کار را انجام بدهم. خیر اجازه ندارید شما بایستی در مثلا فلان شهر مکانش را ما مشخص می کنیم.

 

دکتر رامبد باران دوست:

این را دولت می گوید؟

 

دکتر داود بابایی:

خیر، این را شعبه ای که شما با آن شرکتی که می خواهید کار کنید...

 

دکتر رامبد باران دوست:

برند می گوید که سرمایه را بیاورید و مکان را هم ما تعریف می کنیم؟

 

دکتر داود بابایی:

مکان را ما تعریف می کنیم، سرمایه از شما و مکان را ما تعریف می کنیم.

 

دکتر رامبد باران دوست:

خب.

 

دکتر داود بابایی:

خب، حالا شما مثلا این دوست ایرانی ما دو سال رفته بود در استرالیا یک دوره کامل را دیده بود.

 

دکتر رامبد باران دوست:

آشپزی را و...

 

دکتر داود بابایی:

بله، بایستی مدرک بگیرید. حالا این مدرکی که شما می گیرید بایستی نمره بالای 80 هم بگیرید اگر پایین نمره 80 بگیرید ما این مجوز را به شما نمی دهیم پس این می آید مدرک را می گیرد، دو سال می رود آنجا آموزش هم می‌بینید، تمام موارد، نحوه برخورد با مشتری، آشپزی و... در بحث رستوران این کار را انجام می دهد. می آید الان رستورانش را هم راه اندازی می کند، وقتی رستوران راه اندازی می کند در ماه دو بار از طرف آن شرکت می‌آمدند بازبینی آنجا مشخص نبود اول هر هفته می آیند...

 

دکتر رامبد باران دوست:

یعنی یک برند جهانی هر ماه دو بار یک نفر را به طور تصادفی می فرستاد تا ببیند این موسسه که آرم آن برند اصلی روی آن است را به چه صورت اداره می کنند.

 

دکتر داود بابایی:

آیا آنجا تمیزی سرجایش است، خدمت شما عرض شود که برخورد با مشتری و اینها مناسب است یا نه؟ اگر اینها مناسب بود، که باشد این تمدید می شود و ایشان انجام می دهد، اگر مناسب نبود مجوز ایشان که باطل می شد سرمایه ای را که گرفته بودند به فرد دیگری واگذار می کردند. یعنی کل سرمایه را ایشان آورده بود ولی طبق قرارداد این سرمایه به فرد دیگر واگذار می شد و شما خداحافظ و آن فرد از فردا شروع به کار می کرد. در مالزی شما از این قانون خیلی فکر می کنم از گرفتن آن چیزی که من پیگیری کردم سر...

 

دکتر رامبد باران دوست:

ببخشید، سر گرفتن سرمایه از نفر اول و در اختیار گذاشتن آن این قالب قانونی دارد یا اینکه به عنوان یک جریمه است و تخلف...

 

دکتر داود بابایی:

قراردادی که شما آنجا امضاء می کردید به عنوان یک فرد شما قرارداد را امضاء می کردید که من این شرایط را می پذیرم و با این شرایط شما سرمایه گذاری می کردید و آن شرکت معتقد بود که برای برندش در دنیا خیلی زحمت کشیده و شما اجازه ندارید به آن برند لطمه بزنید پس با این شرایط قانونی اش سفت و سخت هم دارد برخورد می‌کند شما بیایید شرکت های آمریکایی را ببینید که آنجا دارند کار انجام می دهند و شرکت های معتبر دنیا را ببینید که دارد آنجا این کار انجام می پذیرد. پس این را در عمده شهرهایی که آنجا توریست ها می روند می توانند این مطلب را ببینند و گفتم حالا بحث آموزش را ببینید به چه ترتیب است و هم بقیه مواردی را که اینها...

 

دکتر رامبد باران دوست:

بسیار خب، ببینیم دوستانمان در اتاق فرمان برای این لحظه چه تدارک دیده اند. برمی گردیم ببینیم من این مثال‌هایی که شما زدید هم ذهنم را آشفته کرده هم هزارتا سوال روی آن گذاشته است. اجازه دهید که ببینیم چطور می توانیم برنامه را پیش ببریم.

 

جمله ای کوتاه:

برای اینکه کار درست انجام شود ضمن استفاده از اصل تقسیم کار به طوری که افراد در شرایط یکسان انجام دهند نیروهای سازمان تان را با حجم کارتان متناسب کنید.

 

دکتر رامبد باران دوست:

خیلی ممنون و متشکر از دوستانمان در اتاق فرمان که این جملات کلیدی را که آموزه های کوتاه را در اختیار ما قرار می دهند انتخاب کردند و با یک فرم قشنگی هماهنگ کردند و امیدوارم که بتوانیم به درستی در برنامه از اینها بهره لازم را ببریم.

خب، گفتگو را با آقای دکتر بابایی ادامه می دهم.

آقای دکتر اشاره فرمودید که یک برند معرفی در دنیا آمده در شهری در مالزی خواسته شرکت بزند موسسه یا فروشگاهی را بزند با همان برند با همان اسم ولی آن برند اصلی آمده تعریف کرده برای آن که کجا بزند. خب شاید آن فردی که می خواهد سرمایه گذاری کند پولش به پول آن فرد نرسد، آن وقت چه؟

 

دکتر داود بابایی:

ببینید، برآورد هزینه می کنند دیگر می گویند اگر شما می خواهید با برند ما کار کنید باید این میزان سرمایه را بیاورید و این سرمایه عملا از دست شما رفته است و شما همیشه دغدغه این را دارید که اگر خوب کار نکنید سرمایه رفته و فرد دیگری صاحب آن شده است. و...

 

 

 

دکتر رامبد باران دوست:

این به آن معنایی است که ما در بحث کارآفرینی می گوییم ریسک سرمایه یا ریسک مالی، چون در بحث کارآفرینی ما سه ریسک را معرفی می کنیم. بعضی ها فکر می کنند که کارآفرینی یعنی اینکه ببخشید معذرت می‌خواهم بی ادبی است بی کلگی، بی مهابا به کاری زدن در حالیکه به نظر می رسد این محاسبات را برای اینکه میزان ریسک چقدر است از قبل پیش بینی می کنند، بررسی می کنند و اگر هم قرار است که بروند قراردادی را ببندند که حاصل آن این است که ممکن است کل سرمایه شان را از دست بدهند، هوشمندانه این کار اتفاق بیفتد.

 

دکتر داود بابایی:

بله، ببینید آن برند اینقدر ارزش دارد که در دنیا معتبر است پس شما دنبال این هستید که با آن برند کار کنید ولی خب کارکردن با آن برند هم شرایط ویژه خودش را دارد و شما بایستی آن موارد را رعایت کنید می گویم حالا می تواند بحث هایی را داشته باشد چون شما آن وقتی که خاطرم است یکی از این رستوران ها که رفته بودیم ما اسم آن را منت گذاشتن می گذاریم چقدر منت گذاشته بود بر گردن مردم مالزی که ما این تعداد نفرات را آورده ایم و در کل کشور شما با برند ما در حال کار هستند.

 

دکتر رامبد باران دوست:

اشتغال ایجاد می کنند.

 

دکتر داود بابایی:

بله، دقیقا در آن سینی که غذا را برای شما آورده بود دقیقا این تبلیغات را برای شما انجام می داد که این شعبات ما است مثلا ما 140- 150 تا شعبه در کل کشور مالزی داریم و این تعداد نفرات مالزیایی را گذاشتیم برای کار کردن شما ببینید این منتش را هم می گذاشتند سرشان که ما داریم این کار را انجام می دهیم بعد کیفیتی که شما آنجا داشتید هیچ فرقی نمی کرد مثلا شما در شهر کوآلالانپور یک غذایی را بخورید یا مثلا بروید در یک شهر بسیار دورتر از آنجا 300-400 کیلومتر دورتر از آنجا. قیمتش و خدمت شما عرض کنم...

 

دکتر رامبد باران دوست:

البته ظاهرا در سایر نقاط دنیا هم به همین شکل است. که اگر در مالزی باشید اگر در امارات باشید اگر در ترکیه باشید یا حتی کشورهای اروپایی خیلی فرق نمی کند کیفیت. این نکته خیلی مهم است که بفرمایید آموزش این نیروها به چه ترتیبی اتفاق می افتد؟ خود آن برند اصلی آموزش می دهد یا یک جایی در مالزی متولی آموزش به پرسنل؟

 

دکتر داود بابایی:

عرض کردم خدمتتان. خود آن برند اصلی متولی اش است و خارج از کشور مالزی این اتفاق می افتاد.

 

دکتر رامبد باران دوست:

یعنی آموزش گیرنده باید می رفت به کشور دیگری؟

 

دکتر داود بابایی:

بله باید می رفت به کشور دیگری. استرالیا چون به آنجا نزدیک تر بود باید می رفتند به آنجا و نیاز نبود برود به آمریکا یا انگلستان که شعبه اصلی آن برند است و بعضی ها هم در همانجا و همان مکان آموزش ها را می دیدند.

 

دکتر رامبد باران دوست:

بسیار خب. اجازه دهید بخش پرشنونده معرفی کتاب را داشته باشیم. برمی گردم احتمالا همانقدر که من هیجان زده گفتگو در دریافت اطلاعات از آقای دکتر بابایی پیرامون الگوهای توسعه یافتگی منابع انسانی از کشور مالزی هستم شما هم علاقه مندید که این گفتگوها را بشنوید.

 

دکتر رامبد باران دوست:

کتابی که امروز می خواهم خدمت شما معرفی کنم، عنوانش است مدیریت پیشرفته منابع انسانی. ما در حوزه مدیریت منابع انسانی کتب متعددی را داریم من جمله کتاب هایی که با عنوان مدیریت پیشرفته منابع انسانی معرفی و  نام گذاری شده این کتاب یعنی مدیریت پیشرفته منابع انسانی که امروز می خواهم خدمتتان معرفی کنم به قلم آقای دکتر عباسپور است. کتاب خوب و ارزشمندی است و ورق زدن و خواندن آن قطعا آموزه هایی را برای شما در هر جایی از کسب و کار کشورمان هستید، خواهد داشت.

 

در خدمتتان هستیم با دقایق پایانی برنامه تدبیر رادیو اقتصاد. این هفته موضوع گفتگویمان را بر این مبنا قرار دادیم که ببینیم چه آموزه هایی را می توانیم از سایر کشورها داشته باشیم و الگوهایی را برداریم و بیاوریم داخل کشور و از آنها استفاده کنیم. یادآوری می کنم برای چندمین بار که معنی این حرف این نیست که هر کاری که آنها انجام می دهند به درد کشور ما می خورد بلکه در هر کاری که آنها انجام می دهند می تواند آموزه هایی وجود داشته باشد که با هوشمندی خاص ایرانی ها آن را ایرانیزه کنیم و قابلیت بهره برداری مفید برای توسعه ملی خودمان را از آن بدست بیاوریم.

 

 

 

دکتر رامبد باران دوست:

آقای دکتر بابایی که میهمان برنامه ما هستند علاوه بر اینکه دکترای مدیریت منابع انسانی خودشان را با گرایش توسعه منابع انسانی از کشور مالزی گرفتند چند سالی آنجا اقامت داشتند و زندگی کردند و نکاتی را که ما به عنوان یک توریست نمی توانیم آنجا ببینیم ایشان تجربه داشته اند. آقای دکتر یک نکته ای را اشاره فرمودید که خیلی جالب است که به پرسنل آموزش می دهند و حتی این آموزش ممکن است خارج از کشور اتفاق بیفتد. این مثال شما مربوط به یک برند بوده برندی که در دنیا معروف است و بهرحال ممکن است که خیلی از کشورهای دیگر هم شعبه داشته باشد و بعضی هایشان را حتی من دیده ام که نزدیک به 50-60 هزار تا شعبه در دنیا دارند. اما بقیه مغازه‌ها بقیه کسبه اینها چه؟ یک فروشگاه پوشاک خیلی معمولی که خیلی هم برند معروفی را ارائه نمی کند و هرجور کالایی را هم می فروشد، من حتی یادم است که در بخشی از شهر کوآلالانپور که ویژه چینی هاست و Chain Stoned هم به آن می گویند و سبک و سیاق خاصی هم در فروش کالاهایشان دارند احساس می کردیم که فروشنده ها خیلی متبحرند حتی فنون مذاکره را هم می دانند و روانشناسی مصرف کننده را هم می دانند من گاهی اوقات دیده بودم که با اصطلاحات خیلی خیلی فارسی که ما استفاده می کنیم آنها استفاده می کردند و آنها خیلی راحت یاد گرفتند. مثال بامزه ای را بگویم و بعد پاسخ را بسپارم برعهده شما اینکه در مسیری که داشتیم رد می شدیم دیدم که در جایی یکی از این چینی ها در حال داد زدن است که مامان بیا مامان بیا متوجه شده بود که ظاهرا بچه ها والدین خودشان را با این لفظ صدا می کنند و همین لفظ را هم و همین شیوایی زبان فارسی استفاده می کردند.

 

دکتر داود بابایی:

چینی ها که واقعا هنرمندانه کار می کنند. گفتم بخش عمده ای از اقتصاد هم دست اینها است و الان در حال کار هستند منتها یک استعداد خیلی قوی ای که اینها داشتند بحث یادگیری زبان بود بخاطر آن ارتباطی که داشتند مثلا خیلی راحت شما ببینید تخفیف تخفیف نمی دانم شما شنیده اید یا خیر. یعنی بحث تخفیف و ریال و...

 

دکتر رامبد باران دوست:

به فارسی؟

 

دکتر داود بابایی:

بله به فارسی می گفتند تخفیف. پس این را دارند یعنی این را می دانند منتها من فکر می کنم یک عامل دیگری که خیلی مهم است و ما شاید خیلی عامیانه بکار می بریم خدا نکنه آدم جوگیر شود. ببینید وقتی آن می آید جو را به این صورت ایجاد می کند این همه برند معروف را می آورد شما فرض بفرمائید که در یک شرکت معمولی هستید قرار است که با اینها بیایید... مگر می توانید که مثل آنها نباشید مگر می توانید که مثل آنها کار نکنید مگر می توانید که مثل آنها آموزشی کار نکنید و اگر هم نداشته باشید ازآنها تاثیر می گیرید یعنی این جو را ایجاد کردند ممکن است که شما الان بازاری که می فرمائید خیلی بعید بنظر می رسد که کارکنان آنجا به صورت سیستماتیک آموزش دیده باشند خیلی بعید به نظر می رسد در آن شرایط حالا بهرحال اجناسی که آنها می فروشند...

 

دکتر رامبد باران دوست:

قسمت چینی شهر را می فرمائید یا اینکه کل شهر...

 

دکتر داود بابایی:

همان قسمتی را عرض می کنم که شما تشریف بردید، بله. واقعا افرادی که آنجا می روند خیلی بعید به نظر می رسد که یک سیستم متمرکز و مشخصی مثلا برای آموزش و اینها باشد منتها اینها تاثیر گرفتند.

 

 

دکتر رامبد باران دوست:

هم آموزی اتفاق افتاده. رفتند مغازه ها را دیدند که آنها چگونه رفتار می کنند خب بالاخره آن مغازه هایی که تخصص ویژه ای داشتند.

 

دکتر داود بابایی:

بله، دقیقا. ببینید آنها مثلا در شرکت های بزرگی که مثلا شرکت های ژاپنی آمدند فروشگاه های بزرگ مواد غذایی را زدند و انواع و اقسام فروشگاه های دیگر هست و شرکت های دیگر هست شرکت های فرانسوی که آمدند و این کار را انجام می دهند یک مرتبه شما می بینید در کنار این شرکت ها، یک شرکت مالایی هم ایجاد می شود و دارد با آنها رقابت می کند حتی در صنعت خودروسازی آنها هم شما نگاه کنید در صنعت خودروسازی وقتی که اینها وارد می شوند جزو شرکت هایی است که برای مالزی به عنوان شرکت می شود گفت که محصولات بومی آنجا دارد و آمده آنجا چون وارد این قضیه اگر بخواهید بشوید نگاه کنید چقدر شرایط رقابتی را خوب پذیرفته است و چطوری با شرکت های بزرگ خودروسازی دنیا در حال رقابت کردن است.

 

دکتر رامبد باران دوست:

در این رقابت باز شما آموزش را پررنگ می بینید؟

 

دکتر داود بابایی:

بله، ببینید وقتی شما رقیبی می آورید در این قضیه فرد مجبور است حالا یا آموزش داشته باشد در سطح کلانش در شرکت های خودروسازی آموزش های فراوانی را مجبور است که بگذارد و همان سیستم را پیاده کند و در سطح پایین تر به صورت سیستماتیک هم که نباشد ازآنجا مشق می گیرد اگرآن فروشگاه پوشاکی که شما فرمودید قرار است که ادامه دهد بایستی سبک و سیاقی مثل سبک و سیاق رقیبش داشته باشد، اگر نداشته باشد حذف می شود.

 

دکتر رامبد باران دوست:

خب ببینید شما هم کار آموزش را در ایران انجام می دهید اصلا سمتتان وظیفه تان در یک سازمان کاملا آموزشی است، خیلی خوب ان را میدانید که خیلی جاها نمیشود که با دیدن آموزش را یاد گرفت. من خیلی جاها میروم و میبینم که یک فروشنده ای احساس میکند، داشتم حتی با خیلی از آنها مصاحبه کردم که یک ژستی هم میگیرند ، طرز نگاه کردنشان، طرز ایستادنشان، یک تفاخری را در چهره آنها میبینم حالا رنگ لباس و نوع لباس پوشیدن که گاهی اوقات ممکن است با فرهنگ ما تناقض داشته باشد، تعداد دکمه های پیرهنی که باز میگذارند و زنجیری که به گردنشان آویزان میکنند و کارهای اینچنینی که من خودم اصلا نمی توانم تصور کنم که در فرهنگ ما چنین مواردی وجود دارد ولی به آنها می گویم شما فروشندگی را از کجا یاد گرفتید؟می گوید من در ترکیه فروشنده بودم، این فروشندگی در ترکیه الزاما به معنی این است که یاد گرفته است یا اینکه نه این دیدن از مغازه بغلی که شما فرمودید ممکن است یک برند معروف باشد حالا من آمده ام کنارش مغازه زده ام مجبورم با آن رقابت کنم این دیدن الزاما به معنی آموزش صحیح نیست من سوالم این است که آیا آنجا متولی دارد یا مثلا اتحادیه ی صنف پوشاک آموزش میگذارد برای فروشنده های صنف پوشاک یا مثلا صنف فروشندگی اتومبیل، آموزش میگذارند برای پرسنل خود؟

 

دکتر داوود بابایی:

بله.ببینید من در ابتدای صحبت خودم که برداشته را اصلاح کنم من اینجوری عرض کردم خدمت شما که جو خیلی فرق میکند یعنی جوی که در یک سازمان ایجاد میشود، در یک مملکت، در یک خانواده ، آن جو خیلی مهم است جو سازمانی را ما بحث کردیم.

دکتر رامبد باران دوست:

 

یعنی معتقدین که دولت توانسته است با یک اهرم هایی همه ی مردم را تشویق کند به اینکه می توانند آموزش ببینند و میتوانند توسعه پیدا کنند واین آموزش و توسعه به معنی رشد و شکوفایی آتی کشورشان است ؟

 

دکتر داوود بابایی:

 

 بله.یعنی بروند دنبال اینکه یاد بگیرند و نحوه ی یاد گرفتن را هم یاد گرفتند، این خیلی مهم است.

نحوه ی یادگرفتن را شما یاد بگیرید بسیار مهم است که مثلا اگر قرار است من انگلیسی یاد بگیرم به این طریق یاد بگیرم. خیلی وقت ها هست که ما میخواهیم یاد بدهیم که حتی نحوه ی یادگرفتن را خود فرد نمی داند ولی توانسته اند این فضا را برای افراد خود ایجاد کنند که حالا ما دو تا ضرب المثل داریم، یک: شنیدن کی بود مانند دیدن که وقتی شرکت های بزرگ را میبیند جهانی میشود این خیلی برای آنها مهم است از طرفی هم مولا علی (ع) می فرمایند:"در شنیدن چیزی است که در دانستن نیست" ما امروز خیلی چیز ها را می دانیم.ایشان وقتی که با یکی از اصحاب خود میرفتند فرمودند" ازنی: من را موعظه کن" فرد خیلی تعجب کرد من مولا علی (ع) را موعظه کنم؟ شما خود با علم هستید.ایشان فرمودند: "در شنیدن چیزی است که در دانستن نیست" ما خیلی دانسته ها را داریم.

 

دکتر رامبد باران دوست:

بسیار خب باز هم گفت و گوی ما گل انداخت و مجبوریم که به لحاظ محدودیت های زمانی با شما فعلا امروز خداحافظی کنیم اما وعده میدهم به شما که ادامه ی گفت و گو با آقای دکتر داوود بابایی در پیرو آموزه هایی که در توسعه منابع انسانی سایر کشورها میبینیم و الگو برداری از کشور مالزی را می توانید شنونده باشید.

 

اجازه می خواهم از همکاران خودم تشکر خاص داشته باشم که کمک کردند برنامه ی امروز به خوبی تقدیم حضور شما شود.

مریم مستوفی تهیه کننده و ستاره حمیدی صدابردار و آقای علوی زاده مدیر گروه دانش اقتصاد شبکه رادیویی تدبیر اقتصاد که همراه خوب برنامه تدبیر هستند و من را کمک میکنند، من هم مخلص همه ی دکتر رامبد باران دوست سردبیر برنامه.

 

روز خوش و حق نگهدارتان.

 

 

با تشکر از خانم  سمانه پروازی نسب که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

+ نوشته شده در  جمعه پانزدهم اردیبهشت 1391ساعت 12:2  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۹۷- هشتم بهمن ۱۳۹۰: دکتر بابایی ،‌موضوع : توسعه منابع انسانی بررسی مالزی

 

به نام خدا، رامبد باران دوست هستم از برنامه ی تدبیر رادیو اقتصاد، خدمت شما سلام و عرض ادب دارم.

 خوشحالم که امروز هم توفیق این را داریم که برنامه ی تدبیر را آغاز کنیم. برنامه ی تدبیری که امروز آغازین روز هفته ی او را هم پیشرو خواهیم داشت. موضوعی که امروز برای شما انتخاب کردیم که در طول هفته هم با شما در این باره صحبت کنیم موضوعی هست که برای خود من هم جذاب است و من امیدوارم که این احساس جاذبه را هم برای شما بتوانیم ایجاد کنیم.

 

حدیث نبوی داریم از حضرت رسول (ص) که اشاره دارند بر این مبنا و این مضمون که اگر قرار است مسلمین توسعه و پیشرفتی داشته باشند آن را در هر جای دنیا ولو دورترین اماکن دنیا مثل چین بروند و بیاموزند.

 

امروز می خواهیم در مورد شاید این معنا و مفهوم یاد بگیریم و تلاش کنیم و ببینیم آموزه هایی که از سایر کشورها می توانیم داشته باشیم چیست تا در توسعه ی دانش منابع انسانی مان خصوصا توسعه ی نیروی انسانی استفاده کنیم.

 

وقتی کشورهای مختلف دنیا را مرور می کنیم از هر کدام اینها خاطره ای، نامی و ویژگی ای در ذهن ما می آید.

آسیای شرقی برای ما کشور چشم بادامی هاست و در بین آنها مالزی کشوری است که یادآور سفر و ادامه‌ی تحصیل است.

 

همان طور که خدمتتان عرض کردم مالزی کشوری است که برای ما یادآوری سفرهای توریستی زیادی را به همراه دارد، به اضافه‌ی اینکه شرایط ظاهرا در این کشور به نحوی است که ادامه‌ی تحصیلات آکادمی برای خیلی از افراد در دنیا فراهم شده است. آماری که من به خاطر دارم این است که کشور مالزی در سال 2008 میلادی، 26 میلیون جمعیت داشته، همان سال فرودگاه کوالالانپور که پایتخت این کشور است 27 میلیون و 600 هزار توریست را پذیرا بوده و جابه‌جا کرده است. سال 2009 میلادی با وجود مسائل اقتصادی فراوان که در دنیا ایجاد شده تعداد توریست‌های کشور مالزی 23 میلیون بوده که باز هم عددی است که متناسب با جمعیتشان عدد قابل توجهی است. آمارهایی که بررسی می کنیم در مورد تعداد ایرانی هایی که به لحاظ مسافرت یا ادامه تحصیل به آنجا رفتند نشان می دهد که در حال حاضر چیزی در حدود 100 هزار ایرانی مهاجر در کشور مالزی حضور دارد.

 

می خواهیم با مهمان برنامه در طول این هفته صحبت کنیم، ببینیم الگوهایی که برای این کشور، کشوری که وقتی وارد آن می شویم و نگاه می کنیم و می بینیم جز سرسبزی اراضی طبیعی‌شان و احتمالا نظم مهندسی که در سازه‌ها و شکل‌دهی شهرها دارند چیز دیگری واقعا ندارند، چه الگوهایی را استفاده کردند تا بتوانند به توسعه‌ی منابع انسانی برسند.

 

مهمان این هفته‌ی ما آقای دکتر داوود بابایی، مدیر توسعه‌ی منابع انسانی یکی از موسسات آموزش عالی آزاد کشورمان و همینطور مدرس دانشگاه.

 

دکتر رامبد باران دوست:

آقای دکتر سلام، روز شما بخیر، به برنامه‌ی خودتان خوش آمدید.

 

دکتر داوود بابایی:

بسم الله الرحمن الرحیم.

من هم خدمت شما و همکاران گرامی تان عرض سلام دارم، همچنین خدمت همه پیشگامان توسعه منابع انسانی که از لحاظ من پیامبران(ص)، ائمه اطهار(ع) و در مرتبه بعد پدران و مادران و معلمان بزرگوار ما هستند، سلام خدمت همه این بزرگواران دارم.

 

دکتر رامبد باران دوست:

ممنون و متشکر. این سلام و یادآوری شما در واقع خیلی زیبا بود، به نظر من خیلی جذاب و یادآوری نکات جالبی در آن بود.

 

آقای دکتر مالزی چه خبر؟ شما ظاهرا به تازگی از آنجا تشریف آورده اید و بهرحال خیلی خوب در جریان شرایط هستید علاوه بر اینکه مطالعات آکادمیک را داشتید سفرهایتان هم به آنجا خیلی کم نبوده است.

 

دکتر داود بابایی:

بله، خدمت شما و شنوندگان محترم عرض بکنم که قریب به سه سال بنده در آنجا ساکن بودم حالا علاوه بر سفرهایی که ما داشتیم سه سال آنجا سکونت گزیدیم به همراه خانواده بودم هم خودم و هم همسرم در آنجا ادامه تحصیل می دادیم و دخترم نزدیک به دو سالی که آنجا بود ادامه تحصیل دادند.

 

دکتر رامبد باران دوست:

چقدر خوب. بنابراین ما می توانیم علاوه بر اینکه موضوعات تخصصی رشته تخصصیتان، رشته دانشگاهی تان یعنی مدیریت منابع انسانی را بیاموزیم از تجربیات زندگی شخصی آنجا و آنچه به عنوان مشاهده عینی یافتید را منتقل کنیم که انشاءالله برای افق ایران 1404 خودمان، مردم، شهروندان، کسبه و هر کسی که الان شنونده برنامه ما است از آنها بتواند بهرحال درس هایی را بیاموزد.

 

بعضی ها معتقدند که خدا دو چیز را به مالزی داده بر خلاف ایران ایرانی ها معتقدند که حالا نقشه جغرافیایی را جلوی دستمان بگذاریم و چشممان را ببنیدم و انگشتمان را رها کنیم و هر جایی از این نقشه بیفتد هر جایی که نوک انگشت شما قرار بگیرد جایی برای توریست و کسب درآمد و بهرحال منابع معدنی و طبیعی فراوانی وجود دارد، اما در کشور مالزی اینطور نیست. به نظر من می رسد که به غیر از ؟؟؟ که بهرحال یک نظم و برنامه ریزی دقیقی را برایشان فراهم کرده آب و هوای استوایی خیلی کمکشان کرد. به غیر از این واقعا چیز دیگر جدی ای نمی شود در این کشور دید. به نظرتان این حرف درست است؟

 

دکتر داود بابایی:

من می خواهم آغاز صحبت را در مورد مالزی با این جمله شروع کنم که یک احترام ویژه ای را من داشتم برای مردم مالزی بخاطر این شخصیتی که این دوستان در آنجا داشتند و این فرهنگ را توانستند بودند در مالزی جا بیاندازند به نظر من بزرگترین نعمتی که شاید آنها دارند می شود گفت در مرحله اول این است ولو اینکه سایر نعمت هایشان و آن احترام به شخصیت های انسانی است. ببینید آنجا سه گروه را شما می توانید ببینید.

 

دکتر رامبد باران دوست:

سه قومیت را، سه ملیت را... بله.

 

دکتر داود بابایی:

بله، سه قومیت. مالایا هستند چینی ها هستند و هندوها.

 

دکتر رامبد باران دوست:

اگر درست خاطرم باشد مالایا چیزی در حدود 55 درصد از جمعیت را در برگرفتند، هندوها نزدیک به 23-24- 25 درصد و چینی ها هم نزدیک به 23-24 درصد و یک یا دو درصد هم در انتها می ماند که ترکیبی از سایر اقوام است.

 

دکتر داود بابایی:

البته بعضی ها معتقد هستند که به خاطر یک سری مسایل سیاسی آمارها را به صورت ویژه و دقیق عنوان نمی کنند چون به هر حال این بحث ها است.

 

 

دکتر رامبد باران دوست:

ولی خب خیلی که انحرافی وجود ندارد در همین حدو حدودها است.

 

دکتر داود بابایی:

بله، در رده های مدیریتی شما ملایایی ها را می بینید در رده های اقتصادی و اجرایی بیشتر شما چینی ها را می بینید و در رده های کارکردی هندوها هستند. منتها آن چیزی که در آنجا حاکم است احترامی است که این قومیت ها به یکدیگر می گذارند و به این نقطه رسیدند که اگر قرار است توسعه ای در این کشور صورت بگیرد بایستی این مطلب را کاملا رعایت کنند که به همدیگر احترام بگذارند البته خب در کشور ما نه اینکه نیست ولی خب من فکر می کنم داریم به این سمت حرکت می کنیم و امیدوار هستم که آن احترامی را که به هرحال آنجا در مورد قومیت های خودشان دارند ما هم به عنوان کسی که می خواهیم الگوها را مطرح کنیم این را اینجا به صورت ویژه در موردش صحبت داشته باشیم.

 

دکتر رامبد باران دوست:

بگذارید من از این نکته کمال استفاده را کنم و یک سوالی را مطرح کنم چون به هر حال رویکرد ما، رویکرد توسعه منابع انسانی در کسب و کار است در رادیوی اقتصادی کشور و می خواهیم از این منظر نگاه کنیم اگر اجازه دهید این سوال را بپرسم. یک موسیقی کوتاه بشنویم و برگردیم پاسخ شما را بشنویم.

به نظر شما در سازمان های ایرانی که افراد مختلفی در آن شاغل هستند ممکن است از شهرهای مختلف، زبان های مختلف، از قومیت های مختلف حضور داشته باشند آن وقت ما باید به نوعی ترفندی را به خرج دهیم که بتوانیم این احترامی را که شما در مالزی مشاهده کردید آن را در شرکت های ایرانی هم شاهد باشیم. برمی‌گردیم چند ثانیه دیگر پاسخ آقای دکتر بابایی را خواهیم شنید.

 

دکتر رامبد باران دوست:

با برنامه ی تدبیر رادیو اقتصاد در خدمتتان هستیم. میهمان این برنامه ی ما آقای دکتر داود بابایی مدرس دانشگاه هستند که در خدمتشان هستیم می خواهیم ببینیم الگوهایی که کشورهای دیگر جهان به طور مثال کشور مالزی در مورد توسعه ی منابع انسانی استفاده کردند به چه ترتیب است و چه در آموزه هایی را می توانیم از آنها داشته باشیم. از ایشان سوال کردم پیرو خاطره ای که فرمودند به لحاظ احترامی که به قومیت های مختلف در این کشور گذاشته شده بود و شاهد آن بودند این را ما با چه رویکردی در سازمان های خودمان می توانیم تجربه کنیم؟

 

دکتر داود بابایی:

در پاسخ به این سوال اگر اجازه بفرمائید من یک مقدمه ای را که مورد نیاز هست حتما قبل از پاسخ دهی به بقیه ی سوالات به شما و به خصوص این سوال تان داشته باشم اگر اجازه بفرمائید آن را من بگویم در دانشگاهی که من هم تدریس می کنم و هم دانشجوی دانشگاه بودم خیلی جالب توجه است برای شنوندگان و شما این دانشگاه قدمتی مثل دانشگاه تهران ما را دارد و تقریبا میشود گفت که از لحاظ مساحت، اگر دانشگاه اصفهان تشریف برده باشید شما، شاید بشود گفت سه چهار برابر این دانشگاه ها، حتی شما فرض بفرمائید زمینی این دانشگاه داشت که دامپروری و بقیه موارد در آن انجام می گرفت- خب این دانشگاه با این مسافتی که داشت اکثریت به اتفاق رشته‌های دانشگاهی هم در آن موجود بود یعنی شما از رشته های فنی، علوم پایه، رشته های علوم انسانی، همه ی این رشته ها بود تمامی دانشجویان این رشته ها تحت نظر یک سازمان به نام GSO (Graduate Statement-Organization) بود که همه ی ما اگر می خواستیم با دانشگاه ارتباطی داشته باشیم به عبارت دیگر سازمان مرکزی اول دانشگاه GSO بود و تنها یک گروه از دانشجویان و یک رشته بود که کاملا از بقیه رشته های پزشکی، فنی و غیره از همه ی اینها جدا شده بود و سازمانی داشت به نام GSM که مخفف (Graduate Statement Management) است.

 

 

دکتر رامبد باران دوست:

یعنی کل رشته های مدیریتی را کاملا جدا کردند.

 

دکتر داود بابایی:

اصلا کاملا جدا کرده بودند چون تاکید کردم که برای صحبت فکر می کنم بسیار بسیار مهم است هم برای دانشگاه های ما هم برای مسئولین ما این را مدنظر داشته باشند در این دانشگاه با این وسعت و با این تعداد دانشجویی که وجود دارد همه ی رشته های دانشگاهی هم که حضور دارند همه ی دانشجویان ESO را باید می رفتند و یک سازمان بود دقیقا رشته ی مدیریت را اینها آمده بودند ساختمان مجزایی که داشت اصلا ساختمان مرکزی مجزایی هم بود که اینها بایستی انجام می دادند.

 

دکتر رامبد باران دوست:

یعنی فقط در همان واحد دانشگاهی بود یا نه کل سیستم آموزش عالی که در کشور مالزی شما شاهد بودید اینچنین بود؟

 

دکتر داود بابایی:

خیر، در این دانشگاهی که ما بودیم حالا بقیه دانشگاه هایشان هم شاید چنین سیستمی داشتند شاید هم نداشتند. زیاد درگیر آن قضیه نشدم. منتها در این دانشگاه و گران ترین رشته ای که شما می خواستید آنجا ادامه ی تحصیل دهید رشته های مدیریت بود. یعنی حالا من در مورد رشته ی خودم توضیح می دهم که حالا بحث توسعه منابع انسانی بوده آن را هم من می گویم زیرگروه رشته ی مدیریت قرار نداده بودند توسعه منابع انسانی را و علتش را هم خواهم گفت.

دکتر رامبد باران دوست: برای خود ما هم در ایران جالب است که الان تقریبا دیگر کم مانده مغازه ها دوره های MBA بگذارند و دوره های کلاس های آموزش مدیریت بگذارند و شروع کنند مدیریت را آموزش دادن در حالیکه در یک کشور در حال توسعه مکانیزم آموزش های مدیریتی شان را خاص کردند.

 

دکتر داود بابایی:

حتی از لحاظ قیمت و از لحاظ نوع بعضی وقت ها اگر ما دو ترم در سال داشتیم آنها 3 ترم داشتند و نکته جالب توجه این بود که آنجا سیستم اش به این شکل بود که وقتی فردی رئیس دانشکده می شد معاون دانشکده می شد جای پارکینگ های مشخصی هم برایشان قرار داده بودند شما موقعی که می آمدید این دانشکده ها را می چرخیدید گران قیمت ترین ماشین ها برای اساتید، ریاست و معاون دانشکده های مدیریت بود. یعنی شما نمی توانستید دانشکده دیگری را ببینید که بیشترین سرمایه گذاری هم که می کردند و بودجه هایی را که یک مرتبه نخست وزیر آنجا می آمد به عنوان همان دانشکده پرداخت می کرد برای GSM بود یعنی چک های خیلی بزرگ عکس بزرگ می کردند و می گفت آقا ما داریم این را پرداخت می کنیم برای GSM.

 

دکتر رامبد باران دوست:

که همان رشته های مدیریتی را در برمی گیرد.

 

دکتر داود بابایی:

پس اگر ما امروز در مورد پیشرفت مالزی داریم صحبت می کنیم بایستی ببینیم اینها روی چه چیزی دارند سرمایه گذاری می کنند.

 

دکتر رامبد باران دوست:

یک سوال، این در واقع توسعه ای که ما از آن کشور شاهدیم در طول 30 سال گذشته تقریبا اتفاق افتاده این GSM که شما به آن اشاره می کنید یا سازمانی که همه رشته های مدیریتی آن دانشگاه را تحت پوشش قرار می دهد در طول 30 سال گذشته شکل گرفته یا در طول سال های اخیر تاسیس و ساماندهی کردند؟

 

دکتر داود بابایی:

واقعیت این است که چون این دانشکده مجزا بود از دانشگاه مدیریت در مورد تاریخچه ی آنجا من اقدامی نکردم یعنی مطالعه ای نکردم که ببینم دقیقا تاریخچه اش چجور بوده و کسی راه اندازی کردند منتها در مورد رشته ی خودم که بحث توسعه منابع انسانی بود این تاریخچه که آنجا به چه ترتیبی انجام می دادند انشاءالله خدمتتان توضیح می دهم ولی به هر حال این را می خواهم بگویم که اهمیتی که اینها قائل شدند برای رشته ی مدیریت ما هم بایستی اینجا، نمی گویم اهمیت نمی دهیم اینجا الان حرکت هایی شروع شده و خیلی هم می شود گفت که حرکت های روشن و قابل تقدیری است و امیدوار هستیم که این را داشته باشیم ولی این توجهی که دارد اینجا می شود را بایستی ما این را لحاظ کنیم.

 

دکتر رامبد باران دوست:

من در جایی دیگر خوانده بودم که در خیلی از کشورهای توسعه یافته حتی جز 7 یا 8 کشور برتر دنیا از نظر اقتصادی اغلب رشته های علوم انسانی رشته هایی هستند که خیلی سخت می شود قبول شد و اغلب کسانی که در دبیرستان رشته های دوره های آموزش عمومی وارد دانشگاه می شوند با نمره های تراز بسیار بالا می توانند رشته های علوم انسانی را انتخاب کنند و اینجوری نیست که رشته های برتر مهندسی باشد در اختیار پزشکی باشد. اغلب رشته های حقوق، مدیریت و امثالهم که زیرگروه علوم انسانی است رشته هایی هستند که به دشواری دانشجو می پذیرند و شرایط پذیرش بسیار بسیار دشوار است. در استرالیا هم اگر اشتباه نکنم میهمان هایی که در هفته های گذشته با آنها صحبت می کردم همین الگو را ظاهرا شاهد بودند.

 

دکتر داود بابایی:

مالزی البته یک مطلبش از بقیه ی کشورها مجزا است چون آنها بحثی را دارند و می شود گفت که نگاهشان 50 به 50 است یعنی دانشجویانی که از سراسر دنیا پذیرش می کنند نگاهی که دارند به نوعی ایتوریزم هست در این قضیه و این مطلب را دارند عنوان می کنند که دانشجویانی که می آیند به عنوان توریسم، به خاطر همین شاید آن سخت گیری هایی که در کشورهای دیگر باشد، آنجا نیست. البته الان را عرض نمی کنم آن موقعی که ما می خواستیم برویم این مطلب را داشتند متنها الان اخیرا سختگیری هایشان بیشتر روی بحث زبان است یعنی وقتی که شما می خواهید بروید چون کلاس های آنها کلاس های زبان انگلیسی تدریس می شود به دانشکده های مدیریتی شان سخت گیری های ویژه ای دارند و شما باید حتما روی زبان انگلیسی مسلط باشید.

 

دکتر رامبد باران دوست:

آقای دکتر از فضای آکادمیک آن خارج شویم و برویم در خیابان ها خب خیلی از کسانی که به صورت معمول می آیند یک کشوری را می بینند مستقیم در دانشگاه نمی روند یک راست می روند در شهر از هتل استفاده می کنند از مغازه استفاده می کنند از آنچه در شهر جاری هست و به تعبیر بعضی ها آن حیات مدنی که در شهر جاری است استفاده می کنند ولی به نظر شما آن رفتارها و برنامه ریزی هایی که در محیط آکادمیک اتفاق افتاده منجربه توسعه یافتگی در سطح سبک و کار هم در خیابان شده است؟

 

 

 

دکتر داود بابایی:

من جواب این پرسش شما را از طرف یکی از دوستان مالایی این را عنوان کنم که یکی از همسایه های ما بود و فردی هم بود که روی تاریخ ایران خیلی کار کرده بود، یعنی وقتی که با هم نشستیم صحبت کردیم فردی آکادمیک و فردی که آمده روی تاریخ ایران کار کرده و صحبتی که می کرد برای شما شاید جالب توجه باشد من این را بگویم من از ایشان خواهش کردم که مقایسه ای بکنند بین فضای ایران و فضای مالزی گفتند ببینید شما اگر نگاه کنید مالزی از لحاظ فیزیکی خیلی خوب پیشرفت کرده و این را شما می بینید پیشرفت فیزیکی مالزی را افرادی که توریست هستند می روند آنجا وقتی که برمی گردند در مورد پیشرفت های فیزیکی مالزی خیلی خوب صحبت می کنند منتها می گفت که جامعه ایران برای من خیلی قابل توجه بود، این گفته ی ایشان بود جامعه ایران از لحاظ روحی و معنوی پیشرفت کرده و ما این را نداریم زنگ خطری بود که ایشان عنوان می کرد برای کشور مالزی بایستی لحاظ شود در صحبت هایی که با ایشان داشتیم این را بخاطر این گفتم که ما ابتدا قضیه را کاملا مشخص کنیم اگر بخواهیم مقایسه ای بین کشور خودمان و شرایطی که آنجا داشته اند را داشته باشیم.

 

دکتر رامبد باران دوست:

قصد برنامه ی ما در واقع مقایسه نیست، قصدمان آن حدیث نبوی است که ما بینیم چه الگوهایی در سایر نقاط دنیا می توانیم بیاموزیم یادشان بگیریم و از آنها به عنوان توسعه کشورمان و آبادانی کشورمان استفاده کنیم و خصوصا افق ایران 1404 را که پیشرو داریم افق مهمی است که باید تمرکز ویژه ای را که باید همه مردم روی آن داشته باشند چند لحظه ای می رویم و برمی گردیم ادامه ی گفتگو با آقای دکتر بابایی را داشته باشیم.

 

 

 

 

دکتر رامبد باران دوست:

خب در خدمتتان هستیم با آقای دکتر بابایی. همانطور که خدمتتان عرض کردم ما پیرو در واقع باورهای دینی که به ما توصیه شده در پی این هستیم که ببینیم چه الگوهای توسعه منابع انسانی را سایر کشورها تجربه کردند و چه آموزه هایی را می توانیم از اینها در کشور خودمان داشته باشیم و استفاده کنیم.

این هفته الگوی کشور در حال توسعه ی مالزی را با آقای دکتر بابایی که هم آنجا زندگی کردند هم تحصیلات دوره ی دکترای خودشان را در آن کشور سپری کردند می خواهیم مرور کنیم.

 

دکتر رامبد باران دوست:

آقای دکتر در خیابان چه خبر؟ آموزه هایی که می شود از آنجا از توسعه یافتگی شان در فضای در واقع شهر استفاده کرد.

 

دکتر داود بابایی:

با توجه به صحبتی که آقای دکتر با شما داشتیم و شنوندگان برنامه ی شما از قشرهای مختلفی هستند و ما بیشتر نمی خواهیم بحث را ببریم روی مباحث آکادمیک اگر اجازه بفرمائید سوال شما را من به این صورت مطرح کنم و در پایان نتیجه گیری اش می گویم چرا شما فرمودید الگوهای کشورهای در حال توسعه و توسعه. من می خواهم بگویم چرا بچه های ما لوس می شوند و آخرش می رسیم به نتیجه ای که می خواهیم برسیم.

 

دکتر رامبد باران دوست:

شما همه سوال هایی که من می پرسم را شما یک مقدمه ی سه چهار دقیقه ای می فرمائید بعد آخرش یک جمله ای رو نتیجه می گیرید امیدوارم زمان محدود برنامه ی ما اجازه بدهد که اینها را تجربه ی متعدد از آنها داشته باشیم.

دکتر داود بابایی:

پس سوال من اینجوری شد چرا بچه های ما لوس می شوند؟ ببینید این فرمول را من از یکی از دوستان بزرگوارمان به یادگار دارم که ایشان مدیر گروه علوم تجربی و تالیف کتاب درسی هستند جناب آقای دکتر رحمانی و ایشان سالیان دراز را در ژاپن بودند این را ایشان مطرح می کردند که در پاسخ به این سوال ما اگر بیاییم 2 تا محور عمودی و افقی را در نظر بگیریم یک محور را شما بحث صحبت در نظر بگیرید یک محور را بحث قانون در نظر بگیرید چهار تا خانه شما خواهید داشت در این چهار تا خانه شما از صفر تا بی نهایت و از این سمت شما از صفر تا بی نهایت در محور x و y این را درجه بندی می کنید.

 

دکتر رامبد باران دوست:

قاعدتا چهار تا خانه داریم که می تواند قانون در آن خیلی شدید باشد و صحبت شدید باشد. صحبت کم باشد قانون شدید باشد قانون کم باشد صحبت شدید باشد قانون کم باشد و صحبت هم کم. هر چهار تا گزینه.

 

دکتر داود بابایی:

یک جا هست که شما اصلا هیچ قانونی ندارید و هیچ صحبتی ندارید ما خانواده را اگر به عنوان یک سازمان در نظر بگیریم سازمان خودش سازمان و کشور را هم به عنوان سازمان مدنظر بگیریم روی این الگو شما بحث کنید یک جا هست شما نه صحبت دارید نه قانون دارید. خب این اصلا پانسیون خانواده نیست. مثال بزنم خدمتتان خانواده هایی هستند که متاسفانه پدر معتاد و مادر هم به همین ترتیب هیچ کاری با فرزند ندارند و به این اصلا نمی شود بگوییم خانواده. بچه هر وقت خواست می آید، می رود، شما هیچ صحبتی را اینجا نمی توانید ببینید اصلا اگر برگردیم به دوران های تاریخی خودمان دوره های استبدادی را ما می بینیم که از طرف دولت هایی که بود مثلا در دوره ی رضا شاه هیچ صحبتی را نمی بینید به مردم شود بلکه چند قانون استبدادی است خب اینجا یک زمانی منجر می شود و به تنگنا می رسد در خانواده هایی هم که به این شکل است در یک مقطعی می بینید که بچه ها فراری می شوند از آن خانواده. به هر حال ما اگر برویم نگاه کنیم به بچه هایی که منافقین، مجاهدین خلق را اگر زندگی تعدادی از این بچه ها را نگاه کنید می بینید خانواده هایشان بعضا خانواده های بسیار مذهبی هم بودند اما چون فقط قانون آنجا حاکم شده و هیچ صحبتی نبوده بچه فراری می شود.

 

دکتر رامبد باران دوست:

من هنوز دنبال سوالم هستم یعنی جواب خیلی طولانی نشده که حوصله ی شنونده هم سر برود.

 

دکتر داود بابایی:

یک جای دیگر هست که شما فقط صحبت دارید و اصلا قانون ندارید آنجایی هست که بچه های ما لوس می شوند فقط صحبت می کنید و یک جایی هست که قانون به جای خود و صحبت به جای خود. حالا این خانواده را من ببرم به کشور مالزی کشور مالزی به این نتیجه رسیده که اگر می خواهد پیشرفت بکند در فضای داخل شهرش شما بخواهید بروید می بینید هم قانون را دارند حاکم می کنند، هم صحبت. چند وقت پیش من با یکی از دوستان داشتم می آمدم گفت که آقا این جریمه های جدید راهنمایی رانندگی را گذاشتند کجای دنیا باید آنقدر جریمه بگذارند. ببینید آنجا یک موتورسوار اگر کلاه ایمنی نگذارد معادل پول ما 150 هزار تومان جریمه اش است. حالا شما دقت بفرمائید خب این قانون را می گذارد آنجا اگر شما مالیات ماشین را پرداخت نمی کردید حول و هوش 300 هزار تومان جریمه اش بود و شرایطی دیگر که شما را می بردند دادگاه و کارهایی که انجام می شد. خب این را شما چه طور می خواهید بیایید بررسی کنید در مالزی. آیا مالزی نیامده در کشور خودش در شهرهای خودش هم قانون را داشته باشد هم صحبت را مثل کشورهای در حال توسعه و مابقی کشورهای در حال توسعه و کشورهای پیشرفته این را جزء اولویت های کاری خودش قرار دهد.

 

 

دکتر رامبد باران دوست:

یعنی شما معتقد هستید که برای توسعه یافتگی ما باید یک قانون سفت و سخت داشته باشیم که این را اجرا کنیم، یک بخشی هم مهر و محبت داشته باشیم که اجرا کنیم. برمی گردیم با آقای دکتر بیشتر در مورد این موضوع صحبت می کنیم.

 

خب بخش معرفی کتاب که بخش پرشنونده ی برنامه ی تدبیر است را خدمتتان داریم. کتابی که امروز می خواهم خدمت شما معرفی کنم عنوانش شاید به نظر شما ناآشنا باشد مدیریت رفتار سازمانی ما از این عنوان جلدها و نوشته ها و تالیف های بسیاری را در حوزه ی مدیریت شاهد هستیم همه ی کتاب هایشان هم تقریبا کتاب های خوبی است.

امروز مدیریت رفتار سازمانی به قلم آقای هرسی و برانچارد را می خواهیم معرفی کنیم این دو نفر مؤلف، مؤلفین مشهوری هستند که در حوزه رفتار سازمانی کارها و تحقیقات فراوانی داشتند و دست بر قضا ترجمه ی این کتاب هم توسط یکی از مترجمین صاحب نام رشته مدیریت اتفاق افتاده یعنی جناب آقای دکتر علاقه مند.

خواندن کتاب مدیریت رفتار سازمانی نوشته ی هرسی و برانچارد با ترجمه آقای دکتر علاقه مند را برای شما پیشنهاد می کنیم و امیدواریم استفاده ی لازم را ببرید.

 

بخش پایانی گفتگو با آقای دکتر بابایی پیرامون آموزه هایی که باید بیاموزیم برای توسعه منابع انسانی.

 

دکتر رامبد باران دوست:

آقای دکتر اشاره فرمودید که در سطح شهر در کشور مالزی آمدند هم قانون را سفت و سخت جاری کردند و هم اینکه در واقع مهر و محبت، این موضوع چه ارتباطی به توسعه منابع انسانی دارد؟

دکتر داود بابایی:

اگر خاطرتان باشد من صحبتم را با پیشگامان منابع انسانی شروع کردم و پیامبران را من نام بردم در این قسمت شما بهشت و جهنم را هم در آموزه های دینی ما دارید یعنی اگر ما بخواهیم این الگو را پیاده کنیم هم بایستی بهشت را داشته باشیم هم جهنم. یعنی شما در سازمان های تان اگر می خواهید پیشرفتی را داشته باشید اگر می خواهید انسان هایتان توسعه پیدا کنند انسان ها بایستی به قانون احترام بگذارند و علاوه بر آن ما بحث رفتار سازمانی همان طور که کتاب را معرفی کردید. به هر حال مدیران ما هم بایستی بتوانند شرایط لازم را برای انگیزه های لازم برای کارکنانشان فراهم کنند.

 

دکتر رامبد باران دوست:

فضای برنامه ریزی این وسط چه می شود؟

 

دکتر داود بابایی:

خدمت شما عرض کنم که...

 

دکتررامبد باران دوست:

بگذارید من سوالم را صادقانه تر بگویم. الان کسی که شنونده ی برنامه ی تدبیر است الان به فکر این است که کارش را توسعه دهد بهبود پیدا کند و رونق پیدا کند و بعد با شرایط اقتصادی بتواند نقش خوبی را برای خود و خانواده اش فراهم کند و قطعا همه ی کسبه ی ما دنبال این هستند که بتوانند نقش اجتماعی خودشان را به عنوان کسانی که عضو فضای اقتصادی کشورمان هستند به درستی ایفا کنند. قطعا به فکر دو سال آینده شان هستند 5 سال آینده و 14 سال آینده که یک چشم انداز خیلی ویژه ای را برای ایران انتظار داریم. الان این افراد با این خصوصیات با آموزه هایی که از در واقع گفته هایی که با جنابعالی داریم چه برنامه ریزی را باید بکنند که بتوانند توسعه ی منابع انسانی در زیرمجموعه شان را به درستی انجام دهند؟

 

دکتر داود بابایی:

ما اگر بخواهیم کارکردهای منابع انسانی را بشماریم خب تعدادشان فراوان است اگر بحث کارکردهای منابع انسانی مورد نظرتان است به این شکل من می توانم خدمتتان بگویم که ما می آمدیم در بحث مدیریت منابع انسانی می‌گفتیم چهار تا عاملی را من دیدم فی الحال وبلاگی که زحمت کشیده بودید و چهار تا عامل بود و سخنران های محترمتان در موردش بحث کردند که ما در ابتدا بایستی انتخاب درست داشته باشیم بعد جایگزینی درست بعد توسعه منابع انسانی و چهارمی می شود حفظ و نگهداشت و جانشین پروری. من می خواهم روی توسعه منابع انسانی که شما فرمودید وارد شوم. ببینید- توسعه منابع انسانی که آنجا حاکم می شود چند تا بحث را داشتند اولین بحث، بحث آموزش بود- مالزی در مورد آموزش تمام اقشارش سرمایه گذاری ویژه ای را انجام داد.

 

دکتر رامبد باران دوست:

تمام اقشار یعنی همه ی تاکسیرانان راننده های اتوبوس ها و...؟

 

دکتر داود بابایی:

بله، همه. بعنوان اولین کارکرد توسعه منابع انسانی آموزش و سرمایه گذاری ویژه ای را در این سرمایه گذاری انجام داده که انشاءالله در برنامه آینده من این را بازگو می کنم.

 

 

دکتر رامبد باران دوست:

بله، ممنون و متشکر از شما و شنوندگان.

 

 

با تشکر از خانم  سمانه پروازی نسب که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

+ نوشته شده در  جمعه پانزدهم اردیبهشت 1391ساعت 12:0  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۵۶- بیست و پنجم آبان ۱۳۹۰: خانم دکتر میرسپاسی ، موضوع : حسابداری منابع انسانی

و بقیه را هم در طول برنامه عنوان خواهم کرد. تعدادی هم سوال پرسیدند از شما خانم دکتر که سعی میکنیم در طول برنامه از شما بپرسیم. شما در روزهای گذشته اشاره فرمودید که حسابداری منابع انسانی مثل هر پدیده ی دیگری یکسری مزایا دارد و یکسری معایب دارد و یا یکسری محدودیت میتوانیم بگوییم و یکسری موانع اگر مایل باشید امروز به این موضوع بپردازیم که در واقع ابعاد دامنه ی حسابداری منابع انسانی را بتوانید برای ما روشن کنید که حسابداری منابع انسانی کجا محدودیت دارد و در کجا موانع دارد و چکار باید انجام دهیم.

دکتر میرسپاسی:اگر بخواهیم روند تحولات حسابداری را در نظر بگیریم یک مرور میکنیم ببینیم این تحولات به چه صورت بوده حسابداری سیاهه نویسی داشته ایم ما. و حسابداری مالی داشته ایم و حسابداری مدیریت داشته ایم الان در واقع مربوط است به دوره چهارم حسابداری اقتصادی و اجتماعی هست. که این حسابداری منابع انسانی هم از مقوله های این دوره است.حسابداری اقتصادی و اجتماعی. وان حسابداریهای دیگر هکه مطرح کردیم انها جوابگوی این قسمت نبودند که به چه صورت ما میتوانیم ارزش قایل شویم برای نیروی انسانی. یعنی در واقعه ظهور این بحث به دلیل نقاط ضعفی بوده که حسابدغاری صنعتی داشته است یا مباحثی که در حسابداری مالی و حسابداری مدیریت گنجانده نمیشود.بنابر این بحث حسابداری حسابداری ما مربوط میشود به حسابداری اجتماعی و اقتصادی. حالا بحث مطرح شد که در برنامه گذشته مطرح کردیم ما چگونه  میتوانیم ارزش پولی و ریالی نیروی انسانی را مثل بقیه منابع تعیین کنیم. این در واقع پاسخ به این سوال را میتوانیم کمک بگیریم از حسابداری منابع انسانی. یکسری مخالفان وجود داشتند در این ارتباط که میگفتنند که نمیتوان ما انسان و نیروی انسانی را تملک برای او قایل شد. مالک او نمیتوانیم باشیم. ولی در پاسخ بع این مطرح شد که الان از لحاظ صاحب نظران که بحث توسعه را میکنند این موضوع کاملا مشخص شده است که توسعه یافتگی بر شانه های نیروی انسانی است. نیروی انسانی هم میبایست که در سایر منابه دیگر دارای ارزش ریالی  و اقتصادی است. میتوانیم بگوییم تنها نهادی است که علاوه بر بر اینکه خود او تغییر میکند میتواند سایر نهاد ها را هم تغییر دهد حالا اینکه.

دکتر باران دوست:معتقد هستیم برای اینکه یک کشور توسعه یافته باشد باید نیروی انسانی خود را توسعه داد که ان نیروی انسانی بتواند کشور را توسعه بدهد و بالنده کند در واقع.

دکتر میرسپاسی:یعنی یک حرف اول را تولید ثروت بتواند کی بزند منابع انسانی ما در سازمانها. اما اینکه مطرح کردیم در جلسات گذشته که به چه صورت ما در بحث منابع انسانی چطور هزینه یابی کنیم منابع انسانی خود را چطور ارزشیابی کنیم و به چه صورت گزارش بدهیم اطلاعات مربوط به منابع انسانی را اطلاعات پولی و ریالی ان را همه را در واقع مروری داشتیم در جلسات گذشته الان میخواهیم بپردازیم به اینکه به راحتی میتوان این کارها انجام شود یا اینکه محدودیت هایی داریم یا نه . محدودیت هایی وجود دارد در این قسمت کی میتواند باشد این محدودیت ها. اینکه در واقهع یک شکل مشخص و استانداردی را ما برای تعیین ارزش کارکنان نداریم یعنی در اینکه یک شکل مشخصی داشته باشیم که بتوانیم ارزش یابی کنیم کارکنان را از لحاظ ریالی هنوز متخصص مالی به یک نقطه مشترکی نرسیده اند. این یکی از محدودیتهایی است یکی اینکه زمان حضور منابع انسانی در سازمانها یک مقدار نا مشخص است در مقایسه با سایر منابع ما ولی اینکه براورد کنیم عمر مفید انسان چقدر است یک مقدار نا مشخص است.

دکتر باران دوست: یعنی چه عمر مفید انسان چقدر است

دکتر میرسپاسی:یعنی اینکه ما ببینیم نیروی ما تا سن بازنشستگی در اختیار ما باشد یا نه با اینکه ممکن است جدا شود از سازمان و به یک سازمان دیگر بپیوندد. به چه صورت ما میتوانیم دقیقا براورد کنیم که این سازمان در اختیار ماست مثل سایر منابع ما نمیتوانیم در ارتباط با منابع انسانی بکنیم. ممکن است بنا به ماهیتی که دارد نیروی انسانی ما ترک کند ان دلایل متفاوتی میتواند بنابر این براورد دقیق اینکه عمر مفید نیروی انسانی در سازمان به چه صورت است را یک مقدار کار مشکلی است این میتواند یکی از محدودیت های ما باشد.

دکتر باران دوست:اصلا خانم دکتر ببخشید دارید میفرمایید که ما نیروی انسانی را که نمیتوانیم مجبور کنیم در سازمانمان ان سی سال بماند اگر تخصص دارد اگر قابلیت دارد اگر جای بهتری پیدا کرد قاعدتا میرود انجا یعنی در فضای رقابتی این امکان برای خود نیرو هم باشد که اگر جای بهتری سراغ دارد برود انجا قابلیت بیشتری را نشان بدهد توان بیشتری را نشان بدهد درامد بهتری را کسب کند اصلا قرار نیست سی سال بماند.

دکتر میرسپاسی:نه قرار نیست تا ابد بماند. برای همین اصلا تشخیص بدهیم یعنی یک نیروی در اختیار سازمان قرار میگیرد به صورت قرار دادی . قرارداد او که تمام شد میتواند از سازمان برود ولی ان خدماتی را که یا هزینه هایی که سازمان برای نیروکرده چی میشود در واقع بحث حسابداری منابع انسانی اینجاست ایا یک سازمان می اید یک هزینه ای را انجام دهد برای یک نیرو بعد این نیرو از اینجا برود.

دکتر باران دوست:من یک نمونه را عرض کنم در یک شرکت که نمیتوانم اسم ببرم اگر اسم ببرم باید با واحد بازرگانی سازمان دعوایمان شود. البته به طنز عرض میکنم خدمتتون که شرکت در شهر ارامک بود خاطرم هست که من مشاور این موسسه بودم خبر دار شدم که در یک بخش فردی را استخدام کرده اند و در ان دوره اموزش برود خدمت خود . دوره ی سه ماهه که فرد دارد ازمایشی دارد یک دوره ای را گذراند . یک میلیون و هفتصذ هزار تومان مربوط به سال 82یا83 ان موقع است.بعد از اینکه دوره قرارداد ازمایشی یعنی سه ماهه او تمام شد گواهی را که گرفته بود زد زیر بغل خود و رفت حالا به غیر از ان سه ماه خسارتی که به موسسه زده یک میلیون و هفتصد هزار تومان پول اموزش بوده است که موسسه برای اموزش این فرد و گواهی بین المللی اهدا کرده و پرداخت کرده و بازگشت این سرمایه درون جیب خود شرکت نمیرود و میرود درون جیب رقیب.

دکتر میرسپاسی:بله دقیقا همینطور است. یعنی همان بحث محاسبه گفتیم که در ارتباط با ارزشیابی کارکنان میکنیم. روش جایگزینی ما باید در واقع چیکار کنیم وقتی میخواهیم ارزشیابی کنیم یک نیرویی را بیاوریم روش جایگزینی را اینطور استفاده میکنیم.

دکتر باران دوست:یعنی ان شهریه یک میلیون و هفتصد هزار تومانی بخشی از هزینه های جایگزینی است که بابت این ادم پرداخت کردیم

دکتر میرسپاسی:بله دقیقا

دکتر باران دوست:بسیار خوب یاداوری کنیم کنار اینها باید به موضوع نگهداری نیروی انسانی توجه کنیم و موضوع جانشین پروری هم موضوع مهمی است. دقایق دیگر برمیگردیم و گفتوگویمان را با خانم میرسپاسی در ارتباط با منابع انسانی پی میگیریم.

از برنامه تدبیر رادیو اقتصاد روی موج اف ام ردیف 98 مگاهرتس در خدمتتان هستیم. اخرین بخش برنامه تدبیر این هفته پیرامون حسابداری منابع انسانی و گفتوگو با خانم دکتر میرسپاسی استاد دانشگاه ازاد اسلامی واحد اسلامشهر را میشنویم . خانم دکتر پیرامون محدودیت ها و موانع حسابداری منابع انسانی داشتید می فرمودید که نکته ای اول اینکه استاندارد تعیین ارزش برای نیروی انسانی دقیق تعریف نشده خیلی استاندارد واضح و شفافی نداریم همینطور نکته دوم اینکه زمان حضور نیروی انسانی مشخص نیست نمیدانم این نیروی انسانی ما دو سال با ما همکاری میکند پنج سال همکاری میکند پجاه سال همکاری میکند البته پنجاه سال که نه سی سال همکاری میکند. اینها را میخواهیم بررسی کنیم به غیر از این دو مانع چه نکته ای دیگری وجود دارد.

دکتر میرسپاسی:یکی از مشکلات دیگری که در منابع انسانی مطرح میشود اثرات رفتاری است که روی هم کارکنان و هم مدیران میتواند بگذارد یعنی این ترس همیشه وجود دارد که کارکنان رفتاری را نشان میدهند که از انسانیت دور باشد یا اینکه مدیریت نسبت به این اطلاعات مقاومت نشان دهد و سراغ ابن اطلاعات نرود و نخواهد این اطلاعات را از ترس اینکه ممکن است با یکسری مقاومتهایی در ارتباط با کارکنلنش روبرو شود یا اینکه به عکس به عکس ان هم همینطور یعنی ما بیایم با حسابداری منابع انسانی یک ارزش ریالی را برای یک نیرو در نظر بگیریم ان وقت از ان ممکن است سوئ استفاده بشود از این اطلاعات این نیرو ان وقت درخواست پاداش یا دستمزد اضافه کند بعد ان وقت بایستی که باز بتواند برخورد کند بتواند مدیر رو برو بشود با این نوع برخوردهایی که ناشی از اطلاعات سیستم حسابداری منابع انسانی و میتواند بر روی رفتار انسان اثر بگذارد.

دکتر باران دوست:ببخشید من احساس میکنم که خود موضوع حسابداری منابع انسانی در این موضوع اثرات رفتاری ان عین یک شمشیر دو لبه عمل میکند در هر حال میتواند به مکانیزمهای مدیریتی مدیران تاثیر بگذارد و انها را یک طوی تحت ازار خود قرار بدهد چه پرسنل را بخواهیم انگیزه انگیزه د انها ایجاد کنیم و فشار مضاعف را مدیر تحمل کند جایی هم که میتواند اثار سوئ داشته باشد به هر حال مدیر تحت فشار پرسنل میتواند دچار تصمیمات عجیب و غریبی بشود که یا در خواست های عجیب و غریبی از طرف نیروی انسانی بشود در مورد پاداش و درخواست پاداش و درخواست حقوق اضافه و اصلا کل سیستم حسابداری و حقوق و دستمزد شرکت را تحت تاثیر قرار بدهد.

دکتر میرسپاسی:یکی از مشکلاتی که وجود دارد ولی مدیر این مشکل را احساس کند به نظر میرسد که اطلاعات او کم است. در واقع اگاهی لازم که ان وقت در نهایت میتواند منفی بشود از این سیستم حسابداری منابع انسانی را درجه اگاهی را ندارد.چون اگر این اطلاعات را نداشته باشد باز نمیتواند تصمیم گیری درستی انجام بدهد نسبت به منابع مالی و هم منابع انسانی خود. پس میتوانیم بگوییم که یکی از موانع این است که اطلاعات لازم وجود ندارد برای مدیران. در واقع به عنوان یک مانع میتوانیم مطرح کنیم که فقدان اطلاعات لازم داریم اینجا . حتی مدیران شرکتهای بورس و اوراق بهدار تهران و حتی کارگزاران انقدر اطلاعات دقیق و کافی در این قسمت ندارند که حالا در پیشنهادها مطرح میکنیم که این کمبود اطلاعات یا عدم اگاهی انها به نوعی تکمیل شود.

دکتر باران دوست:لازم هست انها هم مثل بقیه مدیران دوره های اموزشی و مدیریتی را بگذرانند مدیریت منابع انسانی را حتی ما اموزش مدیریت منابع انسانی برای مدیران فنی را داریم و مدیرا نمهندسی را داریم که انها هم با این دانش اشنا شوند و شما هم معتقد هستید که بورسها هم و یا شرکتهای سرمایه گذاری و کارگزاران و امثال ان انها هم باید با این دانش اشنا شوند.

دکتر میرسپاسی:بله چون کلا حسابداری منابع انسانی این دو دهه است که در واقع مطرح شدهاز ترجمه ای که اندیشمندان زحمت کشیدند و این ترجمه ها به سمت کشور ما امده اتفاقا یکی از اولین ترجمه ها یا اولین کتابهایی هم که مطرح شده حالا اینجا حمل بر خودستایی یا ریا به قول معروف نباشد ولی.

دکتر باران دوست:مجبور هستیمک بگوییم که دکتر میرسپاسی پدر دانش مدیریت منابع انسانی این کار را انجام میدهند.

دکتر میرسپاسی:سال 73یا 74 به عنوان اولین کتاب مطرح شده است که در این زمینه کار شده.

دکتر باران دوست:سال 74 نزدیک به 16 سال پیش.

دکتر میرسپاسی:که اشنایایی با این بحث و اهمیت با این بحث به سمت کشور ما امده و دارد روی ان کار میشود و از ان موقع به بعد هم کلی پایان نامه و مقالات تحقیقاتی انجام شده است ولی صرفا حالات توصیفی داشته اینکه چقدر جنبه ی عملی پیدا کرده است این باز جای بحث دارد. ولی چون این بحث این دو دهه است که وارو کشور ما شده است و از ان استفاده میکنیم بحث جدیدی است بنابراین اطلاعات لازم  وکافی وجود ندارد یکی از موانع در واقع تحقیقات نشان داده است که در مباحث مربوط به حسابداری منابع انسانی اطلاعات لازم وجود ندارد یعنی عدم اگاهی یکی از موانع ما هست.

دکتر باران دوست: بسیار خب به این ترتیب ما چهار مانع یا محدودیت را از شما اموختیم. عدم وجود استانداردهای لازم برای تعیین این ارزشها و عدم شناسایی کامل با نااگاهی زمانی که پرنل میتوانند همکاری داشته باشند در سازمانهای یکساله و دو ساله پنج ساله و چند ساله اثرات رفتاری که میتواند بعضا مخرب باشد در سازمان براثر اگاهی که از ارزشهای مالی نیروی انسانی بدست می اید و در نهایت هم عدم وجود اطلاعات لازم بین مدیران.

خواهش میکنم با ما همراه باشید با برنامه رادیو اقتصاد.

گفتگوی خود را در اخرین روز برنامه تدبیر این هفته با خانم دکتر نیلوفر میرسپاسی استاد دانشگاه ازاد اسلامی واحد اسلامشهر پی میگیریم پیرامون محدودیتها و موانع حسابداری منابع انسانی.

دکتر میرسپاسی:پس تا اینجا که مطرح کردیم عدم اگاهی یا فقدان اطلاعات یکی از موانع ما است یک مانع دیگر داریم چی هست هزینه ای بالای حسابداری منابع انسانی است. یعنی بکارگیری حسابداری منابع انسانی یک موقع ممکن است که هزینه های بالایی را داشته باشد و مدیران علاقمند نیستند که استفاده کنند و رو بیاورند به استفاده از حسابداری منابع انسانی بنابر این ممکن است که مانع ود. این خود مانع حساب میشود برای مدیران نمیروند سراغ حسابداری منابع انسانی به دلیل هزین های بالا. پس هزینه ای بالا هم یک یک مانع و یک مانع دیگر داریم پیچیدگی های الگوی اندازه گیری دارد یعنی ما روشهای مختلفی را مطرح کردیم برای اندازه گیری رزش منابع انسانی مان مثلا روش جایگزینی یا روش بعدا یک مقدار اسوده نیست مشکل است باز به قول معروف طفره ممکن است بروند مدیران منابع انسانی ما حتی حسابدارهای ما سخت است برای انها به دلیل پیچیدگی هایی که وجود دارد و .

دکتر باران دوست:البته به انها حق میدهیم که ولی بالاخره نیاز سازمان این است که با وجود پیچیدگی ها بروند سراغ ان و بتوانند محاسبات ان را انجام بدهند.

دکتر میرسپاسی:به عنوان یک مانع یا محدودیت ولی مطرح شده در تحقیقاتی که انجام داده اند که به دلیل سخت بودن یکسری مدیران طفره میرودند در واقع یک مانع دیگر هم داریم این است که یک استاندارد حسابداری مشخص تری را نداریم که تعریف کند در واقع سازمان حسابداری ما وظیفه ای استاندارد سازی ما برای سازمانها دارد یک قسمت مشخصی در سازمان تعریف نکرده و الزام به رعایت ان را هم تعریف نکرده این یک مانع یا محدودیت میشود بعضی از سازمانها از ان استفاده میکنند و بعضی از سازمانها از ان استفاده نمیکنند . پس کمبود استاندارد هم به عنوان یک مانع حساب میشود.

دکتر باران دوست:حتی به عنوان یک استاندارد اختیاری هم مطرح نشده.

دکتر میرسپاسی:به عنوان گفتیم در بحث دارایهای نامشهود استانداردها مطرح شده ولی حالا اینکه کجا بگذاریم این ارزشهای انسانی را دقیقا مشخص نشده که ما به عنوان دارایهای انسانی کجا مطرح کنیم این به عنوان یک الزام مشخص نشده.

دکتر باران دوست:بسیار خب شنونده برنامه تدبیر هستید و میخواهیم از شما دعوت کنیم به بخش پر مخاطب ما که مورد توجه همه ای شما قرار گرفته یعنی بخش معرفی کتاب توجه بفرمایید و بعد از معرفی کتاب برمیگردیم و پیشنهادات خانم دکتر میرسپاسی به عنوان موانع و محدودیت های دانش حسابداری منابع انسانی را میشنویم.

فرهنگ غنی کشور ما اموخته است که خواندن کتاب بخشی از برنامه خودمان و خانوادیمان و همکارانمان قرار دهیم یادمان باشد که هدیه دادن کتاب کمک بزرگی است برای توسعه فرهنگ کتاب خوانی کتاب پیشنهادی امروز برنامه تدبیر عنوانش هست هزار راه موفقیت این کتاب به قلم رابرت الن به رشته ای تحریر درامده و اقای سید بهشاد یاسینی ان را ترجمه کرده است. اقای الن در کتاب خودش معتقد است که موفقیت حقیقی در توانایی یافتن یک زندگی با شکوه ارزشمند و لذت بخش نهفته است. امیدوارم خواندن این کتاب فرصتی باشد برای یافتن راه های موفقیت.

اخریت بخش گفتگو با خانم دکتر میرسپاسی استاد دانشگاه ازاد اسلامی واحد اسلامشهر را میشنویم و گفتگوی ما در طول این هفته و دقایق باقی مانده موضوع حسابداری منابع انسانی و در طول هفته موضوعات مختلف روشهای اندازه گیری و روشهای گزارشگری و به هر حال محدودیتها و موانعی که پیرامون حسابداری منابع انسانی وجود دارد را از خانم دکتر اموختیم. خانم دکتر خواهش میکنم در دقایق باقی مانده که حول و حوش 6یا7 دقیقه از برنامه باقی مانده پیشنهادهای خود را برای رفع ان محدودیتها و موانع بفرمایید.

دکتر میرسپاسی:مسلما هر وقت بخواهیم پیشنهاد بدهیم در ارتباط با ان موانع است . در واقع مطرح کردیم که یک شکل و یک روش مشخصی که ماگزارش کنیم این منابع انسانی را ارزش ریالی ان را در واقع مشخص کنیم وجود ندارد یعنی اینکه دقیقا از چه روشی استفاده بشود برای اینکه در صورتهای مالی منظور شود گفتیم متخصصین ما هنوز به یک نقطه نظر مشترکی نرسیده اند بنابراین پیشنهاد میشود که نهادهای حرفه ای که مسئولیت تدوین استانداردهای حسابداری را ه عهده دارند به تدوین استانداردهای منابع انسانی توجه بیشتری را بکنند و در واقع مراجع قانونی با ایجاد الزاماتی برای اندازه گیری ارزش منابع انسانی یک اطلاعات مفیدتری را برای استفاده کنندگان قرار بدهد.

دکتر باران دوست:بسیار خب این پیشنهاد اول برای رفع مانع اول.

دکتر میرسپاسی:پیشنهاد بعدی این میتواند باشد که مراکز مطالعاتی مثل مرکز مطالعات و بهروری یا که دوره هایی را برگزار کنند که مدیران شرکتهای پذیرفته شده در بورس در ان شرکت کنند و ان مشکلی را که ما گفتیم عدم اگاهی وجود دارد اکثر مدیران اطلاعاتشان کافی نیست بتوانند از این طریق اطلاعات خود را افزایش بدهند. و یکسری از دوره های اموزشی در مراکز مطالعاتی برگزار شود که مدیران شرکتها اطلاعاتشان در این قسمت افزایش پیدا کند و گفتیم کارگزاران و حسابرسان هم اطلاعاتشان خیلی قوی نبوده است بنابراین پیشنهاد میشود که سازمان بورس اوراق بهادار بیاید در ارتباط با رشد و ارتقائ سیستم حسابداری منابع انسانی برای کارگزاران و حسابداران یکسری دوره های اموزشی را برگزار کنند. یعنی هم کارگزاران و حسابداران و حسابرسان دوره ببینند و هم مدیران شرکتهای بورسی و کارگزارهر ئو. از طرفی انجا مطرح کردیم که هزینه ی بالایی دارد منابع انسانی بنابراین این یک مقدار سخت است برای مدیران که استفاده کنند از این روشها. پیشنهاد میشود که بعضی مراکز حالا مثل بانک مرکزی بیایند یک تسهیلاتی را اعطا بکنند برای اینکه بکار ببرند اینروش را و  استفاده بکنند از روش منابع انسانی. و یک پیشنهاد دیگر این است که اساتید مطرح میکردند این است که حسابداری منابع انسانی به عنوان یک واحد درسی در نظر گرفته شود و رشته ی حسابداری یا رشته ی مدیریت.

دکتر باران دوست:الان که به عنوان یک درس مجزا نداریم و زیر مجموعه دانش مدیریت منابع انسانی مطرح میشود یا گاهی اوقات در بعضی از سمینارهای حسابداری اشاره میشود.

دکتر میرسپاسی:بله اصلا یک واحد درسی مستقل در نظر گرفته شود و دانشجو از همان موقع بتواند با ان اشنا بشوند

دکتر باران دوست:بسیار خب از شما تشکر میکنم خانم دکتر لحظاتی را استراحت موسیقیایی بدهیم هم به شما و هم به شنونده های محترم و ذهن خود را جمع و جور کنیم و برگردیم تا باقی مانده فرمایشات شما را بشنویم.

در اخرین دقایق برنامه تدبیر در اخرین روزی که این برنامه در این هفته پخش میشود اخرین بخش گفتگو با خانم دکتر میرسپاسی را پی میگیریم که امیدوار هستم که همه ی این اخرینها به سرانجام خوب ختم شود . خانم دکتر مشتاق هستیم که پیشنهادهای دیگر شما را بشنویم.

دکتر میرسپاسی:پیشنهاد دیگری که میشود عنوان کرد این است که بیاییم یک سیستم حسابداری منابع انسانی را در سازمانهای پیشرو راه اندازی کنیم. برنامه حسابداری را بر اساس راه اندازی ازمایشی باشد که در سازمانهای پیشرو به صورت فیزیکی استقرار پیدا میکند پس بیاییم سیستم حسابداری منابع انسانی خدود را مستقر کنیم در سازمانها و بکار ببریم از این سیستم یا اینکه بشود نرو افزارهایی را تهیه کرد که سازمانها از این نرم افزارها استفاده کنند. گفتیم یکی از دلایل ان این است که سخت و پیچیده است. وقتی به صورت نرم افزار باشد راحتتر میشود با ان کار کرد سرعت کار هم بیشتر میشود در اینکه بیاییم در بعضی از سازمانها این سیستم راه اندازی شود و نرم افزارها تهیه شود بیاییم نتایج این گزارشات را هم در مجامع علمی مطرح کنیم و اینکه در واقع پیشنهادها و تحلیلهایی که لازم است بررسی شود و اگر قرار است نرم افزار دیگری به وجود بیاید و اگر قرار است سازمان دیگری بخواهد استفاده کند از این سیستم بتواند به راحتی استفاده کند.

دکتر باران دوست:بسیار خب خانم دکتر از شما سپاسگزاری میکنم  فرصت مغتنمی بود که در خدمت شما باشیم و نکات بسیاری را از شما اموختم و از شما هم که نونده برنامه تدبیر تدبیر بوید سپاسگزاری میکنم و یاداوری کنم که تعداد زیادی پیامک به دست ما رسیده و فقط شماره ها را در یک فرصت باقی مانده بخوانم.09125781. 09354289. 09376353. 9367465. 9388085. 9123677. 9153538. و دهها شماره ی که من اگر بخواهم بخوانم فکر کنم یک برنامه کاملی را بگذرانیم برای خواندن شماره ی پیامکهایی که شما زحمت کشیدیند به برنامه ما ارسال کردید. موضوع حسابداری منابع انسانی موضوع مهمی است که امیدوار هستم برنامه تدبیر توانسته باشد فتح بابی باشد برای مطالعات بیشتر شما و قطعا مرور منابع مطالعاتی مثل کتاب ها و مجله ها و اینترن فرصت مغتنمی خواهد بود تا دانش خود را در این زمینه گسترش دهید.

 

 

با تشکر از آقای رضا یعقوبی که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

 

+ نوشته شده در  جمعه پانزدهم اردیبهشت 1391ساعت 11:52  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۵۵- بیست و چهارم آبان ۱۳۹۰: خانم دکتر میرسپاسی ، موضوع : حسابداری منابع انسانی

به نام خدا رامبد باران دوست هستم به شما سلام وعرض ادب دارم عیدتان مبارک عید غدیر خم عید ولایت و امامت بر همه ی شما مبارک باشد انشا الله. برنامه ای تدبیر برنامه تخصصی دانش و مدیریت منابع انسانی است و مثل همیشه شما میتوانید از طریق شماره سامانه پیامکی 300003637 و با شماره تماس 22652525 با ما در تماس باشید اگر طی هفته با ما همراه بوده باشید پیرامون حسابداری منابع انسانی با مهمان برنامه صحبت کردیم. سوال کلیدی را هم که با شما در میان گذاشتیم این بود که در سازمانتان در فروشگاهتان جایی که کار میکنید جایی که فعالیت دارید چقدر به شما ارزش قائل میشوند توضیح و نقطه نظرتان را به سامانه پیامکی 300003637 برای ما پیامک بزنید.

مهمان برنامه ما خانم دکتر نیلوفر میرسپاسی استاد دانشگاه آزاد اسلامی واحد اسلامشهر هستند که خدمتشون سلام و عرض ادب دارم. خانم دکتر خوش امدید به برنامه خودتان.

دکتر میرسپاسی :"من هم سلام میکنم خدمت شما آقای دکتر و شنوندگان محترم و عزیز برنامه."

دکتر باران دوست:"خانم دکتر برنامه ای که شما طی این دو سه روز داشتید و در خدمتتان بودیم خیلی مورد توجه قرار گرفته و از عزیزانی که با شماره ای 912593-9121048-9127859-9121056-912105-9123187 و9127639 و اگر من بخواهم همه ای شماره ها رو بخوانم باید یک فهرست بلند بالا را قرائت کنم که به برنامه ای ما پیامک زدند در عین حال که افرادی هم هستند که سوال فرستادن مخصوصا اقای میلاد بختیاری با شماره ای 9121040که بارها طول برنامه ما را مورد لطف خودشان قرار دادند با برنامه ای تدبیر با عنوان تدبیر پیامک زدند ما در طول روز های گذشته از شما پیرامون حسابداری منابع انسانی خیلی مطلب داشتیم اما تعدادی دوباره خواهش کردند که تعریف حسابداری منابع انسانی را بفرمایید.میفرمایید حسابداری منابع انسانی یعنی چی؟"

دکتر میرسپاسی:"حسابداری منابع انسانی در واقع یک فرایند هست یک فرایند یعنی چی یعنی یکسری فعالیت ها ترتیب و توالی طی شود. این است که شناسایی کنیم کمیت و کیفیت نیروی انساتی را بعد ارزیابی کنیم و بتوانیم گزارشگری کنیم ارزیابی از چه لحاظ از لحاظ پولی و مالی . یکی از اهداف مهم حسابداری منابع انسانی این است که ارزش اقتصادی افراد کمی شود برای اینکه اطلاعات مفیدی را در اختیار تصمیمات مدیریتی قرار دهد."

دکتر باران دوست:"من یادم هست که یک مثال خیلی قشنگی را زدید از حوزه ورزش فوتبال که متوجه شدیم که شما اصالتا ورزشی هستید و در حوزه فوتبال خودتان هم خیلی علاقمند هستید برنامه ورزشی صدا و سیما را هم پیگیری میکنید. خانم دکتر یادم هست که فرمودید که راحت ترین جایی که میشود بحث حسابداری منابع انسانی را متوجه شد جایی است که برای فوتبالیستها ارزش قائل میشوند ودر نقل و انتقالات ان مبلغی را که با انها قرار داد میبندند در واقع به تعبیری همان ارزشی هست که در بهای تمام شده ای ورزشکاران میشود در موردشان یاد کرد. اما یک سوالی را قبلا هم پرسیدم و چون دوباره مطرح کردیم دوباره یاد  ایا صرفا در مورد ورزشکاران میشود بهای تمام شده و حسابداری منابع انسانی را داشت یا فروشنده مغازه کارشناس یک موسسه کارمند یک اداره و یا همه ای اینها را میشود در موردشان و یا منابع انسانی را میشود درباره ای انها این رویکرد را داشت."

دکتر میرسپاسی:"در واقع ان تفکری را که نسبت به منابع انسانی بوده در گذشته که مثل تجهیزات و ماشین الات در نظر میگرفتیم ان تفکر دیگر مردود و منسوخ شده است و الان به سمت تفکری داریم میریم که اقتصاد   مبتنی بر دانش است. سازمانهای مبتنی بر  دانش داریم کارکنان مبتنی بر دانش داریم و در واقع سازمانهای هوشمند داریم."

دکتر باران دوست:"بله"

دکتر میرسپاسی:"و این سازمانهای هوشمند کارکنان هوشمند را میطلبد و الان مدیریت به ای سمت میرود که بتواند این نیروهای هوشمند را در سازمان پیدا کند. و بنابر این صرفا باشگاه ورزشی نیستند. این سازمان در هر دفتر در هر شرکتی مدیریت یکی از سخترین وظیفه ان  این است که بتواند شناسایی بکند این هوشمندیها را نه به چشم بقیه ابزار تولید.شناسایی بکنید و بتوانید ارزش ریالی و پولی اینها را هم بدانید به چه صورت است."

دکتر باران دوست:"بسیار خب خانم دکتر یک نکته ای که پدید می اید این است که به نظر میرسد ماهیت نیروی انسانی دارد تغییر میکند.ما چند هفته قبل مهمانی را داشتیم که آقای مهندس سلجوقی با ایشان صحبت میکردیم مثال قشنگی را فرمودند این که راننده های تاکسی ما و خب یک مقطعی بلد بودن که رانندگی بکنند یعنی پدال و گاز و ترمز و نمیدانم فرمان وعلائم رانندگی را میدانستند از یک مقطعی به بعد نقشه خوانی برای انها اهمیت پیدا کرد اینکه بدانند خیابانها کجاست اسم خیابان ها را بشناسند مبداء و مقصد را بدانند از کدام مسیر بروند که کم ترافیک باشد ایشان معتقد بودن که به مرور زمان میرسیم به جایی که خیلی زمان ان دور نخواهد بود راننده های تاکسی باید بتوانند موضوع استفاده از ابزرهای مدرن نقشه خوانی استفاده از جی پی اس و امثال ان را جی ای اس و امثال ان را بتوانند استفاده بکنند و حالا سوالی که پدید میاید این است که ما وقتی صحبت از حسابداری منابع انسانی میکنیم این تغییرات تکنولوژی روی ارزش نیروی انسانی هم تاثیر میگذارد یا نه یک و دوم حسابداری منابع انسانی برای یه لایه توسلسله مراتب سازمانی است یا نه همه ای پرسنل را شامل میشود."

 دکتر میرسپاسی:"حسابداری منابع انسانی در واقع مربوط به همه ای پرسنل است گزارشی را میدهد در رابطه نیروی انسانی که در گزارشهای مالی این اطلاعات بتواند مندرج بشود برای چی برای اینکه بتوانیم بهترین تصمیمات را بگیریم در رابطه با همه ای نیروی انسانی و منحصر به گروهی خاص از حسابداری نیست حسابداری این کار را میاید میکند برای ما.حسابداری منابع انسانی به حسابدار همیشه میگویند که جایی بازی نکنید که توپ هست. میگویند جایی بازی کنید که توپ خواهد افتاد."

دکتر باران دوست:"به حسابداری میگوید یا به خانم میرسپاسی..."

دکتر میرسپاسی:"نه نه تمام مثالهای من متاسفانه فوتبالی شده است و الان فکر میکنند من تو تیم فوتبال بانوان هستم. در واقع حواس انها باید جمع باشد که حسابداری در واقع وظیفه ان این است که ان اطلاعاتی را که میتوانند مفیدتر باشند را جمع اوری کنند و در اختیار مدیریت قرار بدهند تا بتواند بهترین تصمیم را بگیرد."

دکتر باران دوست:"یعنی یک کارگر خیلی خیلی ساده در سازمانها که معمولا شغلهای مثل خدمات و نظافت را این جور کارها را به عهده دارند انها هم حسابداری منابع انسانی و قیمت تمام شده در موردشان مصداق پیدا میکند تا برود به سلسله مراتب سازمانی را برویم بالا به جایی برسیم که مدیران عالی سازمان که به هر حال حضورشان خیلی پر رنگ است و حضورشان خیلی گران و خیلی خیلی هم معنادار."

دکتر میرسپاسیک"دقیقا یعنی ان کارگر جزء هم یک ارزشی دارد در ان سازمان که ارزش ان هم باید به نوعی جایی منعکس بشود جایی درج بشود و جایی ثبت بشود که در نهایت بتواند مدیریت ببیند که چقدر کارگری که دارد چهارزشی از لحاظ اقتصادی از دیگر کارگرانش به چه صورت است."

دکتر باران دوست:"بعد ان بحث تکنولوژی و نیروی انسانی چی؟"

دکترمیرسپاسی: معمولا در هر مقطعی در هر فعالیتی در هر صنعتی تکنولوژی به یک صورت مورد استفاده قرار میگیرد مثلا بعضی از سازمانها بعضی از فعالیت ها  خیلی وابسته هستند به تکنولوژی. در ان سازمان ها میایند از یک روش خاص استفاده میکنند برای گزارشگریشان. امروز به این مطلب بپردازیم که به چه صورت این ارزشها را گزارش دهیم.

دکتر باران دوست:بسیار خب من فقط یاداوری میکنم ما روزهای گذشته از شما اموختیم که روش بهای تمام شده تاریخی روش هزینه های جایگزینی و روش مقایسه ارزش بازار و روش مزایده و روش ارزش اقتصادی و الگوی ارزش گزاری را داریم که در محاسبه قیمت تمام شده یا محاسبه ارزش پولی نیروی انسانی ما را کمک میکند. دقایقی دیگر بر میگردیم با خانم دکتر میرسپاسی پیرامون حسابداری منابع انسانی و گزارشگری ان صحبت میکنیم. برنامه تدبیر رادیو اقتصاد را میشنوید گفتوگو میکنم با خانم دکتر میرسپاسی پیرامون حسابداری منابع نیروی انسانی موضوع صحبت ما به اینجا رسیده که روشهای مختلف گزارشگری یا گزارشگیری کدام یک از اینها درست است خانم دکتر.

دکتر میرسپاسی:گزارشگری میگیم ما. در مورد بحث های مالی دلایل متعددی وجود داره در ارتباط با اینکه اصلا بایستی این اطلاعات باید گزارش بشوند یعنی اینکه فقط صرفا جمع اوری بکنیم و ثبت بکنیم این نیست بایستی اینها را منعکس و ارائه بکنیم چه دلایلی وجود دارد که این گزارشها را بایستی که منعکس کنیم. یکی از دلایل ان این است که میخواهیم وضعیت مالی سازمان یا شرکت را در جهت آگاه ساختن سرمایه گزاران یعنی اینکه سرمایه گزاران میخواهند بدانند که از نظر مالی ارزش نیروی انسانی انها به چه صورت است. آیا سرمایه گزاری میتوانند انجام دهند اینجا با توجه به ارزشی که دارد یا نه جای دیگه سرمایه گزاری کنند بنابر این یکسری اطلاعاتی به سرمایه گزاران ما هم میدهد.

دکتر باران دوست:من احساس میکنم ان مفاهیمی که در دنیای مدرن دارند در مورد ان فکر میکنند که اگر یه شرکتی که همه ای دارایی خود را از دست بدهد اما نیروی انسانی قوی را داشته باشد این نیروی انسانی قدرتمند با تلاش و با پتانسیل هایی که دارند میتوانند از صفر همه چیز را برای موسسه بسازند و دوباره شرکت را به نقطه های اوج برسانند این همان معنی است که شما اشاره میکنید.

دکتر میرسپاسی:بله دقیقا یعنی ارزش افراد یک مثال جالبی که شما در روزهای گذشته فرمودید که از بیل گیتس که اگر 15 نفر از نیروی خود را از دست بدهد عملا شرکت خود را از دست داده است با وجود اینکه

دکتر باران دوست: با وجود اینکه چندین هزار پرسنل دارد اما پرسنل همه انقدرارزشمند هستند که کافی است 15 نفر را از دست بدهد که شرکت بخوابد من البته یادم هست که پیامک داریم که شماره پیامکشان در ذهنم نیست که به طنز گفته بودند که بعضی از سازمانهای ایرانی اگر نصف پرسنل هم بروند هیچ اتفاقی در ان نمی افتد نمیدانم واقعا ولی خواهش میکنم به سوال برنامه ای امروز ما پاسخ بدهید با شماره 300003637 پیامک بزنید که چقدر برای شما و سازمانتان ارزش قائل هستید خب ارزش های گزارشگری را میفرمایید خانم دکتر.

دکتر میرسپاسی:بله همان که شما فرمودیند در ارتباط با اینکه معلوم نیست در اینجا به چه صورت باشد یکی از دلایل گزارشگری بر میگردد به همین مبحث که ارائه این گزارشها میتواند یک انگیزه اقتصادی بیشتری برای اداره سازمانها وجود بیاورد و همچنین یک انگیزه اقتصادی برای کارکنان به وجود بیاورد با این اطلاعات یعنی اگر که اگر شخصی ببیند که به این صورت ارزش دارد اصلا یک ایجاد انگیزه میشود که علاقمند میشود کار بیشتری انجام دهد.

دکتر باران دوست:نقیض ان هم هست یعنی این که پیدا بکنیم کسی را که احساس کند که ارزشی را ندارد یا بی تفاوت میشود یا اصلا سازمان را ترک میکند و رها میکند میرود دنبال یک کار دیگری یا به روش های دیگر نمیدانم مخرب پیش میاورد که مثلا ترور شخصیتی کند یا یک کاری را کند که بالاخره ارزش خود را بالا ببرد.

دکتر میرسپاسی:در واقع همان حسابداری منابع انسانی به رفتارهای افراد هم در واکنش به این گزارشات میپردازد که ممکن است که به چه صورت رفتار بکند یا به چه صورت این رفتارها پیش بینی شود و کنترل شود در واقع.

دکتر باران دوست:با این تفاسیر قاعدتن باید مدیریت حسابداری در مدیریت منابع انسانی باید گزارشاتشان باید محرمانه باشد خیلی در اختیار همه ای افراد قرار نگیرد.

دکتر میرسپاسی:معمولا گزارشات باید بتواند به هیئت مدیره بدهد به صاحبان سهام بدهد به کارکنان هم چرا میدهد ولی.

دکتر باران دوست:اعلام میکند خود سازمان چقدر ارزش دارند.

دکتر میرسپاسی:دران گزارشات بله مطرح میشود.

دکتر باران دوست:نه به خود پرسنل هم میگویم.

دکتر میرسپاسی:گزارشات در اختیار کارکنان هست حالا ممکن است بعضی ها را به صورت جداگانه ارائه بدهیم به صاحبان سهام ولی از طرفی هم از ان نقطه مثبت بخواهیم در نظز بگیریم ایجاد انگیزه میکند برای اینکه بداند همچنین ارزش دارد بر عکس ان هم هست. اگر ارزش یابی پاین از شخص شده باشد ممکن است در رفتارش تاثیر بگذارد و دلسرد بشود از کارکردن.

دکتر باران دوست:یک بخشی از فرمایشات شما من را برد به سمت اینکه یک ذره جنس حسابداری منابع انسانی با جنس مهندسی ارزش هم یکی است یک مفاهیم مشترکی را ظاهرا با هم دارند چون در مهندسی ارزش هم دنبال این هستیم که کارها و فعالیتها ارزشها مشخص شود و طوری باشد که هر گام با گام بعدی ارزش افزوده داشته باشد. اگر فعالیتی ارزش افزوده ندارد ان را میتوانیم از کارمان جدا کنیم وکنار بگذاریم اصلا حذفش کنیم حتی در نیروی انسانی نیرویی داریم که ارزش مناسبی را درون سازمان ندارد خب بودن یا نبودنش فرق نمیکند میتوانیم رهاش کنیم کنار بگذاریم.

دکتر میرسپاسی:دقیقا همینطور هست که شما میفرماید. یعنی بحث حسابداری منابع انسانی میگوید که بایستی شناسایی بشود این نیروها که چه ظرفیتهایی را دارند از لحاظ کمی یا کیفی یا اگر هم استعداد یا ظرفیت این را ندارد که برای او سرمایه گذاری انجام شود نیازی نیست که این سرمایه گذاری انجام شود. یعنی در واقع کمک میکند به مدیریت که چطور استفاده کند از این نیرو و چطور بتواند اینها را مدیریت بکند.

دکتر باران دوست:شنونده برنامه تدبیر رادیو اقتصاد هستید گفتوگو با دکترخانم نیلوفرمیرسپاسی استاد دانشگاه.

گفتوگوی خود را ادامه میدهم با خانم دکتر میرسپاسی استاد دانشگاه ازاد اسلامی واحد اسلامشهر پیرامون حسابداری منابع انسانی خانم دکتر سخت مشتاق هستیم که بگویم روشهای گزارشگری را برای ما توضیح بفرمایید و بگوید که چه مراحلی را دارد و چه اسمهایی را دارد وچه روشهایی و چه گامهایی.

دکتر میرسپاسی:در بحث های گذشته مطرح کردیم که به چه صورت باید اینها نیروی انسانی ارزش گزاری بشوند واین گزارشگری بشوند را در واقع میخواهیم در این جلسه به ان بپردازیم دلایلی را هم نیاز است که این گزارشها منعکس بشود در صورتهای مالی مطرح کردیم در جلسات گذشته حالا در این جلسه میخواهیم ببینیم که روشهای متفاوت گزارشگری چی هست یکی از روشهای گزارشگری درج این یا منظور کردن این اطلاعات نیروی انسانی هست در گزارشات هیئت مدیره به مجمع عمومی صاحبان سهام یعنی صاحبان سهام بایستی بدانند که چه مقدار هزینه شده برای نیروی انسانیشان معمولا اینها را منعکس بکنند به صاحبان سهام و چه مقدار نیروهایشان ترک شدن از سازمان سرمایه گزاری کسی که سرمایه گزاری کرده صاحبان سهام یک سازمان یا یک شرکت باید بداند که مدیران کلیدی که ترک کردن سازمان را اینها ممکن هست خطر افرین باشند به سازمان ممکن هست که بپیوندند به شرکتهای رقیب و اینکه در واقع باید پیش بینی بشود که چه اتفاقی می افتد باید صاحبان سهام این گزارشات را ببیند برای همین میایند یک نوع گزارشگری که این اطلاعات را مجمع هیئت مدیره میدهد به صاحبان سهام در صنایعی که با تکنولوژی پیش میرود و تحقیق و توسعه معمولا محور اصلی ان هست از این روش استفاده میکند یعنی گزارشگریشان به این صورت هست . یک روش دیگر داریم که این ارزش نیروی انسانی را در دارائی های نا مشهود مطرح میکنیم یعنی ما درون ترازنامه ای خود در قسمت دارایی نامشهود این دارائی های نیروی انسانیمان را ارزش پولی نیروی انسانی خود را انجا مطرح کنیم اینجا بیشتر بدرد کدام یک از سازمانها میخورد سازمانهایی که از طریق ادغام و خرید مبالغ هنگفتی هم مصرف کردن در ارتباط با مثلا با ان برندشان با ان سرقفلیشان در ارتباط با اینها خیلی هزینه ها مصرف شده. اینها حتما باید بدانند که این هزینه های که شده یا سرمایه گزاری که شده در ارتباط با نیروی انسانی به چه صورت هست.

دکتر باران دوست:چه جالب بنابر این جاهایی که بحث خصوصی سازی و واگذاری شرکتهای دولتی به بخش خصوصی مطرح میشود جایی هست که این تکنیکها کاملا قابل استفاده است

دکتر میرسپاسی:معمولا درون دارایهای نامشهود این ارزش ها را ما مطرح میکنیم که بهترین جا انجا هست. پس در ارتباط با درج در دارایهای نامشهود گفتیم بیشتر به درد سازمانهایی میخورد که از طریق ادغام و خرید مبالغ هنگفتی را دادند برای سرقفلی فعالیتها ی تجاریشان بایستی بدانند که دارائی نامشهودشان که نیروی انسانی هم در این قسمت هستش چقدر هست البته این روش محدودیتی هم دارد یعنی وقتی از این روش استفاده میشود ان وقت ترازنامه یک مقدار گمراه کننده میشود چرا چون دارایی شرکت در واقع کمتراز واقعیت دارد ارائه میشود و دارایی شرکت.

دکتر باران دوست: دارایی فیزیکی شرکت.

میرسپاسی:دارائی فیزیکی دارد کمتر ارائه میشود.

دکتر باران دوست:دارایی نامشهود خیلی ارزششان باید زیاد شود؟

دکتر میرسپاسی:بله در واقع تمام مخارجی که مربوط به دارایی نیروی انسانی است در اینجا به عنوان دارایی مطرح شده درون روش درج در گزارشهای نامشهود

دکتر باران دوست:بله این روش دوم یعنی روش اول درون

دکتر میرسپاسی:این روش دوم

دکتر باران دوست:درون مجمع معرفی میکنیم ولی در روش دوم درج در داراییهای نامشهود است.

دکتر میرسپاسی:درون شرکتهایی که از تکنولوژی استفاده میکنند شرکتهای خدماتی معمولا از این روش استفاده میکنند وقتی که به تکنولوژی هم وابسته هستند معمولا از این روش استفاده میشود. یک موقع هست میایند چیکار میکنند میایند درج میکنند در صورتهای مالی حساب رسی نشده در واقع این سومین روش هست که ارائه اطلاعات در ارتباط با سرمایه گذاریهایی که در منابع انسانی صورت گرفته  انعکاس میشود در صورتهای مالی حسابرسی نشده.

دکتر باران دوست:کلا چندتا روش داریم.

دکتر میرسپاسی:چهارتا روش داریم در کل ما.این روش سوم هستش. میشود که این اطلاعات در صورتهای مالی حسابرسی نشده منعکس شود یعنی شرکتها می توانند مجموعه ای از صورتهای مالی را که در بر گیرنده سرمایه گزاریها در داراییهای انسانی باشد طبق روش پیشنهادی منابع انسابی به عنوان اطلاعات تکمیلی به همراه صورتهای مالی سالیانه میتوانند ارائه کنند در گزارشها معمولا تاکید میکنند که این صورتهای مالی جدا از صورتهای مالی اساسی مورد بررسی قرار بگیرد.

دکتر باران دوست:این روش سوم درج در صورتهای مالی حسابرسی نشده. قبل از اینکه روش چهارم را بشنویم اجازه بفرماید که بخش مورد علاقه شنوندهها یعنی معرفی کتاب را داشته باشیم برمیگردیم با شما گفتوگو می کنیم تا سایر روشهای گزارشگری حسابداری منابع انسانی را هم از شما بیاموزیم. خواندن کتاب اگر یک بخش از برنامه مدیران باشد قطعا توسعه و پیشرفت کسب و کار را به همراه خواهد داشت. کتاب پیشنهادی امروز برنامه تدبیر عنوانش هست "انقلاب در ثروت افرینی" این کتاب به قلم الوین و هیدی تافلر نویسندگانی که در ایران با کتاب های متعددی مشهور شدن و قطعا شما اگر خواننده کتابهای مدیریتی باشید با عناوین این افراد اشنا هستید نوشته شده و توسط آقای دکتر عبدالرضا رضایی نژاد به فارسی بر گردانده شده خواندن کتاب "انقلاب در ثروت افرینی" فرصت مناسبی است تا ما بتوانیم نگاههای جدیدی را که در حوزه کسب و کار سازمانهای اینده وجود دارد را اشنا شویم. بخش پایانی گفتوگو با خانم دکتر میرسپاسی را در روز مبارک عید غدیر خم میشنویم.

خانم دکتر ما از شما اموختیم که بحث روشهای گزارشگری حسابداری منابع انسانی چهار شکل دارد شکل اول گزارش به مجمع هست که توسط هیئت مدیره اتفاق می افتد. شکل دوم ان درج در دارایهای نامشهود است که البته اشاره کردید که ممکن است این دارایهای نامشهود بیش از دارایهای فیزیکی در واقع خود سازمان میشوند و خود گزارش را یک مقدار مخدوش یا مخشوش بکند در تحلیلهای ان. حالت سوم درج در صورتهای حسابرسی نشده است و منتظریم که حالت چهارم را یا شیوه چهارم را اشاره بفرمایید که چهار یا پنج دقیقه از برنامه را هم فرصت نداریم.

دکتر میرسپاسی:همانطور که شما فرمودید روشهای گزارشگری را مطرح کردیم حالا روش چهارم را میخواهیم مطرح کنیم روش چهارم اینکه منظور کنیم این اطلاعات را در کجا در صورتهای مالی اساسی شرکت یعنی روش دیگر این است که ما این اطلاعات سرمایه گزاری در دارایی های انسانی را بیایم در صورتهای مالی اساسی شرکت انجا درج کنیم در این روش سرمایه گذاری در دارایی های انسانی به عنوان یک دارایی بلند مدت در نظر گرفته میشود و زمان عمر مفید ان راهم اینجا با این روش میبینیم البته کمتر از این روش استفاده میکنند ولی یکی از روشهایی است که معمول و متداول نیست. کجا استفاده میکنند از این روشها یکسری از شرکتهایی مثل خطوط هواپیمایی یا صنایع مثل صنایع الکترونیک اینها میان.

دکتر باران دوست:که کاملا مبتنی بر نیروی انسانی.

دکتر میرسپاسی:بله اینهایی که بحث نیروی انسانی حساسیت نسبتا بالایی را دارد.پس اینکه میتوانیم این سرمایه گزاریها را در دارایی های انسانی در کجا درج بکنیم در صورتهای مالی اساسی میتواند یک راه حل دیگر باشد برای گزارشگری در نهایت ما به این سمت پیش میرویم که میتوانیم یک تفکر صحیح داشته باشیم نسبت به این ارزش سرمایه مان در سازمانها نسبت به این منبع مان و اینکه بتوانیم شناسایی بهتری را در ان بکنیم میتوانیم هر کدام از گزارشگری را بنا به فعالیتها و ماهیت سازمانها در ان استفاده بکنیم.

دکتر باران دوست:خانم دکتر در بحث مالی و جاهایی که به هر حال ارزش سازمانها اهمیت پیدا میکند نرخ سرمایه گزاریشان نرخ سهامشان بحث بازگشت سرمایه هم مهم است من جایی ندیدم درون صحبتهایتان اشاره بکنید که توی حسابداری منابع انسانی به "آرا آي" یا بازگشت نرخ سرمایه هم توجه میشود ایا واقعا فراموش شده این موضوع درون حسابداری منابع انسانی یا ما فرصت نکردیم هنوز توی صحبتهایمان از شما بشنویم

دکتر میرسپاسی:نرخ بازگشت از سرمایه هم در واقع یکی از شاخص هایی است که درون سرمایه گزاری خیلی مهم است چرا توی روشهایی که توی حسابداری منابع انسانی از ان استفاده میشود نرخ بازگشت از سرمایه هم همیشه در بعضی از روشها حتما در نظر گرفته میشود.

دکتر باران دوست:من خاطرم هست که توی یکی از بحثهایی که در آینده پژوهی وجود دارد براوردهایی که میشود این است که در نسل آینده کسب و کارها 93 درصد از بازگشت سرمایه ها درون حوزه بخش خدمات اتفاق می افتد یعنی نیروی انسانی حوزه های خدماتی سالهای اینده توی دنیا ادم های بسیار متخصصی هستند ادمهایی که میتوانند از توان فکری خود استفاده بکنند میتوانند دانش افزایی فراوانی داشته باشند ارزش افزوده زیادی را برای سازمانهایشان ایجاد کنند بر اساس مفاهیم حسابداری منابع انسانی میتوانیم بگویم که قیمت بالایی را برای سازمان دارد یا به زبان خیلی عامیانه خیلی گران هستند برای سازمان میخواهم ببینم که درون بحث حسابداری منابع انسانی ایا درصد بازگشت سرمایه توی حوزه های مختلف تعریف شده یا هنوز مطالعه ای را شما ندارید.

دکتر میرسپاسی:چرا درصد بازگشت سرمایه حتما درون حسابداری منابع انسانی در نظر گرفته میشود چون هر سرمایه در واقع دارایهای ما بحث استهلاکش است سایر دارایی های ما یک استهلاکی دارند و ان استهلاک بایستی که محاسبه بشود بازگشت سرمایه هم به ان مریوط میشود. حالا در نیروی انسانی ما میخواهیم ببینیم که در واقع اگر بخواهیم بازگشت سرمایه در نظر بگیریم ان وقت ان بخش استهلاک به چه صورت است ایا نیروی انسانی استهلاک.

دکتر باران دوست:اصلا چیزی به نام استهلاک در نیروی انسانی داریم .

دکتر میرسپاسی:بله توی نیروی انسانی.

دکتر باران دوست:همان جور که معنای مستهلک شدن ده ساله با ضریب.

دکتر میرسپاسی :در واقع روش خاص و متفاوت با استهلاک تجهیزات اساسی ولی در بعضی روشها ان توقعی که میرود ما از سرمایمان داشته باشیم که درآینده به ما منفعت بدهد بنا بر این یک دوره عمری هم معمولا برای هر منابعی باید در نظر بگیریم حالااینکه این دوره یکی از مشکلاتمان حالا توی جلسات بعدی میرسیم به ان که این براورد دورههای مفید نیروی انسانی براورد ان به چه صورت هست یک مقدار مشکل هست حسابداری منابع انسانی هم میتواند به این مسئله بپردازد.

دکتر باران دوست:خانم دکتر ما یکی دو دقیقه ای بیشتر فرصت نداریم خواهش میکنم به این سوال هم پاسخ بفرماید که نیروی انسانی وقتی به اوج تجربه خود میرسد دقیقا زمان بازنشستگی او هست در واقع 20 سال 30 سال تجربه های مختلف و ما وقتی میخواهیم این ادم را با بالاترین راندمان بازگشت تجاربیه او به سازمان باشد ما باید با ان خداحافظی کنیم و سازمان را ترک بکند. رویکرد حسابداری منابع انسانی با افرادی که باز خرید میشوند یا افرادی که بازنشست میشوند چی هست؟.

دکتر میرسپاسی:توی حسابداری منابع انسانی همانطور که مطرح کردیم روشهایی که ارزیابی میکنیم این ارزشهای نیروی انسانی را درون بعضی از ارزشها در واقع دیده شده است که هر نیروی انسانی خب یک دوره مفیدی داره ولی بعضی از روشها هست که این دوره عمر مفید را که یعنی فرد بازنشسته میشود یا اینکه به دلایل خارج از بازنشستگی از سازمان ترک میشود اینها دیده نشده است تمامی اینها بایستی که دیده شود یعنی اینکه دوره عمر مفید شخص در سازمان به چه صورت است و یک زمانی هست که دوره ای بازنشستگی اوست و این قابل پیش بینی است ولی بعضی از روشها به چه صورت است. بعضی از روشها فقط فوت و بازنشستگی را در نظر گرفته این دوره عمر مفید را در صورتی که ممکن است که یک فردی ترک بکند سازمان را و به یک سازمان دیگر برود جدا از اینکه بازنشست بشود و فوت بکند. بنابرین میاید یکسری قراردادهای محکم در اول میبندند با این نیروها بعضی از شرکتها بعضی از سازمانها همان اول که استخدام میکنند یک قراردادهای محکمی را با انها میبندند.الان هم ما درون سازمانها داریم یک شخص نمیتواند در دوتا سازمان کار بکند یک تعهداتی را بعضی از شرکتها برای اینکه بتوانند این دوره عمر مفیدشان را در نظر بگیرند الزام میکند.

دکتر باران دوست:از شما سپاس گذاری میکنم خانم دکتر میرسپاسی عید بر شما هم مبارک باشد.

دکتر میرسپاسی:بر شما هم مبارک باشه.

دکتر باران دوست:از شما هم که شنونده برنامه تدبیر بودید ممنون هستم و امیدوارم ساعات بسیارخوبی را تا پایان امروز که عید مبارک غدیر خم که عید ولایت وامامت هست پیش رو داشته باشید.

اجازه میخواهم از همکاران خودم مریم مستوفی تهیه کننده و حسین اولیاوش صدابردار برنامه که در این روز مبارک ما را همراهی کردند رامبود باران دوست سردبیر برنامه را تا بتوانیم برنامه تدبیر را تقدیم شما کنیم تشکر میکنم تا فردا که آخرین بخش از برنامه های این هفته تدبیر را پیشرو خواهیم داشت روز خوش و حق نگهدار.

 

 

با تشکر از آقای رضا یعقوبی که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

+ نوشته شده در  جمعه پانزدهم اردیبهشت 1391ساعت 11:48  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۵۴- بیست و سوم آبان ۱۳۹۰: خانم دکتر میرسپاسی ، موضوع : حسابداری منابع انسانی

به نام خدا رامبد باران دوست هستم از برنامۀ تدبیر رادیو اقتصاد در خدمتونم امیدوارم ساعاتی خیلی خوبی را تا این لحظه از روز پشت سر گذاشته باشید دقایق خوبی را بتوانیم در کنارتان باشیم و ساعاتخوبی را هم پیش رو تا آخر امشب داشته باشید.

دکترباران دوست: موضوعی که برای برنامۀ این هفته تدبیر انتخاب کردیم حسابداری منابع انسانی روزهای گذشته ازشما پرسیدیم امروز هم تکرار میکنیم به ما پاسخ بدهید چقدر برای شما در سازمانتان ارزش قائل هستند پاسخ خودتان را به شماره 300003637 پیامک بزنید یا با شماره 2265، 2525 تماس بگیرید امیدواریم که سؤالاتتان را هم بتوانید از این طریق با ما در میان بگزارید تا با کارشناس برنامه مطرح کنیم.

دکترباران دوست: مهمان این هفته ما سرکار خانم دکتر نیلوفر میرسپاسی هستند استاد دانشگاه آزاد اسلامی واحد اسلامشهر خدمتشون سلام و عرض ادب. 

دکترمیرسپاسی:من هم سلام عرض میکنم خدمت شما و خدمت شنوندگان محترم برنامه

دکترباران دوست: خانم دکتر نمیدانم به شما گفتیم یا نه ولی برنامه و موضوعه ان خیلی برای شنوندههای ما جذاب بوده تعداد زیادی پیامک امده و خیلی ها معتقداند که در سازمانشان به انها ارزش قائل نیستند تعداد زیادی هم به شماره 300003637 پیامک زدند که نه از میزان ارزش گذاری در سازمان به انها می شود راضی هستند بعضی ها هم اللسویه بوده حالا نسبتهای آماری اینها را هم سر فرصت باید تعریف بکنم مشخص بکنیم چند درصد راضی هستند چند درصد ناراضی و چند درصد اللسویه. فقط یادآوری کنم 09125582، 09125114، 09126244، 091387281، 09129575، 09121040، با برنامۀ خودشان تماس گرفتند و در مورد موضوع حسابداری منابع انسانی سؤال داشتند که من سعی میکنم سؤالاتشان را در طول برنامۀ امروز با شما در میان بگزارم اما اگر خاطرتان باشد روز اول روز شنبه در خدمتتان بودیم شما از روشهای مختلف اندازه گیری یاد کردید دو سه تا از انها یادم هست اسم بردیم مثل هزینه یابی اولیه هزینه های جایگزینی و مقایسه با بازار. سؤال اصلی این است  که آیا روشهای اندازه گیری حسابداری منابع انسانی همین سه روش است یا نه؟

 دکترمیرسپاسی: روشهای متعددی هست در ارتباط با اندازه گیری ارزشهای سرمایه انسانی همینطور که گفتیم در جلسات گذشته همیشه بحث هزینه ها مطرح بوده در واقع هزینه های منابع انسانی مطرح بوده و انها را ما در گزارشهای مالی شرکتها ثبت میکردیم اما اینکه آیا ما بایستی که در ستون داراییهای این دفتر یا سازمان ثبت بشود نیروی انسان یا نه در واقع جواب سؤالی است که همین حسابداری منابع انسانی مطرح می کند.

دکترباران دوست:من ببخشید تا جایی که یادم هست هنوز مشکل قانونی داریم که ارزش حسابداری منابع انسانی محاسباتی که یا نمیدانم اندازه گیریهایی که در حسابداری منابع انسانی را انجام میدهیم قانوناً نمی توانیم بیاوریم روی ترازنامه و بگوییم ما ساختمان داریم زمین داریم نمیدانم چقدر اجاره داده ایم چیکار کردیم و بعد یک جایی هم ارزش نیروی انسانی را بیاوریم این را به عنوان یک آیتم روی ترازنامه از ما مؤسسات مربوطه قبول نمیکنند

دکترمیرسپاسی: چرا؟ قبول میکنند ما درون داراییهای نامشهود به عنوان مثال میتوانیم مطرح بکنیم.

دکترباران دوست: یعنی الان دارایی اداره مالیات از ما می پذیرد این را به عنوان ابعاد مالی.

دکترمیرسپاسی: بله حالا البته درون این قسمت ان در بخش گزارشگری ما کاملاً به ان میپردازیم که کجا بیاید در واقع این قسمتهای که ما سرمایه گذاری کردیم و به عنوان دارایی داریم در نظر میگیریم کجا در واقع بیاید و به چه صورت گزارش بدهیم ان مربوط می شود به بحث گزارشگریمان که در کدوم قسمت بله اونو میتوانیم در واقع یه جلسه به صورت مجزا به ان بپردازیم

دکترباران دوست: بگزارید امروز سر همین روشهای اندازه گیری صحبت کنیم میفرمایید روشهای اندازه گیری چیست؟

دکترمیرسپاسی: بله پس گفتیم که تاکنون به هزینه ها پرداخته می شده اگر بخواهیم به عنوان دارایی در نظر بگیریم نیروی انسانی را چیکار بکنیم بایستی بتوانیم اندازه یا تعیین بکنیم ارزش ریالی و پولی ان را حالا به چه صورت تعیین بکنیم این ارزش ريالی و پولی را روشهای متفاوت وجود دارد برخی از این روشهارا در جلسات گذشته یک مرور کلی به ان کردیم روشهایی مثل روش بهای تمام شدۀ تاریخی یکی از روشهایی که ما می توانیم اندازه گیری کنیم ارزش منابع انسانی حالا به چه صورت است این بهای تمام شدۀ تاریخی طبق این نظریه در این نظریه به ما میگوید که بیاید تمام هزینه هایی که صرف نیروی انسانی شده به صورت مستقیم که ارزش خدماتش افزایش پیدا بکند اینهارا بیایم همه را در نظر بگیریم و بگزاریم به عنوان ارزش نیروی انسانی این هزینه ها شامل چیست شامل هزینه های استخدام و آموزش یعنی بر اساس نظریۀ بهای تمام شده تاریخی ما می ایم هزینه هایی که در ارتباط با استخدام و آموزش کارکنان شده است را در نظر میگیریم برای ارزش آن نیروی انسانی که داریم.

دکترباران دوست: ان تاریخی که در واقع داریم ترازنامه را در میاوریم یا محاسبات را انجام میدهیم این هزینه ها را باید به عنوان ارزش نیروی انسانی تعریف بکنیم.

دکترمیرسپاسی: دقیقاً حالا این هزینه ها چی هستند هزینه هایی که صرف گزینش میتواند باشد صرف استخدام میشود صرف آگهی تبلیغاتی میشود که ما انجام دادهیم.

 دکترباران دوست: آگهی استخدام فرآیند مصاحبه و استخدام میشود آموزش خدمت گزینشش میشود

دکترمیرسپاسی: تمام اینها هست تا آموزشی که در ابتدا میبیند آموزشی که در حین کار میبیند یه سری آموزش هایی که باز آموزیه تمام این هزینه های آموزش واستخدام میشود ان مبلغی یا ان مقداری که ما میتوانیم ان مقدار معادل ارزش نیروی انسانی در نظر بگیریم.

دکتر باران دوست: خانم دکتر در بعضی از سازمانها من دیده ام که وقتی که یکی از پرسنلشان را می فرستند آموزش معادل ارزش ان کلاسی که ثبت نام کردند از او سفته میگیرند یا تعهد خدمت میگیرند که تو اگر ما  مثلا هزار تومان دادیم شما باید سه ماه حتماً تعهد بدهید که پیش ما میمانید یا از او تعهد محضری میگیرند که باید یک سال یا دو سال برای ما کار کنید این رویکرد اصلاً درست است یا نه در بحث حسابداری منابع انسانی

دکترمیرسپاسی:هر سرمایه گذاری که مسلماً میشود در ارتباط با هر منبعی این است که در آینده بتواند برای ان سازمان یا ان شرکت یک منفعت یا یک سودمندی داشته باشد یعنی آن آموزشی که طراحی میشود در نهایت میخواهد در اینده بتواند یک سودمندی یا منفعتی داشته باشد اگر قرار باشد این اموزش را ببیند و فرض بخواهد سازمان را ترک کند در واقع آن هزینه که بابت آموزش مثل این میماند که ما پولی را دور ریختیم

دکترباران دوست : این نقش نگهداری را پر رنگ میکند که ما حواسمان باشد که بابت این فرد چقدر آموزش دادیم سعی کنیم این مکانیزمهای نگه دارنده مناسب را در مورد او درست استفاده کنیم یا اینکه نه ربط به حسابداری منابع انسانی پیدا میکند

دکترمیرسپاسی: در ارتباط با حسابداری منابع انسانی هم ارتباط پیدا میکند طبق همین روشی که مطرح کردید این هزینه که گذاشتیم بابت اموزش را باید سرمایه گذاری بدانیم بنابراین سرمیه گذاری میکنیم که بتوانیم به یک نتیجه برسیم ما میتوانیم در یک رقم داراییهای سرمایه ی در نظر بگیریم

دکتر باران دوست: بسیار خوب شنونده برنامه تدبیر هستید گفتگو با خانم دکتر میر سپاسی پیرامون حسابداری منابع انسانی امروز میخواهیم روی روشهای اندازه گیری مکانیزم های حسابداری منابع انسانی صحبت کنیم اولین گام یا اولین روش بهای تمام شده تاریخی بود که دقایقی دیگر روشهای دیگر را پیگیری میکنیم

FMروی موج ردیف 98مگاهرتز شنونده برنامه های رادیو اقتصاد هستید این برنامه ی که تقدیم حضورتان میشود عنوانش هست تدبیر برنامه تخصصی دانش مدیریت منابع انسانی امیدوارم دقایقی قبل گفتگویی که با خانم دکتر میر سپاسی داشتیم استاد دانشگاه برای شما هم ارزشمند بوده باشد  خانم دکتر در بحث بهای تمام شده تاریخی توضیحاتی را اشاره فرمودید که هزینه هاییکه مربوط به استخدام و اموزش میشود را بررسی فرمودید ایا فقط همین هزینه ها است یا هزینه های دیگری به این موضوع اضافه میشود یا دیگر چه مطلبی را در بهای تمام شده تاریخی صلاح میدانید با شنونده ها در میان بگذارید

دکتر میرسپاسی:در ارتباط با نظریه بهای تمام شده تاریخی در واقع توضیح این نظریه مطرح کردیم که هزینه هایی که شامل استخدام و اموزش میشود را در ننظر میگیریم به عنوان ارزش نیروی انسانی حال اینکه این روش یک سری مزایایی دارد یک سری نارسایی هایی دارد مزایایش چیست یکی از مزایایی که این نظریه دارد میتوانیم با نحوه جاری عمل حسابداری کاملاً هماهنگی دارد به عنوان یک اصل پذیرفته شده این را میپذیرند

دکتر باران دوست:یعنی با کلیه اصول و فنون حسابداری تطابق دارد

دکتر میرسپاسی :کاملاًهماهنگ است و تطبیق دارد به عنوان مثال شرکتهایی که از این روش استفاده میکنند شرکتهای توزیع پخش دارو تحقیقاتی که انجام دادند مشاهده کردند در این شرکتها یعنی شرکتهایی که کارشان تولید و توزیع دارو است به این نتیجه رسیدند بهتر است از همین روش استفاده کنند این روش بخوبی جواب داده است در این سازمان ها یا این شرکتها اما مزایایی که دارد دیگر این است که این روش یک روش کاملاًعینی است یعنی مشخص است چه مقدار آموزش شده چه مقدار شامل هزینه های استخدامش بوده کاملاًملموس است و خیلی راحتتر از سایر روشهایی که حال مطرح میکنم به کار گیری آن راحتتر است برای همین به عنوان مزایا میتوانیم نام ببریم از این روش و اینکه به دلیل مستند بودن معمولاً از سوی اداره مالیاتی پذیرفته میشود اینکه این مبلغ را بگذاریم به عنوان ارزش نیروی انسانی اما یک سری معایبی هم دارد یا یک سری نارسایی هایی هم این نظریه دارد و ان این است که تعیین وجه تمایز بین اقلام منابع انسانی وسایر منابع و همچنین تفکیک هزینه های منابع انسانی و هزینه جاری سرمایه یک مقدار دشوار است اگر بخواهیم از این روش استفاده کنیم یک مشکل دیگری که دارد این است که نمیتواند تمامی نیازهای مدیریت را برای تصمیم گیری اقتصادی مدیران در پی داشته باشد چرا که مدیران همیشه انچه که برایشان اهمییت دارد نتایج آینده تصمیمات است نسبت به انچه که در گذشته اتفاق افتاده است بنابراین با این روش تمامی نیازها براورده نمیشود

دکتر باران دوست :این روش بهای تمام شده تاریخی روش دیگری داریم که به اینها اضافه بکنیم

دکترمیرسپاسی :روش دیگری که به ان نظریه ضریب ارزش میگوییم یا روش مقایسه ارزش بازار میگوییم با ارزش دفتری این نظریه به چه صورت است این نظریه میاید یک ضریب ارزشی را در نظر میگیرد و ارزش منابع انسانی را برابر میداند با تفاضل ارزش کل شرکت و ارزش ثبت شده در دفاتر شرکت

دکتر باران دوست : خوب ان ضریب را چگونه حساب میکنند

دکتر میرسپاسی : حال میایند این ظریب را یک سری عوامل در نظر میگیرنند مثل تحصیلات را در نظر میگیرنند تجربه را در نظر میگیرنند قابلیت ترفیع را در نظر میگیرنند رضایت مشتری را در نظر میگیرنند یک سری عواملی را در نظر میگیرنند می ایند بین صفر تا دو نیم به اینها یک ظریبی میدهند از طرفی هم میایند چه کار میکنند میایند کارکنان را به چهار طبقه تقسیم میکنند کارکنان سطح عالی سرپرستان و کارمندان باران دوست : خوب این شد سه عدد

دکترمیرسپاسی :عالی میانی سرپرستان و کارمندان

دکترباران دوست : بعد ضریبهایشان احتمالاًفرق میکند یعنی بین صفر تا دو فرمودید ممکن است سطح عالی یک ظریب داشته باشد یا سرپرست ها ظریب ها کم یا زیاد میشود سرپرستها کم تر از عالی ها هستند یا مثلاًکارمندان کمتر از سرپرستان هستند

دکترمیرسپاسی : اللبته بستگی دارد به فعالیتی که دارد صورت میگرد در آن شرکت

دکتر باران دوست: ممکن است کارمندان از عالی ها بیشتر باشند

دکترمیرسپاسی : ممکن است یک موقع مهارت ها را یک ظریب بگیرنند در یک سازمان ظریبشان بیشتر باشد در یک سازمان دیگر تجربه مثلاًظریب بیشتری بگیرد  بستگی به نوع فعالییت دارد که این ظریب را به چه صورت ما تعریف میکنیم از بین صفر تا دو نیم  طبق این نظریه این خریدار است که ارزش را تعیین میکند نه فروشنده یعنی انچه که بازار درباره شرکت میگوید ان ارزش دارد نه خود فروشنده میگویند فروشنده هیچ موقع نمیگوید ماست من ترش است همیشه از ان تعریف میکند اما نظر خریدار همیشه شرط است در این نظریه

این نظریه هم مثل بقیه نظریه ها یک سری مزایایی دارد یک سری معایب

دکتر باران دوست : قبل از اینکه مزایا و معایب را بگویید من یاد گفتگو روز اول ان روز شنبه افتادم که بعضی از شنونده ها به ما پیامک زدند که پرسنل ما ادعا میکنند که بیش از اینکه حقوق میگیریم ارزش داریم وقتی به انها میگوییم که باشد برو یک جای دیگر کار کن که به تو اینقدر حقوق بدهند اینها پس میکشنددر واقع همین جمله خریدار ارزش را تعیین میکند نه فروشنده نشان میدهد که این افراد فقط ادعا ان میزان حقوق راداشتند چون اگر شرکت را ترک کنند بروند در یک سازمان جدید همین حقوقی را که اینجا میگیرنند نمیتوانند بگیرنند خیلی خوب مزایا ومعایب روش مقایسه ارزش بازار را میفرمایید

دکترمیرسپاسی :این نظریه هم یک سری نارسایی هایی دارد یکی از نارسایی هایش این است که به صورت مستقیم اندازه گیری نمیشود با یک سری عوامل ما داریم مقایسه میکنیم گهگاهی ممکن است حد و گمان بشود یا یک مقدار این ضرایبی که داریم اعمال میکنیم با توجه به سلیقه و رفتار مدیران متفاوت باشد ممکن است یک مدیر بیاید یک جور درواقع این ضریب بگذارد یک مدیر دیگر این ضریب را طور دیگر بگذارد بنابر این چون حالت مقایسه ی دارد ممکن است که یک مقدار با واقعیت دورتر باشد یعنی خیلی دقیق میتواند نباشد این یکی از مشکلات این نظریه در نظر گرفته میشود

دکتر باران دوست : در چنین مواردی که اختلاف دیدگاه است بین چند مدیر یا مدیران و سرپرستان ومدیران عالی و میانی چه کار میکنیم اینها را با هم جمع میکنیم یا اینکه وزن به انها میدهیم وجمع میکنیم یا یک برایندی از انها حساب میکنیم

دکتر میرسپاسی : اینها را در واقع به یک اتفاق نظر  باید برسیم مثلاًدر باشگاههای فوتبال که خدمتتان گفتم که از یک روش دیگر حالا استفاده میشود یک روش دیگر که در باشگاههای حرفه ی ورزشی استفاده میکنند این است که در نهایت میایند نظر سنجی میکنند از کارشناسان خبره و متخصص مثلاً در منچستر یونایتد چه کار میکردند در گذشته بخصوص این روش را انجام میدادند حالا میامدند نظر خواهی میکردند از کارشناسان و ان ارزش نهایی که قرار بوده به ان نیرو بدهند را با کمک کارشناسان در واقع با یک اتفاق نظر این تصمیم را میگرفتند

دکتر باران دوست :یک جاهایی در تاریخ ورزش ایران از ادمهای شاخص داریم که در دعوت شده در فلان تیم خارجی همکاری کند یا بعنوان ورزشکار برود در انجا آ دلار پول بگیرد یا بعنوان مربی برود انجا فعالیت بکنند ان مبلغی که به انها پیشنهاد میشود حاصل این محاسبات است

دکتر میرسپاسی: دقیقاً میتوانیم بگوییم که یک همچنین محاسباتی صورت بگیرد تا اینکه ببینیم چقدر ممکن است یک شخصی یک مبلغ دیگری پیشنهاد بشود یک شخص دیگری مبلغ دیگری

دکتر باران دوست : بسیار خوب شنونده برنامه تدبیر هستید همچنان سوال ما پا برجاست منتظریم پاسخ هایتان را به شماره 300003637

پیامک بزنید سوال برنامه ما این است ایا در سازمان شما در موسسه ی کار میکنید در فروشگاهی که فعالیت میکنید انقدری که فکر میکنید به شما ارزش قائل میشوند

تشکر میکنم از شمایی که به شماره 300003637 پیامک میزنید با عنوان برنامه تدبیر مثل عزیزانی که با شماره 91279036 9126244  912221 9126891 و 9129825 به نام برنامه تدبیر پیامک فرستادید تشکر کردید ما هم از شما سپاسگذاری میکنیم همه سوال هایی که فرمودید را سعی میکنم در برنامه مورد استفاده قرار بدم حتماً با کارشناسان مطرح کنیم و در میان بگذاریم

خانم دکتر میر سپاسی مهمان برنامه ما هستند اشاره کردند برای محاسبه ی حسابداری منابع انسانی ارزش وبهای نیروی انسانی یک روش بهای تمام شده تاریخی را داریم و دوم مقایسه ارزش بازار یا ضریب ارزش بازار داریم به غیر از اینها موارد دیگری وجود دارد

دکتر میرسپاسی : یک نظریه است در ارتباط با محاسبه ارزش نیروی انسانی و ان هم نظریه ارزش جایگزینی است که در روزهای گذشته هم یک یادی از ان کردیم

نظریه ارزش جایگزینی چیست نظریه ارزش جایگزینی میاید در قسمت هزینه یابی که مطرح کردیم هزینه جایگزینی یعنی چه ان هزینه جایگزینی را در نظر میگیرد و میگوید ارزش نیروی انسانی معادل همان هزینه ی جایگزینی است

هزینه جایگزینی چه بود هزینه جاگزینی می پردازد به هزینه هایی که مربوط به این که یک نیرویی در سازمان وجود داشته و یک نیروی دیگری میخواهد خدمات مشابه این نیرو را چه درسازمان به عهده بگیرد و انجام بدهد این هزینه ها شامل چه میشود شامل تامین نیروهای جدید هر هزینه که ما میکنیم یک نیرو را جایگزین نیروهای دیگرمان از جمله اگهی استخدامی میتواند باشد مصاحبه باشد گزینش باشد نیروی جدیدی را جایگزین نیروی قبلی کنیم  تمامی اینها که در ارتباط با استخدام فرد و تامین این فرد میشود یک قسمت از هزینه ها میشود

دکتر باران دوست : خانم دکتر یک جایی یک معنایی را هم داریم وقتی یک فروشنده را از دست میدهم به هر دلیل مغازه من را ترک میکند تعدادی از مشتری ها هم با او میروند یا به لحاظ نبودن او میزان فروش من افت میکند این میزان کاهش فروش میزان رفتن مشتری ها از مغازه من به یک مغازه دیگر در بحث هزینه های جایگزینی میگنجد

دکتر میرسپاسی: دقیقاً همان هزینه هایی از دست رفته یا فرصت های از دست رفته میتوان مطرح کنیم که در همین هزینه جایگزینی میگنجد در واقع آن قسمت هزینه تامین به اموزش ان هزینه کنارگیری ان شخص در این هزینه ها که شما فرمودید در آن قسمت ما میتوانیم بگنجانیم یا اینکه افراد جدیدی را یا بعضی هزینه ها مثل هزینه باز خرید یک سری هزینه ها مجبور میشوید به این صورت پرداخت بکنیم موقع کنارگی یک شخص مجبوریم که آن پرداختی داشته باشیم در ارتباط با زحمتی که تاکنون کشیده شده در واقع پرداخت حقالزحمه یاجبران خدمت آن نیرو اینها همه میشود به عنوان هزینه های جایگزینی

دکتر باران دوست : مزایا و معایب این روش چه میشود؟

دکترمیرسپاسی:یکی از مزایایی که این روش دارد این است که فقط موقعیت فرد را در داخل

سازمان درنظر نمیگیرد.بلکه هزینه های همان انتقال یا اخراج فرد را هم در نظر میگیرد درواقع ما در آن قسمت هزینۀ کناره گیری این هزینه ها را هم دیدیم در صورتی که در روش بهای تمام شدۀ تاریخی این را درواقع نمیبیند این روشی است که به این قسمت هم توجه میکند اما نارساییهایش چیست؟ نارساییهایش این است که منافع آیندۀ داراییهای انسانی را در نظر نمیگیرد چون یکی از مباحثی که مورد نظر است در حسابداری منابع این است که میخواهیم ببینیم که ما از هر کدام از منابعمان چه منافعه ای میتوانیم در آینده داشته باشیم اما این را به ما این روش منعکس نمیکند در حین حال یک روش ذهنی است یک مقدار که به چه صورتی این هزینه ها را ما منظور میکنیم یک مقدار میتواند ذهنی باشد و اینکه پیچیده است یک مقدارتخصصی و حرفه ای است محاسبۀ این هزینه یک مقدار دشوار است اینه از مشکلاتی است که این نظریه به همراه دارد.

دکتر باران دوست: بسیار خوب تا به این لحظه ما سه روش را یعنی بهای تمام شدۀ تاریخی هزینه های اولیه هزینه های جایگزینی و هزینه های در واقع مقایسۀ ارزش بازار را از شما آموختیم به بخش پر طرفدار معرفی کتاب رسیدیم دعوت میکنم کتاب پیشنهادی امروز را با ما باشید تا بشنویم و بعد برمیگردیم تا بقیۀ روشها را با خانم دکتر در میان میگذاریم

دکتر باران دوست: برای رسیدن به چشم اندازهای ایران 1404 لازم است تا بخشی از زمان روزانۀ خودمان را خانواده مان را صرف پرداختن به مطالعه بکنیم هر چقدر  توسعۀ زمان مطالعه را داشته باشیم  در بین اعضای خانواده مان قطعاً راحتتر میتوانیم توسعۀ ملی را به همراه داشته باشیم پیشنهاد برنامۀ تدبیر این است که کمک بکنیم که فرهنگ مطالعه و کتابخوانی گسترش پیدا بکند

دکتر باران دوست:کتاب پیشنهادی امروز برنامۀ تدبیر عنوانش است حسابداری منابع انسانی این کتاب به قلم خانم دکتر زهرا حسن قربان ترجمه شده وارد بازار که خواندن آن قطعاً کمک میکند تا موضوعاتی را که ما به دلیل کوتاهی زمان برنامه نرسیدیم وارد آن بشیم شما از طریق خواندن این کتاب دریافت بکنید حسابداری منابع انسانی با ترجمه خانم دکتر زهرا حسن قربان

دکتر بارن دوست: دقایقی پایانی برنامۀ تدبیر امروز را با خانم دکتر میرسپاسی پیش میبریم و امیدواریم که در این فرصت کوتاه کمک بکنند به ما که بتوانیم سایر روشهای اندازه گیری مباحث حسابداری منابع انسانی را داشته باشیم خانم دکتر بهای تمام شدۀ تاریخی را اشاره فرمودید که بهش میگفتیم هزینه های اولیه هزینه های جایگزینی و روش سوم یعنی مقایسۀ ارزش بازار را هم اشاره کردید دیگه چه روشهایی را داریم که در این 5،6 دقیقه باقی مانده اشاره بفرماید       

دکتر میرسپاسی: یک نظریه دیگر هم وجود دارد در ارتباط با ارزشگذاری نیروی انسانی و آن نظریۀ مزایده است این نظریۀ مزایده با بقیۀ نظریه ها یک مقدار متفاوت است. به چه صورت است این نظریه، این نظریه این را مطرح میکند خدمات نیروی انسانی متخصص بر اساس اشتغالشان به مزایده گذاشته میشود و مدیری که بالاترین قیمت را برای خدمات نیروی انسانی در واقع پیشنهاد میکند او نیروی انسانی را به عهده میگیرد

دکتر باران دوست : این روش اصلاًذهن من را اشفته کرد هم یک ذره جنسش جنس ادم یاد بازار برده داری می افتد که ان موقع ها برده ها را می بردند چوب میزدند چوب به معنی حراج و قیمت گذاری یادش می افتیم هم اینکه این ارزش واقعی ادم ها را تعیین میکندو بعد سوال این که قیمت و مدیری که این قیمت را می دهد در خود سازمان است یا از بیرون از سازمان هم میتواند انجام بدهد

دکتر میرسپاسی : معمولاً در مراکز سرمایه گذاری در ارتباط با نیروی انسانی مطرح میشود  مثالی که در ارتباط با این نظریه میتوانیم فوتبالیست ها را مطرح کنیم یک موقع می بینیم

دکتر باران دوست: مثلاً اقای الف اماده فروش است هر کس که حاضر است این فوتبالیست را بخرد قیمت برایش تعیین کند

دکتر میرسپاسی:حالا ما اینجا به اصطلاح قصد خواستی نسبت گروه خاصی یا قشر خاصی نداریم ولی شما میبینید نیم فصلی که نقل و انتقالات قرار است صورت بگیرد یک بازیکنی هنوز تصمیم نهایی خود را نگرفته است که کدام باشگاه میخواهد برود حالا هر کس در واقع با توجه به مشکلات خودش نگاه میکند یک باشگاهی همچین رقمی پیشنهاد داده است یک باشگاه دیگر با توجه به توانایی و بودجه خودش یک همچین رقمی پیشنهاد داده یک باشگاه دیگر یک رقم دیگر حالا این باید تصمیم بگیرد که کدام را برود میتواند ان باشگاهی که بالاترین رقم را مطرح میکند را او میتواند صاحب بشود

دکتر باران دوست: خانم دکتر نمیدانم شما خودتان اهل فوتبال هستید یا همسر و پسرتان اهل فوتبال هستند که اینقدر دقیق اطلاعات میان فصلی فوتبالیست ها را دارید ولی

دکتر میرسپاسی: همسر و پسرم فوتبالی هستند به نوعی ما را فوتبالی کردند ولی این بحث حسابداری منابع انسانی یکی از جاهایی که خیلی مصرف میشود اتفاقاً همین باشگاههای

دکتر باران دوست: خیلی خوب معنا پیدا میکند اینطور راحت میشود متوجه شد

دکتر میرسپاسی: بله استفاده میکنند از آن یعنی علاقه مند شدند و برای اینکه بتوانند  بهتر برنامه ریزی بکنند یکی از جاهایی که زیاد استفاده میکنند از بحث حسابداری منابع انسانی در واقع همین باشگاههای ورزشی است حالا فوتبال نه باشگاههای ورزشی استفاده میکنند از حسابداری منابع انسانی

دکتر باران دوست : کاش ما هم دانشگاه را ول میکردیم میرفتیم فوتبالیست میشدیم ارزش ما بیشتر میشد در عین حالی که من خواهش میکنم همچنان به سوال برنامه ما یعنی اینکه در سازمان شما چقدر ارزش برای شما قائلند پاسخ بدهید پاسخ خود را به 300003637 ارسال بفرماییدفکر میکنم یکی دو دقیقه وقت داریم تا بقیه روشها را حداقل یادی بکنیم

دکتر میرسپاسی: خوب این روش گفتیم یک مقدار هم متفاوت بود با بقیه روش ها ولی معایبی هم دارد هم اینکه ممکن است روحیه کارکنان را در واقع روحیه بقیه را به مخاطره بیاندازد

دکتر باران دوست : اهان بقیه قیمت ها را سوال کند بفهمند

دکتر میرسپاسی: در واقع ممکن است یکی در نظر بگیرد ارزش این شخص چه طور و ارزش من به این صورت

دکترباران دوست : من استاد دانشگاه با یک فوتبالیست مقایسه میکنم  بعد میگویم چرا ان

دکتر میرسپاسی: از لحاظ رفتاری خیلی تحت تاثیر قرار میدهد رفتار بقیه نبرو ها را یکی از معایبی است که این نظریه دارد نظریه دیگری است به نام نظریه ارزش اقتصادی یا ارزش فعلی و نظریه دیگری داریم به نام الگوی ارزش گذاری پاداش های تصادفی که فکر میکنم به دلیل ذیغ وقت جزئیات این

دکتر باران دوست : جزئیات را نمیرسیم اگر بشود هر کدام را در سی ثانیه فوری بفرمایید خیلی ممنون میشوم

دکتر میرسپاسی: در ارتباط با نظریه ارزش اقتصادی یا ارزش فعلی بر اساس ارزش سرمایه است براساس مفهوم ارزش سرمایه یعنی می اید ارزش تنزیل شده ی درامد ها ی اینده است یعنی برخی از محققان به این معتقد هستند که دارایی هاهم در واقع می ایند اصطحلاک میشوند یکی از مشکلات که در واقع داریم در بحث حسابداری منابع انسانی این است که اگر به عنوان دارایی در نظر می گیریم نیروی انسانی مان را انوقت بحث اصطحلاک به چه صورت است ایا این میزان اصطحلاک ثابت است افزایش پیدا میکند یا اینکه تحلیل میرود این نظریه ارزش اقتصادی

دکتر باران دوست : بحث بعدی را هم میفرمایید الگوی ارزش گذاری چی بود

دکتر میرسپاسی: یک روش دیگر است که بر اساس پاداش های تصادفی ارزش گذاری میشوند که به نصبت سایر روش ها کمتر مورد استفاده قرار میدهیم ما بنابراین زیاد به این

دکتر باران دوست :نمیپردازیم همین قدر که اسمش را یادی کرده باشیم کفایت میکند بسیار خوب از شما تشکر میکنم خانم دکتر میر سپاسی از شما هم که شنونده برنامه امروز بودید قدر دانی میکنم امیدوارم بقیه مطالب موضوع حسابداری منابع انسانی را روزهای اینده شنونده باشید

 

 

با تشکر از آقای رضا یعقوبی که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

+ نوشته شده در  جمعه پانزدهم اردیبهشت 1391ساعت 11:44  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۳۹- دوم آبان ۱۳۹۰: آقای مهندس سلجوقی، موضوع : آینده تکنولوژی و نیروی انسانی

برنامه تدبیر

موضوع برنامه:تحولات جهانی و تاثیر ان روی نیروی انسانی در محیط کسب و کار

سردبیر برنامه :آقای دکتر رامبد باران دوست

مهمان برنامه :آقای مهندس سلجوقی

دکتر باران دوست: این هفته در برنامه تدبیر پیرامون تحولات جهانی و تأثیر ان روی نیروی انسانی در محیط کسب و کار صحبت میکنیم.روزهای گذشته با آقای مهندس سلجوقی مهمان برنامه گپ و گفتی را داشتیم و از ایشان آموختیم که فضای کسب و کار این روزهای ما ناشی از تحولات دنیا به شدت تأثیر پذیرفته و همین نسبت در سالهای آینده هم تحت تأثیر قرار خواهد گرفت. خواهش میکنم سوالات و نقطه نظرات خود را به شماره 2265 و 2525 و سامانه پیامکی 300003637 برای ما ارسال کنید تا ما بتوانیم ان رابا مهمان برنامه در میان بگذاریم.

دکترباران دوست: آقای مهندس سلجوقی سلام روز شما بخیر

مهندس سلجوقی: من هم خدمت شما سلام عرض میکنم هرچند من رامبد باران دوست نیستم ولی صدای رامبد انرژی آدمو زیاد میکند دکتر رامبد باران دوست: اختیار دارید لطف شماست بزرگوارید جناب سلجوقی روزهای گذشته از شما آموختیم که تحولات پر شتاب دنیا روی نیروی انسانی هم در همه جا تأثیر گذاشته شما دیروز اشاره فرمودید که این تأثیر را میتوانیم در چهار بخش تقسیم بندی بکنیم اینکه خود کارفرماها به تبع ان تغییرات تأثیر میگیرند و تغییر میکنند کارشان یکی نیروی انسانی که دنبال کار میگردد به عنوان کارجو این هم تحت تأثیر است.و یک بخشی هم نظام قانون گذار و نظارتی حالا دولت، مجلس هرچیزی اسم ان را بگویم. و یک بخش چهارم که میتواند اینها را به هم وصل بکند شرکتهای حالا من فعلاً اسم ان را مگیزارم مشاوره تا سر جای خودش در موردشان گفتگویی داشته باشیم روز گذشته پیرامون بخش کارفرمایی صحبت کردیم اگر موافق باشید امروز در مورد بخش کارجو یا افرادی که جویای کار هستند بعد از مدرسشان، نظام آموزشی عمومی یا بعد از دانشگاهشان حالا امدند در محیط پر تحول امروز میخواهند برای تغییرات استراتژیک و تغییرات تکنولوژیک آینده تو فضای کسب و کار حضور داشته باشندبه نظرم میرسد خود ماها به عنوان اساتید دانشگاه خیلی نتوانستیم خودمان را به روز نگه داریم که بتوانیم همین اطالاعات روز را در اختیار دانشجویانمان قرار بدهیم و اینها را راهی فضای کسب و کار کنیم نمیدانم شما در فضای کسب و کار چی تجربه میکنید

مهندس سلجوقی: اگه اجازه بدهید بگزارید یک خورده برگردیم عقبتر شما معمولاً از مرحله ای شروع کردید که دانش آموخته میشویم و حالا میخواهیم وارد بازار بشویم من یه مرحله باید برگردم عقبتر باران دوست: یعنی تو نظام آموزشی مهندس سلجوقی: نظام آموزشی است الان در نظام آموزشی کمک میکند با توجه به آزمونهای مختلفی که انجام میشود که شما دارای چه نوع ویژیگی هستید چه نوع شخصیتی دارید چه نوع توانی هستید و متناسب با این ویژگی برای شما راهنمایی میکنند که بتوانید ادامه تحصیل داشته باشید ادامه رشته انتخاب کنید ببینید ما الان مثل راهنمایی شغلی که دارد ایجاد میشود فوقش میایند چیکار میکنند شغلها را معرفی میکنند میگوند آقا این شغل گویندگی این ویژگیهارا دارد این پول را دارد این درآمدرا دارد در همین حد پزشک این کار را میکند وظیفش این است این درآمد را دارد در همین حد باران دوست: ولی در مورد مهارتها ان چیزی نمیگوید مهندس سلجوقی: حتی مهارتشم نه ببینید مهارتی که پزشک چه مهارتی را میخواهد ان هم میگویید بالاخره میخواند آموزش میبیند اما اینکه من برای پزشکی درست شدم توانش را دارم شخصیتشو دارم کسی به ما مشاوره نمیدهد و من خودم هم بر مبنای اینکه ممکن مثلاً از یه پزشک خوشم امده مثلاً از یه معلمی خوشم امده میخواهم معلم بشوم پس یه معلمی یه ویژگی خاص خودش را میخواهد بتواند یک ارتباط با دانش آموز را خوب برقرار کند بتواند از لحن من ویژگی شما را مخصمصاً گفتم که صدای انرژیزای رامبد باران دوست این صدای انرژی زا هر کسی نداره بعد این صدای انرژیزا را میایند وقتی شناختند ازهمان کودکی از همان طفولیت متناسباً آموزشهای لازمش را میدهند امروزه مقولۀ استعدادیابی یه مقولۀ بسیار پیچیده و سنگین شده امروزه حتی برای کسانی که میخواهند در برنامه های ورزشی قهرمان بشوند نمی ایند در سن نوجوانی و جوانی دنبالش باشن اگه دقت کرده باشید از کودکی میرن استعدادیابی میکنند اگه اجازه بدهید برگردیم قبل از دانش آموخته شدن دکتر باران دوست: پس بگزارید این سؤال را اینجوری بپرسم که نظام آموزشی ما چه آموزش عمومی و چه آموزش دانشگاهی چه تدابیری را باید به ان فکر بکند بی اندیشد که بتواند فارغ التحصیل سیستم خودش را پایان مدرسه و پایان دانشگاه انقدری به روز نگه دارد که این آدم یک روز وقتی وارد فضای کسب و کار میشود شغل خوبی رو انتخاب بکند و در شغل خودش هم با اطالاعات روز دنیا وارد بشود اینجوری نباشد که بخواهد یک تلویزیون بفروشد و این تلویزیون تکنولوژیک روز دنیا است و این جوان با اطلاعات پنج سال پیش اشنا شده است.

مهندس سلجوقی: ما به دو سه جا به نظر می اید که یک تغییر و تحولی اتفاق بی افتد یکی این است که نظام آموزشی ما باید چند ابزاری که دستش هست روی ان بازنگری کند یکی دیگر این است که محتوایی را که دارد آموزش میدهد را متناسب با نیاز بازار آینده تجدید نظر کند دوم مدرسی یا مربی یا معلمی که میخواهد چیکار کند این آموزش را بدهد باید متناسب با این مقوله توانش رفتارش ویژگی هاش باید تغییر کرده باشد سوم فضای آموزشی که داره این اتفاق می افتد آموزش دارد در یک فضایی اتفاق می افتد ان فضا باید

دکترباران دست: فضا یعنی ان کلاس و سیستم مهندس سلجوقی:کلاس را بله شما ی روزی همه رو میشوندید پشت هم صدات در نیاد نفس نکش این ویژگی رفتار آموزشی بود امروز یه ویژگی دیگه ای مطرح است شما باید شرکت کنید باران دوست:ممکن اصلا بهش بگیم نیا سر کلاس تو خونۀ خودت بشین از طریق اینترنت با کلاس بحث کن مهندس سلجوقی: دقیقاً نوعی از آموزش الکترونیکی داره مطرح میشه از بعد مسافت دور اینکار را انجام میدهیم و ممکن یک جاهایی لازم باشه یه جلسات حضوری یا چهره به چهره داشته باشیم مقدار کمتر میشه در هر حال پس ما باید نظام آموزشی مان برای این قضیه تغییر پیدا کند در ضمن ممکن حالا نظام آموزشی ما این تغییرپذیریش خیلی سریع انجام نشود پس چیکار کنیم دست رو دست بگذاریم دکترباران دوست: قبل از اینکه ببینیم دست رو دست بگزاریم بزارید یه فرصت کوتاه داشته باشیم خلاصه بکنم نظام آموزشی باید توی یک بخش محتوای آموزشی روی مدرس و کلاس کار بکند پیش بینی داشته باشد برای نسل آیندۀ کسب و کار روی موج اف ام ردیف 48 شنونده برنامه تدبیر رادیو اقتصاد هستیم در طول این هفته برنامۀ تدبیر روی تحولات فضای کسب و کار و تأثیرش روی نیروی انسانی است که ما در محیط کار نیاز داریم صحبت میکند امروز هر کاری که کردیم به هر حال به این نتیجه رسیدیم که فضای آموزشی هم روی تغریرات نیروی انسانی تأثیر میگزاره آقای مهندس سلجوقی که مهمان برنامه هستند سه تا از این تغییراتو که فرمودند که نظام آموزشی باید روی محتوای آموزشی مدرسش و کلاسهایی که آموزش در ان ها اتفاق می افتد کار بکند بر اساس اتفاقات آینده اگر همکار ما هستید توی نظام آموزشی که بنده هم افتخار دارم در کنار شما بخشی از محیط دانشگاه را تجربه میکنم دقیقتر از کسبه ای که این ساعت برنامه رو گوش میکنند به برنامه امروز توجه بکنید آقای مهندس به غیر از این سه تا چه چیزهایی به این فضا اضافه میشود.

مهندس سلجوقی: خب در این بخش برمیگردیم به اینکه شخصیت افراد هم باید توی نظام آموزشی مورد توجه قرار بگیرد آموزش ما متناسب با توان و شخصیت هر چند امروزه میگویند همه چیز قابل اکتسابی است و قابل یادگیری است ولی بپذیریم که تغییرات شخصیتی تفاوتهای شخصیتی و تفاوتهای ژنتیکی و تفاوتهای محیط جامعه هم روی افراد تأثیر دارد و نوع کارایی که میتوانند بپذیرند میتوانند مدیریت کنند و میتوانند مسئولیتش را قبول بکنند تفاوت میکند یادمان باشد که ما، من خیلی موقع ها میگویم که بعضی موقع ها دولتها انقدر سنگین میشوند لخت هست حرکتشان اینجاست که بخش خصوصی مثل همین دورههای اگه دقت کرده باشید ما مدارس غیرانتفاعی یا مدارس مردمی میاد به کمک مدارس دولتی ما و این باعث میشه این تغییر و تحولات اتفاق بی افتد اینج هم بخش خصوصی میتواند به بچه های منو شما مشاوره بدهد که شما این تیپ شخصیتی هستی این ویژگیهات هستش و برای شما این نوع کارها مناسب هستش و این نوع ادامه رشته مناسب هست به نظر می اید این هم خود یک بازار بزرگی هست امروز رادیو اقتصاد هست برنامه تجاری سازی است یه بیزینس جدیدی تو دنیا هستش که کار او همین مشاوره دادن هست آزمون برگزار کردن هست و بتواند تا افراد محیا کند تا بتوانند این آینده شغلیشان را کار کند دکتر باران دوست: اینها در واقع در مقطعی هست که آموزش میگیرند در مدارس یا دانشگاه و بعد که وارد بازار شدن، شدن کارجو حالا این کارجو باید چیکار بکند مهندس سلجوقی: حالا اگه اینجا کارجو شد اینها اطلاعاتشان میایند معمولاً در یک سامانه هایی که در جلسات قبل عرض کردم ثبت میکنیم این اطلاعاتی که ثبت شد دوباره معمولاً این سامانه ها کمک میکنند که ببین این اطلاعاتی که تو دادی بازار نیاز به یک آدمی دارد با این ویژگیها پس تو برو خودتو با این آموزشهای مقطعی مهارتی یا آموزشهای مثلاً خاص خودتو توانمند کن در اینجا مثلاً ممکن بگه شما یه زبان بلدی این زبان هم بلد باش زبان دوم بدان یا انقدر اطلاعات در مورد پاورپوینت مثلاً بدان نرم افزار پاورپوینت این دوباره کمک میکند که این ظرفیت آموزش حالا برای آموزش باز کمک میکند که خوب تو کجاها برو این آموزش ببین که با هدف نزدیکتر باشد بعد از بحث آموزش این است که کمک میکند که از این فردی که به عنوان کارجو امده آزمون میگیرد که آیا این ظرفیتها را دارد یا نه من مدعی هستم من زبان ترکی بلد هستم ولی خوب ممکن من ترکی مثلاً در حد اطراف آذربایجان غربی شرقی را داشته باشم در حد استانبولی را بلد نباشم مجبور باشم پس آزمون میدهم میگن تو نه فقط برای این منطقه ترکی مثلاً بلد هستی پس آزمون برگزار کردن هم و شناسایی اینکه افراد چقدر ان ظرفیته ارا دارند نوع دیگه ای از استرسهایی است که به کارجوها داده میشود بعد یک بحث دیگر این هست که حالا این اطلاعاتی که من دادم صحتش چقدره مثلاً من مدعی شدم که دارای دیپلم تجربی هستم یا دارای مدرک کارشناسی در مهندسی مکانیک هستم خوب این هم باید یک جوری صحت سنجی بشود که فردا شما به عنوان کارفرما امدید دنبال من باید این یقین حاصل شده باشد که منی که به شما معرفی میشوم همان جنسی هستم که شما میخواهید این جنس یک بخشش جنسی است که شما با مدارک میتوانید معرفی کنید اثبات کنید یک موقع هست جنسی رو که باید بتوانی با برگزاری آزمون و ارائه سنجش های مختلف ان جنس خودتو چیکار کنی به اثبات برسونید.

دکتر باران دوست: آقای مهندس ما روی این فرمایش شما علاوه بر اینکه من تأییدش میکنم میخواهم بگم یک سری پیچیدگی یک سری تعارض و تناقص توی محیط آموزشی داریم یک عده دانشجویان میان توی کلاسهای درس دانشگاهی حاضر میشن به جهت اینکه واقعاً مطلب یاد بگیرند و انصافاً بگم توی این سالهایی که تجربه آموزشی دانشگاهی را به عنوان هیئت علمی دانشگاه دارم بخشی از انرژی خودم را به دشواری گذاشتم تا بتوانم نیاز این تشنه های آموزش رو تأمین بکنم سیراب علمیش بکنم از یه طرف دیگه متأسفانه نسلی را هم داریم که حالا بسته به کلاسو شرایطو روز و اینها کم و زیاد میشوند اینها فقط مدرک رو بگیرند برند و به این هم شاید فکر نکنند که خوب وقتی وارد بازار کار شدم فقط اون لیسانس کفایتش نمیکند یه سری مهارتهایی رو می آموخته مثل بیان کردن مثل حرف زدن مثل نوشتن مثل کار اینترنتی کردن مثل نمیدانم استفاده از نرم افزار هایی که توی محیط دانشگاهی بهش نیاز دارن حالا این افراد این گروه دوم توی کلاسهای آموزشی با مقاومت هایی کلاس را طی میکنند یا با دقت سر کلاس نیستند هر شکلی که ممکن خود شما هم خیلی شاهدش بودیدن و تجربه کردین اینها وارد بازار میشوند این مهارتها را نیآموختند حالا میایند توی شرکت جنابعالی شما بهشون میگین برو مشتری پیدا کن توی دنیا ببین که کی محصول منو میخره این بچه کارای اینترنتی را ان موقع ایکه فرصت داشته تجربه بکنه تجربه نکرده زبان انگلیسی رو اون موقع فرصت داشته بیآموزه فرصت نکرده دل نداده وقت نگذاشته حالا دوباره باید بیاد از ب بسمه الله به نظر هزینه های زیادی را این تناقص این تعارض ایجاد کند

مهندس سلجوقی: ببینید اگر بازار، بازار رقابتی باشه این تعارض و تناقص ها عملاً ازبین خواهد رفت علتش این است که ما در بازار رقابتی دیگه نمیایم فقط روزنامه رو باز کنیم ببینیم که نوشته مثلاً من لیسانس مکانیک دارم استخدام معنا نداره

دکتر باران دوست: یعنی ممکن مدرک تحصیلی رو اسم نبرد بگوید من یه نفری میخواهم نقشه کشی بلد باشد نرم افزار مثلاً اتوکت را بلد باشه نمیدانم

مهندس سلجوقی:دقیقاً به همین دلیل که در بازار رقابتی هر کس توانمندتر است هر کس که ویژگیهای متناسب با ان شغل را دارد انتخاب میشود

دکتر باران دوست: آقای مهندس ببخشید خود شما الان شرکت دارید و دارید کار میکنید سالها دارید اینکارو انجام میدهید ممکن افرادی مثل فرزند شما برگردن بگویند که خوب من بابام شرکت داره میرم تو شرکت اون کار میکنم این اتفاق در آینده هم میافتد که فرزندان کارآفرینان فرزندان کارفرماها فرزندان مدیران مؤسسات بی ایند در ان شرکت و یک بخشی از شرکت رو مدیریت بکنند

مهندس سلجوقی: نه خیلی نه به دلیل اینکه شما میخواهید ادامه حیات داشته باشید گاه مجبور هستیداگر بچه شما اون ویرگی رو نداشت برید دنبال کسی که اون ویرگی رو داشته باشه ممکنه که حتی لازم باشه که یک حقوق بدهید و بچه شما ان جا بچرخه ولی اون مسئولیت رو نمیدید طرف میگفت که مشاور میشه راحتتر هستش ولی کارشناس یا مدیر شدن تفاوت داره

باران دوست:بخاطر ان مسئولیتش ؟

مهندس سلجوقی: بله اینجاست که ما برای ویرگی کار چون من میخواهم بیزینس من کسب و کار من میخواهد بتواند ادامه حیات بدهد من نمیتوانم بچه خودم را که این توان را نداشته باشد بیاورم بگذارم مدیر فروش

دکتر باران دوست:بنابراین ما این را در دنیا هم تجربه کردیم مثلا ماکروسافت اقای بیل گیتس فرزندش با وجود اینکه تحصیل کرده هست نیامده هیچ جایی از ماکروسافت مدیر بشه یا استیو جابز که چند روز قبل در واقع درگذشتش در دنیا منتشر شد خبرش رو خیلی هم تاثیر گذاشت هیچ جایی نمیبینیم فرزند استیو جابز امده باشه درجایی از فضای شرکت اپل وارد بشود و شروع کند مدیریت را به عهده گرفتن این اتفاق ظاهرا"یواش یواش واردفضای کسب و کارهای حتی خانوادگی کشور ما هم خواهد شد

مهندس سلجوقی:دقیقا"شده حتی الان هم شده من خودم الان پسر خود من موقعی که میخواهد جایی برود هیچ موقع بخاطر ویرگیهای شخصیتی من ان را جذب نمیکند اتفاقا"الان پسر من مثلا" در یکی از مراکز رفته برای خودش یک تست شخصیتی داده بعد این تست شخصیتی خود را هر جا که میخواهد برود میگوید که اقا من این ویرگی هارو دارم طبیعتا" میبینم خیلی چیزهاییش با من تفاوت میکند و ان سازمان اگر با ان ویرگی رو لازم داشته باشه استقبال میکند وگرنه اصلا" جایگاهی ندارد که هرکس من را دیده بگوید پسرت همان ویرگی را دارا که من دارم و طبیعتا" بازار امروز این کار خودش میکند.

دکتر باران دوست :بسیار خوب سپاسگذارم از اینکه با برنامه تدبیر هستید موضوع ما یک مقدار تحولات روز دنیا را در فضای نیروی انسانی دارد به ان توجه میکند همچنان با ما باشید

دکتر باران دوست: برنامه تدبیر این هفته رو اختصاص دادیم به بررسی تحولات تکنولوژیگی که در دنیا در طول چند دهه گذشته اتفاق افتاده ودر اینده قطعا" اتفاق خواهد افتاد و تاثیر ان توی فضای مدیریت نیروی انسانی . انچه نیاز داریم توی نیروی انسانی و نیازهایی که در اینده خواهیم داشت اقای مهندس شما اشاره فرمودید که حتی کسب و کارهای خانوادگی هم دیگر در اینده خیلی دچار خانوادگی بودن نخواهند بود ممکن است ابتدای کار حالا به تعبیر علمیش استارت اپ کار به این شکل جلو برود که یک خانواده ایی کار را شروع بکنند ولی برای ادامه شرکتو برای بقای شرکت این اتفاق نیفتد این برای خود فرزندان هم یک زنگ خطر هست یعنی کار جویان هم براشون یک زنگ خطر هست که بتوانند مهارتهایی را یاد بگیرنند که الزاما" توی کسب و کار پدرشان شروع به کار نکنند

مهندس سلجوقی :همانیکه شما گفتید ضمن اینکه تایید میکنم ان هم هستش حتی کار جویانی که کار پیدا کردنند هم محل خطر هست

دکتر باران دوست : چطور؟

مهندس سلجوقی: منی که الان شاغل هستم به دلیل تغییر فناوری به دلیل تغییر بازار به دلیل تغییر نیاز ها من برای نگه داشت خودم بایدخودمو به روز کنم حالا این بروز کردن هم بعضی اوقات شما وظیفه خودت شخصیص که بروی تحقیق و توسعه کنی که ببینی چگونه میتوانی خودت رو بروز نگه داری چگونه میتوانی خودت را با بازار اینده تطبیق بدهی یک موقع هست باز عرض کردم ان شرکتهای مشاوره می اید میگوید ببین داره میره بازار از این به بعد تو باید بلد باشی که این کار هم بکنی بلد باشی که اون کارهم بکنی لذا برای این کار فلان اموزشگاه ها هستش که داره این اموزش هارو میدهد یا فلان کتاب هستش که میتواند به شما کمک کند که این را در خودت تقویت کنی یا بسازی

دکتر باران دوست :ما روز گذشته از فرمایشهای شما این مثالو درواقع مطرحش کردیم که یک فروشنده یا کارفرما اگر یک سریالی را دارد نگاه میکند یک فیلمی را دارد نگاه میکند یه مسافری از خارج از کشور میاید و خاطره ایی از انجا تعریف میکند باید گوشهاش تیز باشد و چشمش دقیق باشد به ادن پدیده ها ببیند ذمیتواند الگو برداری کند در کشور با فرهنگ داخل کشور خودمان این را بروز کند کسب وکارش را به نظرم این فرمایش شمارو با همان مثال میتوانیم برای کارجوهاهم داشته باشیم به اضافه اینکه احساسم اینکه کارجو باید یک بخشی از زمان روزش را صرف مطالعه بکند کتاب بخواند مجله بخواند حتی سایتهای اینترنتی ببیند اگر ببیند فروشندس سایر فروشنده های دنیا چه مهارتهایی دارند برود همان مهارتها را بصورت تخصصی کسب کند.

مهندس سلجوقی: دقیقا" ببینیم من یک مقاله ایی رو میخوندم در کشور فرانسه کسانی که کارمند هستند اگر در روز دو ساعت کمتر در ان رشته تخصصی خودشان مطالعه داشته باشند عذرشو میخواهند.

دکتر باران دوست: چقدر یه بار دیگه این امار را بدهید خواهش میکنم شنونده های عزیز این بخش را با دقت گوش کنند چون چند ثانیه دیگر معرفی کتاب هم داریم خیلی جالب شد

مهندس سلجوقی:در کشور فرانسه مقاله ایی رو میخواندم که کارمند هایی که دارن کار میکنند در ان رشته تخصصی شان کمتر از دو ساعت در روز مطالعه داشته باشند عذرشون میخواهند چرا چون این باید بتواند پاسخگوی ان وظیفه و مسئولیتی که پذیرفته بشود و چون تغیییرات بسیار زیاد هست دو ساعت در ان موضوع مطالعه داشته باشند

باران دوست :دو ساعت در روز

مهندس سلجوقی:در روز نه اینکه هر مطالعه ایی با روزنامه خواندن را مطالعه حساب نمیکند کتاب رمان خوادن رو حساب نمیکنند مطالعه ایی که متناسب با ان موضوع باشد به همین دلیل چقدر ارزش دارد که شما بتوانید خودتان را با این تغییرات نگه دارید.لذا اگر کار جو یک مرحله آن دوران کودکی بود که بتید خودش را اماده میکرد برای کارجو شدن و یک مرحله دنبال کار بودن بود این بار حتی اگر کار پیدا کرده ام باید باز کارجو باشد چون اگر نتواند خود را نگه دارد و نتواند خود را بروز کند سریعا عذر شما را خواهند خواست و بهتر از شما زیباتر از شما و متخصص تر از شما را جذب خواهند کرد

دکتر باران دوست :اجازه بدهید ا این فرصت استفاده کنیم چون گپ و گفت ما با اقای مهندس سلجوقی به فضای فرهنگی کسب و کار پرداخته بخش معرفی کتاب امروز را هم داشته باشیم اقای مهندس سلجوقی دقایقی پیش اعلام کردند مقاله ی خواندند در کشور فرانسه که اگر فردی 2 ساعت در روز مطالعه تخصصی در حرفه ی خودش نداشته باشد عذر او را خواستارند نگران باشیم همه ی ما تلاش کنیم و مطالعه را بخشی از برنامه روزانه خود قرار دهیم کتاب پیشنهادی امروز برنامه ی تدبیر کتاب بسیار ارزشمند است در ثروت افرینی این کتاب جزو اخرین نوشته ها ی الوین تافلر و هیدید تافلر هست که در سال 2006 به زرشته ی تحریر درامده است آقای دکتر عبدالرضا رضاییان هم مترجم این کتاب هستند این کتاب به این موضوع اشاره دارد که اهمیت دانش در ثروت افرینی یوسته در رشد و فزونی بوده و اینک حالت جهشی به خود گرفته است بدین کونه است که مرزها را در مینوردد و با انباشتن دانش بشری در همه ی بخش های جهان خودش را نشان میدهد بیتردید همه ی ما در اینده با انقلاب در ثروت افرینی با پیامدهای ان درگیر خواهیم بود کتاب انقلاب در ثروت افرینی را حتما مطالعه بفرمایید بخش پایانی گفتوگو با اقای مهندس سلجوقی را پیرامون تغییرات حوزه های مختلف نیروی انسانی در طول سالهای گذشته و حال و اینده ناشی از تغییرات تکنولوژیک داریم بررسی میکنیم اگر کارفرما هستید اگر کارجو هستید و اگر در فضایی کار میکنید که به نوعی در کسبو کار درگیر خواهید بود یا هستید به دقت برنامه ی امروز و روزهای اینده را گوش کنید که به درد شما خواهد خورد امیدوارم چون پیامکهایی که برای ما فرستادید روی شماره ی 300003637 همین را نشان میدهد آفای مهندس من میخواهم این سوال را از محضرتان داشته باشم که کارجویانی که امروز دارن اموزش میبینند حالا امدند کتاب هم خواندند و امدند از اینترنت هم استفاده کردند ایا این منابع اطلاعاتی برای اینده ای که با دانش اینده پژوهی دارد شکل میگیرد و طراحی میشود یا پیشبینی میشود واقعا کفایت میکند ؟

مهندس سلجوقی: بدیهی است که نه ولی دست رو دست هم نمیشود که نشست باید تلاش کرد اینجاست که باز مشاوران فنی و حقوقی معمولا می ایند کمک میکنند که من که به عنوان یک کارجو هستم مشاوره فنی بگیرم که بازار اینده به کجا میرود به چه چیزهایی نیاز دارد و من بروم بر اساس ان خودم را منطبق کنم یا بسازم یا حتی مشاوران حقوقی مثلا من با توجه به شرایط بازار مثلا ممکن است من بتوانم قرارداد حقوقی ببندم که ان نیازهای من را تامین کرده باشد و من در موقعی که دارم از این سیستم یا حالا دارم بازنشسته میشوم یا باز خرید میشوم یا حتی اخراج میشوم کمترین ضرر و زیان را بکنم اینجاست که مشاوران حقوقی هم میایند به کمک کارجویان طبیعی است که باید از این مشاوران فنی و مشاوران حقوقی حداکثر استفاده را کرد

دکتر باران دوست : یک عزیزی برنامه دیروز ما را شنیده است و در گفتگو هایی که باهم داشتیم یک خاطره ای را تعریف کرد که برای خود من هم خیلی خالب بود میگفت برای خرید لباس مردانه رفته بود درون فروشگاهی و از ان سیستم فروشگاه پوشاک خیلی خوشش امد. امد سوال کند راهنمایی کردم فروشندگان به سمت یک نفر که حالت سرپرستی را داشت در ان فروشگاه و میگوید که من رفتم پیش ان فرد و شروع کردم با او صحبت کردن این ادم در صحبتهای خود مدعی بود که 5 سال در کشور ترکیه فروشنده بوده ولی من وقتی نگاهش میکردم دیدم که طرز ایستادن او یقه لباسش و تعداد دکمه های پیراهنش گردنبندی که دور گردن خود دارد و شیوه بیان مطالبش درست نیست و چیزی که من توقع دارم نیست حالا میخواهم این را بپرسم اگر قرار است ما الگو برداری کنیم و از یک جایی که به نظر میرسد در حوزه صنعت توریست هم بالاخره جایگاه دارد در منطقه بعد یک چیزهایی را بر میداریم می اوریم در فرهنگمان ان که امروز به درد ما نمیخورد ایا در اینده هم به درد فرهنگمان خواهد خورد یا نه از یک طرف دیگر علاوه بر بخش فرهنگی ما تکنولوژی ها را خواهیم داشت یعنی به مرور فروشندگان ما دیگر یواش یواش دستگاه های کامپیوتر ی را خواهند داشت که همان جا در لحظه دیگر نیاز نیست که ما برویم پای صندق و حساب کتاب کنیم این فروشنده همان جا جایی که من ایستادم پای قفسه مثلا پیراهنی را انتخاب کردم کفشی را انتخاب کردم غذایی را سرو کردم کتابی را خریدم همان جا برای من فاکتور صادر کند این تغییرات فرهنگی و تکنولوژیک را چطور ما میتوانیم به سمت فرهنگ داخلی هدایت کنیم که خیلی هم مقاومت رو ان وجود نداشته باشد .

مهندس سلجوقی:فرهنگ خواسته یا ناخواسته بما تحمیل خواهد شد فقط اگر ما بتوانیم مدیریت کنیم و نگذاریم ان بر ما مدیریت کند و طبیعتا اگر ما بخواهیم بر ان مدیریت کنیم قبل از اینکه چیزی بیاید و به ما تحمیل شود میتوانیم به نحوی متناسب به فرهنگ خودمان ان را بازسازی کنیم و بازنگری کنیم و توانش را بیاوریم به ان مسیر برسانیم ببینید مثلا همین یکی از فناوریهایی که امروزه مطرح میشود پروکردن هست پرو کردن لباس از طریق رایانه و جلوی یک دستگاه اینه می ایستیم و شما پرو میکنید خب ممکنه

دکتر باران دوست:ممکنه به مرور این هم وارد ایران شود و ما دیگر نیاز به فروشنده نداریم مهندس سلجوقی : علاوه بر ان من میخواهم بگویم بحث فرهنگی مثلا حجاب در کشور ما یک امری است که پذیرفته شده است و همه هم داریم سعی میکنیم رعایت کنیم و انگار نا پذیر هم هست طبیعتا من مثلا میخواهم اگر همسر من یا دختر من روسری را مثلا انجا دیگر نمیتواند حجاب خود را بردارد و چیز کند طبیعتا ما انجا دستگاه را می اوریم ولی دیگر نمیتوانیم بگزاریم در فضای عمومی و در جلوی ویترین انجا ممکن است ما مجبور شویم متناسبا مدیریت کنیم مثل همین اتاق پرو که الان داریم درست میکنیم پرده ای دارد یا مثلا یک جداکننده دارد انجا هم مجبور شویم یک همچین جدا کننده ای را طراحی کنیم فناوری را نگذاشتیم کنار فناوری را اوردیم ان امتیازهای فناوری را اورده ایم ولی محل ارائه ان را تغییر داده ایم محل ارائه ان بجای اینکه در منظر عمومی باشد می ایم چیز میکنیم. طبیعتا ما باید اینجا مدیریت کنیم

دکتر باران دوست: بسیار خب گفتگوی امروز را با آقای مهندس سلجوقی در حالی پایان میبریم که نگرانی های من برای مشاغل اینده همچنان برپاست و برقرار

  

 

با تشکر از آقای رضا یعقوبی که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

+ نوشته شده در  جمعه پانزدهم اردیبهشت 1391ساعت 11:42  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۳۸- یکم آبان ۱۳۹۰: آقای مهندس سلجوقی، موضوع : آینده تکنولوژی و نیروی انسانی

به نام خدا رامبد باران دوست هستم سلام و عرض ادب دارم خدمتتان برنامه تدبیر را میشنوید از رادیو اقتصاد برنامه ای که تخصصی روی موضوع مدیریت منابع انسانی با شما گپ و گفتگو دارد. اگر دیروز شنونده ای برنامه ای تدبیر بوده باشید خاطرتان هست که در تفاوت نسل های گذشته و حال و اینده نیروی انسانی و تاثیر ان در فضای کسب و کارمان و اتفاقاتی که پیرامون این موضوع می افتد با شما صحبت کردیم خواهشم مثل همیشه این است که از طریق شماره تماس 22652525 و سامانه پیامکی 300003637 سوالات ودیدگاههای خودتان را با ما در میان بگذارید تمام تلاش ما بر این خواهد بود که بتوانیم این نکات را با مهمان برنامه آقای مهندس سلجوقی به اشتراک بگذاریم و پاسخ بگیریم.

آقای مهندس سلام روز شما بخیر خیلی خوش امدید به برنامه.

مهندس سلجوقی: من هم خدمت شما و شنوندگان عزیز سلام عرض میکنم انشا الله روز خیلی خیلی خیلی خوبی را داشته باشید.

دکتر باران دوست: خیلی های با تاکیدی را فرمودید انشا الله ارزوی همه ای ما بر همه ای مردوم ایران است مخصوصا کسانی که کسبه هستند و کارافرین هستند و این ساعت در فضای کسب و کارشان هستند آقای مهندس ما روز کگذشته روی موضوعاتی که با شما مطرح کردیم و شما هم در اختیار ما قرار دادید موضوع جالبی به نظر بود چون تعداد زیادی برای ما پیامک رسیده که بعضی ها سوال کردن بعضی ها نقطه نظراتی را گفتن من سعی کردم دست بندی کنم این سوالات را عزیزی با شماره ای 9356536 و دیگری با شماره ای 9124831 در مورد این سوال کردن که افرادی که می اییند برای استخدام این ها چه تغیراتی میکنند من الان فردی را که میخواهم انتخاب کنم چطور انتخاب کنم واین فرد برای 5 سال بعد و ده سال بعد این تغیرات که پر شتاب هم دارد اتفاق می افتد به درد کسب وکار من میخورد من آیا میتوانم برنامه ای بلند مدت با این ادم داشته باشم.

مهندس سلجوقی:ببینید معمولش این است که اگر یک سامانه یا سیستم در نظر بگیریم یا یک نظام در نظر بگیریم این نظام از چند بخش مختلف تشکیل شده یک بخش کارجویانی است که دنبال کار هستند یک بخش کارفرما ها هستند که دنبال کار جو هستند و یک بخش ان نظام پشتیبانی هستند که معمولا دولت ها هستند و یک بخش ان خود سامانه ای است که این مجموعه را مشاوره میدهد و در اصل به یک نحوی مدیریت میکند ویک بخش آن بازار کلان کاراست که در کل کشور فراهم هست. اگر ما بخش کارفرمایی را در نظر بگیریم که بتوانیم فرصت کنیم امروز یک مقدار این مطلب را باز کنیم. در بخش کارفرمایی کار این سامانه ها این هست که کمک کند به بنده که به عنوان کارفرما هستم به عنوان متقاضی کارمند یا کارگر هستم بتوانیم ان شغل را که نیاز داریم تبیین کنیم بتوانیم بیان کنیم که ان شغل چه ویژگیهایی را باید داشته باشد.

دکتر باران دوست: ببخشید سامانه یعنی اینکه یک سیستم کامپیوتری چیزی وجود دارد

مهندس سلجوقی:هم کامپیوتری است وهم رایانه ای است هم به اضافه ای اینکه پشت آن یکسری عوامل انسانیست چون ما میدانیم که هیچ رایانه ای بدون وجود نیروی انسانی و مغز متفکر کار نخواهد کرد رایانه کمک میکند اینترنت کمک میکند که شما سرعت و دقت و شفافیت اطلاعاتتان را ببرید بالا و دسترسی تان سریع انجام شود وگرنه پشت سرآن یک نیروی انسانی هست که توانسته یک سری از برنامه ها را ماشینی کند خودکار اتفاق بی افتد حتی نیروی انسانی نشسته است که به شما کمک مشاوره ای بدهد پس اولین بحث این است که ما بتوانیم تبیین شغل کنیم. خب برای تبیین شغل یک نیاز قبلیتر وجود دارد نیاز قبلی تر این است که من به عنوان کارفرما بروم اطلاعات خود را در این سامانه ثبت کنم که من اساس نامه ام چیست اهدافم چیست وظیفه ام چست کجا صادر میکنم چی تولید میکنم برای کی صادر میکنم و خیلی چیزهای دیگر.

دکتر باران دوست: خب این باعث نمیشود که مثلا نگرانی مالیاتی نگرانی صادراتی رقبا به این دسترسی پیدا بکنند.

مهندس سلجوقی:نه ببینید تعریف دارد هرکسی درآن وظیفه ای که خودشدارد انجام میدهد این نوع اطلاعات را مشاوره برای خودش محرمانه تلقی میکند و شما اگر دقت کرده باشید شما پیش یک پزشک میروید پسهلوی یک وکیل میروید اطلاعات محرمانه ای شما را در اختیار هیچ کس دیگر نمیگذارد حتی به حکم قاضی هم بعضی وقت ها میبینید مقاومت میکنند چون میخواهند مشتری خود را از دست ندهند اینجا هم همین است این یک نوع مراوده و مشتری هست که دقیقا مثل مشاوره پزشکیست مثل مشاوره حقوقی است اینجا هم این کار اتفاق می افتد حالا من خودم ثبت اطلاعات که میکنم وقتی خودم را معرفی میکنم اون سامانه چه نیروی انسانی باشه و چه یک بخشی از ان ماشینی شده باشد واکثرا خیلی از نرم افزار ها ماشینی شده و به ان سازمانهای ماشینی کمک میکند حالا مثلا اگر شما یک مسئول فروش میخواید یکبازار یاب میخواهید نوع محصول فروش را به شما معرفی میکند که چه نوع ویژگیها یی برای شما داشته باشه

دکتر باران دوست:ببخشید قبل از اینکه مثال خود را بفرمائید به نظر میرسد ما دیگر توی نسل جدید نیروی انسانی نیاز نداریم بگوییم بازار یاب میخواهیم ما توی نسل جدید باید بگیم فردی رو میخوایم که مهارت الف مهارت ب مهارت جیم مهارت دال را داشته باشد.

مهندس سلجوقی: دقیقا این حرفی که شما می فرمائید من داشتم با مثال به همین جا برسم که ما دقیقا واژه های کلیدی و یکسانی مثل بازار یابی مدیر فروش مدیر خرید دیگه معنا دار نیست امده بگویید که چند شغلی رو تعریف کنیم.

دکتر باران دوست: یعنی ما در واقع مهارت را کار داریم نه شغل را

مهندس سلجوقی:شغل را کار نداریم می آید اینجا میگویید من فردی میخوام با این ویژگی ها حالا چون شما مجبور هستید یک برچسب بزنید مجبور هستید چیکار کنید بگوید مثلا بازار یاب اما دیگه این بازار یاب بازار یاب 5سال پیش 10سال پیش یا یکسال پیش نیست این بازار یاب یک بازار یاب امروزیست که طبیعتا ممکن است به جای نمونه هارو بزاره تو جیبش برداره ببره ممکنه مثلا چیکار کند یک پی دی ای با خودش بردارد ببرد یا مثلا مدیر فروش شما یا مسئول فروش شما مثلا امروز در پرزنتی که من از شرکت خودم دادم مثلا من با کشورهای عربی در تماس هستم یا صادرات یا واردات دارم طبیعتا مدیر فروش من میگوید کسی که به عنوان مدیر فروش شما میخواهید جذب کنید باید زبان عربی را بلد باشد.

دکتر باران دوست: بسیار خوب ما داریم با اقای مهندس سلجوقی در برنامه ی تدبیر در مورد تفاوت ویژگی های نسل های مختلف نیروی انسانی صحبت میکنیم وامید واریم در طول هفته بتوانیم با ایشان تاثیر این تفاوت ها را در فضای کسب و کارمان مرور بکنیم.

دکتر باران دوست: اقای مهندس سلجوقی عزیزی با شماره ی 9153838 سوال کردن که من در فضای کسب و کارم چطور میتوانم اینده را برسی کنم که بتوانم این فرمایش شما را در محیط کار استفاده کنم .

مهندس سلجوقی:امروزه یکی ازبحث هایی که در تحقیق و توسعه هست امروزه نرخ بازگشت سرمایه را محاسبه کردند که در کشاورزی 4تا12درصد ودرصنعت 10تا20درصد در فناوری پیشرفته40 درصد در صنایع نظامی 50درصد در کشور گشایی عراق بگوید افغانستان بگوید 100درصده ومواد مخدر 300درصد ودر تحقیق و توسعه 3000درصده خوب درسته ارزش افزوده 3000درصدی ماداریم ولی هزینه ان بالاست ولی در کشورهای کوچیک ومتوسط هزینه ی این نوع تحقیق و توسعه ها بالاست واقتصادی هم نیست به همین دلیل شرکت هایی هستند که کارشان هست چی مطالعه وشناسایی بازار اونجاست که مشاوره انجام میدهد عین این میماند که من وشما به خاطر یک بار سردرد بگیریم لازم نیست که بریم حتما دوره پزشکی را طی کنیم7 سال دوره پزشکی یا چند سال دوره تخصصی تا پزشک بشیم یک دفعه سرمان درد گرفت بخواهیم خودمان را معاینه کنیم اینجا ان شرکت های تخصصی مشاوره ای هست که به شما کمک میکنه شما بازار را بشناسید و متناسب با بازار چیز کنید یکی از وظایف انها این است که تحلیل و بررسی میکنند شغلهارا و حتی کارخانه ای شما را بررسی میکنند میگن برای این کارشما این تعداد نیرو میخوایید این نیرو با این ویژگی ها میخواید

دکتر باران دوست:در واقع شما میفرمایید کارفرماهای که حتی یک مغازه دار ساده هم باشد که سه تا پرسنل دارد دو تا پرسنل دارد یا یک سوپر مارکت ساده باید همانطورکه درحوزه پزشکی پزشک خانوادگی دارند و در

حوزه حقوقی وکیل دارن تو حوزه مدیریت کسب و کارشان را هم باید یک مشاور مدیریتی هم داشته باشند

مهندس سلجوقی: واژه ای که الان خیلی بکار میرود به جای مشاوره مدیریتی بگیم من بهش میگم مشاوره های کار یابی که به این معنا و مفهوم در جوامع جهانی شناخته شده که کار اینها نه فقط واژه ای که ما در مراکز کاریابی داریم واژه ای بسیار کوچک شده.

دکتر باران دوست: آنهااصلا دنبال این هستن که بیایند اینهایی که ما تو ایران داریم فضای کاریابی اینکه یه شاغلی دنبال شغل میگرده وصلش بکنند به یک کار فرمایی که دنبال شاغلی میگرده

مهندس سلجوقی:الان در نظام کاریابی ما متاسفانه کوچک ترین مقدار خدمات دادده میشه فقط یک فهرست میگیرند یک فهرست از این طرف این دوتا فهرست با هم منطبق کردن به همدیگر معرفی میکنند کار دیگری اتفاق نمی افتد. در مراکز کاریابی پیشرفته کشورهای توسعه یافته مراکز کاریابی یکی از کارهایبسیار بسیار پیچیده وبسیا بسیار اثر بخش است.

دکتر باران دوست:اگر موافق باشید در یکی ازاین روزهای هفته در برنامه تدبیر پیرامون این موضوع هم با شما صحبت بکنیم اما چون موضوع را روی خود کسبه و کارافرینها وکارفرماها بازش کردیم پیروی همون سوالی که پرسیده بودن توی همان فضا در واقع با شنونده ها صحبت بکنیم چون روی اینها هم دارد برای ما پیامک میاید 9377136 پرسیدند که من با خواندن روزنامه و مجله در جریان اطلاعات قرار میگیرم به نظر میرسد با اینها میتونند نسل اینده را شناسایی بکنند.

دکترسلجوقی :این بازار بازار شناسی بسیار محدودی است و میشه گفت هزینه نگهداشت و هزینه ای ان صنعت یا ان کارخونه یا ان فعالیت را بسیار بالا میبرد به همین دلیل هم هست ما تغیر نیروی انسانی و جابجایی را زیاد داریم ما در مقوله کارفرمایی یکی ازبحثها علاوه بر ان بحث معرفی خود بحث تبین شغلی بحث جستوجوی کارجوست ما چه نوع کارجویی ر چه نوع کارمندی را باید جذب کنیم که متناسب برای ما باشد و همراهی کند ما را و بحث بعدی ان باز در این مقوله این است که این نوع مراکز کمک میکنند که من به عنوان کارفرما حواسم باشد که انگیزه نیروی انسانی است که امده ارزایابی بکند که من این نیروی انسانی را از دست ندهم چون ما نیروی انسانی یک انسان است یک جامد نیست که ما به یک رایانه فکر کنیم مانند یک دستگاه کامپیوتر فکر کنیم و بکیم اصلا صبح به صبح بیاد کارتی رو بزند و کاری را انجام بدهد تکرار پذیری ان معنا دار نیست. اینجاست می ایند چیکار میکنند همین مراکز کمک میکنند به کارفرما ها که بتوانند نیروی انسانی را ارزیابی بکنند در مسیر شغلیشان اینها را کمک بکنند اموزشهای

دکتر باران دوست : در جای خودشان در واقع استفاده بکنند.

دکتر :ذقیقا و متناسب با جای خودش و حتی در مورد بازار کار مثلا میگویند که از این نیرو الان تو بازار محدوس شده قیمتش این شده و ارزش این قیمت حواست باشه اگر به این بازار توجه نداشته باشید این نیرو از دستتان در برود.

دکتر باران دوست:بسیار خب شنونده برنامه تدبیررادیو اقتصاد هستید گفتوگوی خودم را با اقای سلجوقی پیرامون تفاوت نسل های مختلف نیروی انسانی دقایقی دیگر پی خواهیم گرفت . در خدمتتون هستیم با مهمان برنامه آقای مهندس سلجوقی گفتوگوی ما پیرامون تفاوت نسل های مختلف نیروی انسانی وتاثیر ان در فضای کسب و کار است آقای مهندس. عزیزی با شماره 912589 پیامک زدن فکر میکنم کارفرما هم هستند از فهوای سوالشان استنباطم این است که اطلاعات مشتری ها هم بالا رفته و این باعث شده توقع شان از فضای کسب و کار هم بالا برود حالا من خودم این مثال رو اضافه میکنم به پیامکشون که حالا کسانی که رفتن سفر خارج از کشور هر جای از دنیا چه کشورهای اطراف چه دورتر نوع خدماتدهی فروشندگان و کارفرماها را روی مشتیان دیدن حالا امدن توی ایران و توقع دارن که همان خدمات دهی را من کارفرما هم به مشتریم داشته باشم خب من که خودم یک نفر هستم کارگر من هم دارد سرویس میدهد این تفاوت و این تغییره چطور باید در اختیار مشتری قرار بگیرد از نظر کارفرمایی چطور من میتوانم خودم را تو این تحولات توی این بازار نگهدارم .

مهندس سلجوقی :خب شما نیروی انسانی که دارید مشخص است بالاخره یک ظرفیتهایی دارد یه اموزشهایی را دیده خب وقتی شما میبینید اونجا یک همچین چیزی هست خب طبیعتا از نیری انسانی توقع دارید این اتفاق بیفتد خب و اینجاست که شما می ایید مجدد اون چیزایی رو که نیاز دارید تبیین شغلی اگر باشه من از این به بعد این نیاز را از فروشنده خودم میخواهم .

دکتر باران دوست : اشاره به همون سامانه ای که شما فرمودید.

مهندس سلجوقی:که بعد حالا اینجا عملا میاد مشاوره فنی میگیرد مشاوره فنی است که و مشاوره حقوقی یک موقع هست که مثلا شما مجری هستید که میتونم بایک مشاوره فنی که بگیرم. میگم که بله شما میتوانیید با یک دوره اموزشی خاص یک ویژگی داشته باشید که بتوننید با این دستگاهها کار کنید و برنامه بعدی خود را بتوانید اجرا بکنید یه موقع هست به این نتیجه میرسید نه باران دوست دیگه حد خود همین است و بیشتر از این نمیشود من مجبورم یک جوری این را رد کنم و عذرشو بخوام که اینجا مشاوران حقوقی میاد که چگونه من میتوانم با شما اتمام خاتمه کار بدهم و برم به جای باران دوست باران دوست بهتری را بیارم که ان ویژگیهایی را که من میخواهم. پس هم در ویژگی ها لازم هست که من بشینم مجددا خب اینها عرض کردم باز کارهایی هست که اگر هر کارفرمایی بخواهد خود این ویژگی ها را تبیین کند کار علمیست کار پیچیدست و طبیعتا مشکلاتی را ایجاد میکند مشاور حقوقی میگیرد برای همین که من حق و حقوق اقای باران دوست رو بدهم و ضرر و زیان نکند و یا چگونه من چه چیزهایی رو میخواهم هنوزم ندیده حتی میاد بازار ایند را میبیند شما تازه میگوید که برود ببیند بیاید طلب کند ندیده میشه طلب کرد کسایی هستند که کارشان این است کمک کنند که بله الان دستگاه ستاپ بایسی که قرار مثلا توی خونه ها میره شما مجبور باشید که بلد باشید تبلیغات ستاپ باکسرو مثلا مدیریت کنید تبلیغات متناسب با ان دستگاه یا امروز مثلا وقتی تلفن همراه یک بیزینسی هست ما یک چیزی داشتیم به نام ایکامرس امروز ما یه بیزینس اومده به نام انکامرس که اول موبایل را گرفت است. ایلرنینگ داشتیم امروز املرنینگ اومده یعنی ما هنوز ان را رد نکرده ام دارد جایگزین میشود طبیعتا اینجا من به عنوان یه کارفرما میروم دنبال کسی که بتواند ظرفیت املرنینگ به امکامرس مسلط باشد

دکتر باران دوست :من میخواهم از فرمایشات شما دوتا استنباط را عرض کنم یک استنباط اینکه من کارفرما باید دائم از طریق فیلم از طریق سفر از کسانی که سفر کردن و وارد ایران میشوند پدیده های روز دنیا رو در جریان قرار بدهم جلوی تلویزین میشینم و یک سریالی رو هم نگاه میکنم توی ان سریال چشمانم حساس باشه من به غنوان یک کارفرما ببینم توی ان سریال تلویزیونی یا فیلم تلویزیونی چه خدماتی رو به مشتریان ارائه میدهند بیام الگو بگیرم بیارم توی کسب و کار خودم یا اگر عزیزی رفته خارج از کشور سفری کرده انها را با فرهنگ ما تطابق داره الگو برداری بکنند این یک منظره یک منظره دیگر اینکه ناگزیرهستم به غیر از این دیتاهایی که از طریق فیلم بدست میارم خودم هم به دنبال این باشم که این تغییرات رو پیش بینی بکنم برای اینده یک کار افرینی جدید داشته باشم یعنی اگر تلفن همراه وارد کشور میشود به فکر این باشم هوشمندانه که از تلفن همراه میشود برای اموزش استفاده کرد از تلفن همراه میشود برای خرید و فروش استفاده کرد و میشود یه کسب و کار جدید رو تعریف کرد مبتنی بر تلفن همراه و بروم روی این یعنی دوتا منظر رو داشته باشم.

مهندس سلجوقی:کاملا درست میگوید حالا من توی یک قسمت از منظر دوم شما من معتقد هستم ضمن اینکه شما الگو برداری رو دارید انجام میدید معقوله ای خلاقیت هم مطرح هست که در معقوله ای خلاقیت شما امروزه دیگه دارند تدریس میکنند این معقوله رو خلاقیت شما دیگرترکیب و تداخل و متجانس نواوریهای مختلفی الان میشود ازش استفاده کرد شما به یک متناسبا در کارایی های خودتون داشته باشید در نیروی انسانی هم اینجور هست حالا باز در معقوله ای خلاقیت انتظار نمیرود که ما همه ای ان را خود کارفرما یا مدیریک سیستم داشته باشه یک سامانه داشته باشد میتواند افرادی را به کمک بطلبد خب ما نظامهای مشارکتی مدیریتی و این نوع کارها را معمولا می اید کمک میکند که در انتخاب روش های جدید در انتخاب نیروی انسانی جدید و تعریف نیروی انسانی جدید این معقوله را رعایت بکند .

دکتر باران دوست : من یک سوال را بپرسم نمیدانم چقدر برسیم توی برنامه ای امرز بازش بکنیم ولی قطعا درموردش مفصل باید گپ بزنیم اینکه به نظر میرسد سرعت تحولات در دنیا پر شتاب دارد پیش میرود توی محیط علم این را میدانیم که توی بعضی از رشته های علمی بعد شش ماه اطلاعات شش ماه قبلشان کاملا دیگه نمیتاونم بگویم فاسد شده فاسد به معنی تغیر کرده اطلاعات شش ماه پیششان کهنست دیگه خیلی بدرد نمی خورد توی فضای کسب و کار این سرعت دارد پر شتاب پیش میرود و بنابر من نیروی انسانی جدید که میخوام استخدام کنم ان هم باید همپای این بازار پر شتاب باشد از یک طرف دیگر نیروی انسانی تصورش بر این است که با یه لباس شیک پوشیدن و با چهار تا جمله ای خوب گفتن این ظاهرا مسلط بر این موضوع هست این رو روش فکر بکنیم بخش معرفی کتاب رو بشنویم برگردیم و چند دقیقه اخر برنامه را هم از منظر کارافرینها و صاحب نظران به این موضوع بپردازیم. فضای تغیرات کسب و کار ایجاب میکند که ما هم با خواندن و مطالعه کردن خودمان را به روز نگهداریم در هر کسب و کار که هستیم چه یه مغازه ساده در گوشه ای از شهر چه یه شرکت بزرگ وظیفه ای ماست که علاوه بر مدیریت کردن کسب و کار مطالعه هم داشته باشیم. رواج سیستمهای نرم افزاری و توسعه ای رایانه ای پدیده جدید به نام کسب و کار الکترونیک را مطرح کرده موسساتی که مدلهای کسب و کارشان را به لحاظ قرار دادن شبکه باز افرینی نکنند به زودی از میدان رقابت بیرون رانده میشوند و شکست خواهند خورد همانطور که شنیدین بخشی ازارزش افرینی در اقتصاد شبکه ای که توسط دان اسکات نوشته شده واقای حسین حسینیان ان را ترجمه کرده خواندن کتاب ارزش افرینی در اقتصاد شبکه ای فرصت خوبی است که کسب و کارهای روز دنیا را در جریان قرار بگیریم. بخش پایانی گفتوگو با اقای مهندس سلجوقی را پی میگیریم پیرامون تفاوت نسل های مختلف کسب و کار پیروی تغیرات تکنولوژیکی که در دنیا اتفاق می افتد اقای مهندس قبل از معرفی کتاب را داشته باشیم از منظر کارفرمایی این پدیده را من عرض کردم به عنوان سوال که تحولات پر شتاب را در دنیا داریم حالا نیروی انسانی را میخواهیم که با ان شتاب بتواند پیش برود در کنار آن شاهد یکسری پدیده ها هستیم که دارد توی بازار اتفاق می افتد که نیروی انسانی که با کت و شلوار پوشیدن با یک پیراهن خوش فرم پوشیدن احساس میکند که خب بروز شده به روز شدن رو کارفرماها فقط از منظر دکراسیون مغازه خود از منظر لباسشان به ان نگاه بکنند یا اینکه نه تحولات معنادار دقیق تری را هم باید به آن توجه بکنند .

مهندس سلجوقی:نه باید ببینیم نیرو انسانی که ما میخواهیم چه نوع ویژگی هایی را باید داشته باشند یک معقولش هوش و حافظه نیروی انسانی است یه معقوله معقوله تخصصی است یه معقوله تفاوت بین فردیست یه معقوله استعداد توانایی است یه معقولعه شخصیتی است سرفصلهایی که خدمتتان عرض میکنم سر فصل هایی است که عمومی است که فارق از مدریت تخصصی است که فروشنده ای خوبی باشد و کارمند خوبی باشد شما برای فروشنده گی نسبتهایی از این ظرفیتهاییرا که گفتم نیاز دارید برای کسی که مثلا پشت یک خط تولید ایستاده یک دستگاه را مونتاژ میکند یا ییک دستگاهی را پرس میکند یک مقداری از این ویژگیها رو می خواهد. چه نسبتی این محاسبه شده که مثلا شما چقدر استعداد توانی چقدر شخصیت داشته باشید مثلامثال بزنم بعضی از کارها است که کارهای تکراری و بعضی از کارها کارهای فکریست و اینهایی که از منطق ریاضی ومیزان قوه ی بهره هوشی بالا برخوردارها هستند اینها را اگر ببری به یک کار تکراری بگذازید هم خودشون ضرر میکنند هم آن کارخانه دار یا صاحب و کارفرما و برعکس کار تکراری که به بهره هوشی پاینی نیاز داره که کار فکری میخواهد جواب نخواهیم گرفت این جاست که علاوه برمعقوله تخصصی یک موضوع که مهارتی نیاز داره ما یک سری ظرفیتهای خاص هرموضوع را می خواهیم که اینجاست که باز کارفرماها باید بگردند یک ان میزانی را که برای شغل لازم دارند تبیین بشه و بر اساس ان حالا بروند ادم خودسان را پیدا کنند که متناسب با اون کار بتواند بهره وری سامانه خودشان را کارخانه خودشان را نگه دارند.

دکتر باران دوست :در واقع کارافرین یا صاحب کار یا کارفرما یا هر چی اسمش رو میزاریم مدیرعلاوه بر اینکه تخصصهای حرفیه ای خودش ر داشته باشه باید اموزهای مدیریتی هم به خوبی بشناسد که بتواند خوب تشخیص بدهد که این نیروی انسانی که برای یک شغل خاص می خواهد در طول پنج سال اینده چه تغییراتی را ممکن است بکند برای مثال عرض میکنم خدمتون من رفته بودم یک دوربین دیجیتال بخرم همزمان که داشتیم خرید رو انجام میدادیم از اون فروشنده سئوال کردم که این علامتی که روی دوربین هست چیست جواب ایشان برای من جالب بود که گفت تو کاتالوگش نوشته تعبیر خودم این بود که این فروشنده با اون علامت اشنا نیست و با این پاسخ از سرخودش می خواست باز بکند درست شد در حالی که من خریدار توقع دارم فروشنده بتواند ان لحظه سئوال من را پاسخ بدهد از یک طرف هم شما توی یک بخش از فرمایشات دیروزتان فرمودید که امروزه کالاها به شکلی شده که علاوه بر این که کالا باید بیاید و راه اندازی بشود حالا اموزش هم میدهند این تفاوت ها را هم باید در فضای کسب و کار توجه بکنیم.

مهندس سلجوقی :بله یکیشو شما فرمودید یکیشم همون بحث روابط بین فردی که من مطرح کردم مثلا ما یکی از کشورهای خارجی رفته بودم از جمله تایوان رفتیم یک فروشگاهی یادم میاد دو دستگاه یارانه خریدیم از این لپتابها موقعی که این فروشنده کار بسته بندیشو انجام داد گفت که این روش برچسبهایی که روی کیبوردش هست چینی نوشت شده و به درد شما نمی خوره و بگزارید من برای شما میروم انگلیسی این را می یارم حالا شاید ما اصلا به اون کشور یک بار بیشتر هم نریم و ببینید چقدر مشتری مداری میکنند و روابط رو تشخیص میدهند جالب اینجا بود ادرس گرفت مثلا ساعت پنج بعد از ظهر تو هتل بیاد اینو تحویل بده مدیر یک فروشگاه ساعت پنج بعد از ظهر ما هم یادمون رفتش ساعت پنج بعد از ظهربا این بنده خدا قرار داریم هشت شب رسیدیم دیدم بیچاره اونجا نشسته هی هم ما رو دولا میشه سه ساعت که اونجه نشسته و بجای این که غر بزنه کلی عرض خواهی میکنه و دستگاهی رو یارانه رو به ما میده که کیبوردش انگلیسی باشه متناسب با نیاز ما باشه این اون روابط بین فردیست که باعث میشود که مشتری بره دوباره مشتری دیگه ای رو بفرسته

دکتر باران دوست:من احساس می کنم این باعث میشه به نوعی حالا کلمه ان را پیدا بکنم فرهنگ کسب و کار ان کشور اسبابی باشه برای دعوت مسافر و توریست بیشتر به ان کشور

مهندس سلجوقی:دقیقا ما در هفته ای که گذشت تولد حضرت امام رضا بود مشهد مقدس شهر زیارتی من با یکی از این راننده هایی که در هتل داشت خدمت می داد میگفت قبلا که این عربها که می امدند اینجا به راحتی پول هزینه می کردند ولی ما به دلیل این که بعضی هامون متاسفانه رفتار ناشایستی انجام دادیم و یک مقدار اجحاف کردیم در حق اینها این نشان میدهد که ما دیگر مسافر راحت جذب کردن توریست راحت امدن مسافر مذهبی راحت امدن این کار ساده ای نیست این روابط بین فردیست و ما اینها را چقدر مثلا توی حالا مثلا ما انجا فکر میکنیم اگر یک وسیله نقلیه فقط بلد باشه که رانندگی کند .

دکتر باران دوست :در حالی که می توانست هزار تومان کمتر بگیره و آن توریست.

مهندس سلجوقی : نه این که کمتر بگیره حقشو بگیره

دکتر باران دوست: بیشتر هم نگیره

مهندس سلجوقی :ولی چون ناحق انجام شده این مشکل رو ایجاد میکند پس ما در هر کاری دو نوع مهارتی رو لازم داریم یک نوع مهارت عمومی که مثل همان روابط فردی مثل شخصیت و یک مقدار مهارتهای تخصصی است همانطور که در رانندگی مثال زدم باشه یک موقع شما باید بلد باشید پارک کنید بتوانید رانندگی کنید یک موقع هست که شما باید بلد باشید به زبان مسلط باشید بتوانید تعامل برقرار کنید این تجربه را من در یکی از این کشورها رفته بودم ده ساعت فرست داشتم بین دو پرواز پیاده شدم صد دلار دادیم به راننده گفتیم مارا ده ساعت بچرخوان ده ساعت ما را چرخواند ما مجبور شدیم در برگشت یک هفته دیگه خودمان را تمدید کنیم و در ان کشور بمونیم

دکتر باران دوست:یعنی انقدر علاقمند شدید که در ان کشور بمانید .

مهندس سلجوقی:دقیقا ببینید که چقدر تفاوت رفتار تاثیر میگزاره تا شما بتوانید کار جذب کنید.

دکتر باران دوست:بسیار خب من به نظرم میرسد این موضوعات یکی از موغوعات پیچیده و دقیقیه یه سوالی رو حیفم میاد و وقتمونم کوتاه است این است که ما افق ایران 1404 را در سال اینده پیشرو داریم در چهارده سال آینده و توی این این فضا احساسم بر این است که علاوه بر این که خواسته های شخصی خودمونو توی کسب و کارمون داشته باشیم ناگزیر اینکه افق ملی مان را هم بهش توجه کنیم یعنی اگه من خدمتی رو توی ماشین دارم میدم راننده خودرو هستم برای توریست یا راننده خودرو هستم برای هر گردشگری که به شهرمون وارد میشه یا فروشنده هستم یا هر چیز دیگه علاوه بر اینکه به سود شخصی مغازم سود شخصی خودم توجه بکنم به منافع ملی خودم برای ایران 1404 باید توجه بکنم این تغییراتی که دائم توی فضای کسب و کارمان هست توی افق ایران 1404 هم معنا داره

مهندس سلجوقی:بله دقیقا ببینید ما با حلوا حلوا گفتن دهن شیرین نخواهد شد ما باید حتما هر کسی در هر نقشی که داره دوتا نقش رو باید در خودش ببینه یه نقش ملیست یه نقش شخصی است. تو نقش ملی ما باید حواسمان باشد که هر رفتار ما کوچک ترین رفتار ما تاثیر میگزارد بر روی دیگران یک اثر رو پروانه ها میگن اثر پروانه ای که گفته میشه این هستش که یک پروانه یک جای دنیا یک بالی که زده میشه تمام دنیا تاثیرش میکنه

دکتر باران دوست:بسیار خب از شما سپاسگذاری میکنم که تا این لحظه همراه برنامه تدبیر بودید.

 

 

 

با تشکر از آقای رضا یعقوبی که زحمت پیاده کردن متن را کشیده

+ نوشته شده در  جمعه پانزدهم اردیبهشت 1391ساعت 11:40  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۳۶-بیست و هفتم مهر ۱۳۹۰: آقای دکتر فرید احمدی،موضوع : سرایت عملکرد.

رامبد باران دوست هستم خدمت شما سلام عرض  می کنم امیدوارم حالتان خوب باشد رزقتان بر وقف مراد باشد واماده شنیدن برنامه تدبیر امروز باشید

اقای دکتر موضوع سرایت عملکرد را که خودتان بابش کردید در دنیا واولین مقاله ها وکار کردین در دنیا موضوعی است که برای من هم جالب بود وخوشحالم برنامه تدبیر رادیو اقتصاد این را رسانه ای میکند  شما موضوع فرایند مدیریت سرایت مدیریت را مطرح کردید                   

ومن این سوال را دارم که این فرایند به چه ترتیبی است 

اقای دکتر فرید احمدی = همان طوری که گفتم که چگونه از سرایت عملکرد در اهداف سازمان استفاده کنیم وهدایت کنیم ومدیریت کنیم بحث بعدی بحث جایگیری منابع انسانی است که یکی از ابزار قابل استفادهدر جای گیری منابع انسانی خود مفهوم سرایت عملکرد است مثلا جایگیری تجهیزاتمان در یک اتاق توی کار خانه در کار گاه به چه نحوی باشد چیدمان افراد و دکور چگونه باشد استقرار منابع انسانی کار کنان تحت تاثیر عوامل محیطی است  یعنی مدیریت سرایت عملکرد را با نحوه لستقرار مختلف در کنار هم هدایتش میکنیم در جهت اهداف سازمانی  هر وقت که مجاورت میزیکی همکاران با یک دیگر بیشتر شده سرایت هم بیشر اتفاق افتاده  ما مدل مان را از یک اتاق شروع میکنیم

اقای دکتر باران دوست = من خاطرم در بحث سازمانی یک سری محاسبات وجود دارد که چیدما وسایل اتاق به چه نحوی باشد که کمترین حمل ونقل را بین پرسنل داشته باشیم

اقای دکتر فرید احمدی = دو تا موضوع وجود داره ولی میز ها ابزار  قوت پیچیدگی انسان را ندارن یعنی قوت تفکر ایجاد نگرش برداش از موضوعات متفاوت را ندارند انچه که در سازمان تغییر رفتاری می دهند منابع انسانی و کارمندان هستند که تاثیرات سوع می توانند روی یکدیگر بگذارندحالا می توانند در فاصله 6 ماه یا1 ساله اتفاق بی افتد چه قدر ارزیابی می کنیم ورده بندی کنیم

 اقای دکتر باران دوست = در واقع شما در این بخش که میخواهیم چیدمان را داشته باشیم با استفاده از مفاهیم کیفیت بیشترین تاثیر گذاری مثبت را ایجاد بکنیم  سوال کنم که مر بوط میشود به فضای اداری یا کار خانه در یک فروشگاه چطو

اقای دکتر فرید احمدی = باید ببینیم که فرد در ان فرایند با چه کسانی بیشتر در ارتباط است  باید این ها را شناسا ی کنیم وقطی فرد فعالیت میکند اینجا مو ضوع متفاوت است باید کنترل کنیم افرادی که در کنارش هستند  به طبع انجا موضوع پیچیده تر است  ولی در ترکیب و چیدمان مدل طرح خاصی را ایجاد نمی کنیم

اقای دکتر باران دوست = این مدل ارتباط پیدامی کند به چیدمان  همکاران ونحوه قرار گیری شان در محل کار یا عوامل دیگری را مورد توجه دارد

اقای دکتر فرید احمدی = بعد بحث جای گیری را مبتنی بر سرایت عملکرد نگاه میکنم حوزه فردی اش با حوزه عملکرد فرد چه ویژ گی های دارد تا حدودی انجام شده  بخاطر همین ابزار دیگری در کنترل عملکرد نیست در واقع تکمیل کننده انهاست دومیتواند کمک بکند

 مثال باشگاه ها را کردیم باهم داشتیم و انجا متوجه شدیم که تماشا چی ها هم به نوعی ذی نفع های ان باشگاها ستن میخواهن از این مقدمه این سوال را نتیجه بگیرم که حالا این مفهوم را گسترس بدهیم در حد یک جامعه برای کشوذ در سال 1404 یک چشم اندازی تعریف شده ایا مفاهیم دستاوردهای جناب عالی برای مدیریت سرایت عملکرد در جهت تحقق اهداف چشم انداز ایران1404 قابل استفاده است ان نقطهای مشخص برای یک سازمان یا یک دولت نیست ما در این چشم انداز 20ساله هر کسی به نحوی برای رسیدن به ارمان نقش دارد  نقش سازمان وافراد ودولت در این قضیه مشهود است

اقای دکتر باران دوست = اقای دکتر روز گذشته من یک اصطلاح از شما اموختم و در وردش هم صحبت کردیم تحت عنوان سرایت پذیری افراد سرایت پذیری افراد قابل اندازه گیری است و به چه ترتیب است

 اقای دکتر فرید احمدی = اکر به مدل دقت کنیم در این مرحله کارکنان وسازمان به عملگرد منفی وعملکرد مثبت تقسیم مشوند

 اقای دکتر باران دوست = افراد را4 گروه می گذاریم بعد تصمیم می گیریم با توجه به ماهیت سازمان که فردBباید در کنار فرد A قرار بگیرد و بر اساس ماهیت کار افراد اینهارا در کنر هم مستقر می کنیم مفهوم

SCCیعنی کسانی که عملکرد افراد را ارتقاع میدهند که خودشان سرایت پذری کمتری دارند از بقیه این یک مدل لاجی کال است که پژو هش هایی هم انجام میشود در مورد امنیت شغلی باز پژ وهش ها این را نشان میدهد که وقتی امنیت شغلی متوسطی را در سازمان داریم میزان سرایت پذ یری مثبت بیشتر است یعنی میزان سرایت  پذیری دیدهای سرایت پذیر مثبت بیشتر اتفاق می افتد.     

 

 

با تشکر از خانم لیلا شاهوارقی فراهانی که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

+ نوشته شده در  جمعه پانزدهم اردیبهشت 1391ساعت 11:29  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۳۵-بیست و ششم مهر ۱۳۹۰: آقای دکتر فرید احمدی،موضوع : سرایت عملکرد.

از برنامه تدبیر خدمت شما عرض می کنم امید وارم تا این ساعت از روز ساعات خوبی را پشت سر گذاشته باشید 

سرایت عملکرد

اقای دکتر باران دوست = خدمت اقای دکتر فرید احمدی هستم مدرس دانشگاه و کسی که ایده مفهوم عمل کرد را دارن کم کم وارد فضای مدیریت منابع انسانی مکنند  اقای دکتر سلام روز شما به خیر

اقای دکتر به عنوان یک محقق پیشتاز توانسته اند مو ضوعی را مطرح کنند که اگر شما در اینترنت جستجوو کنید در ادبیات تحقیق بیش از نام فرید احمدی و پرو فسور سپاسی نام دیگری نیست  موضوع جدیدی  در ادبیات منابع انسانی باز شده به عنوان مدیریت سرایت عملکرد روز های گذشته از اقای احمدی شکل هلی مختلف تعابیر الفاظی که به موضوع سرایت عملکرد وبعد مدیریت سرایت عملکرد در پی انها مدل جای گیری منابع انسانی پیوند میخورد را مرور کردیم اما موضوع مهم تر این که مدیریت سرایت عنلکرد چه وجوهی دارد چه موضوعاتی دران تاثیر می گذارد از چی تاثیر می گیرد و جنبه های مختلف این موضوع را با هم باز کنیم

اقای دکتر فرید احمدی = البته ما هنوز به ابعاد سرایت عملکرد وسرایت پذیر فرد یعنی اینکه یک فردی چگونه سرایت پذیر تر می شود به نسبت فرد دیگر فکر می کنم که این بحث جذاب باشه که در موردش مبحث بکنم ولی برای این که پیوستگی وانسجام مطالب را رعایت کنیم یک توضیه کوتاهی میدهم که ارتباطش با مدیریت سرایت عملکرد در چیست زمانی که دید گاه نیروی کار تغیر کرد در ادبیات منابع انسانی یک سری ویژ گی های ساختار و محتوای را با خودش  وارد بحث مدیریت منابع انسانی کرد یعنی برایش یک فرایند و یک اندازه تعیین میکنیکم یعنی فرد یک بهروری مشخصی دارد

جنس اش همان جنس نیرو به مفهومی است که در درس فیزیک مرور می کنیم وقتی نگاه می کنیم به بحث منابع یعنی ان چیزی که شما می توانید بهروری های متفاوت وخروجی های متفاوت را داشته باشید وقتی ما میگوییم منبع انرژی یعنی بهروری متفاوتی از ان انرژی داشته باشید ومثالش وقتی از نفت میتوانیم فراورده های مختلفی داشته باشیم منبع همان منبع است ولی خروجی ها متفاوت است زمانی که میگوییم اطلاعات یعنی شما میتوانید خیلی خوام استفاده کنید وبعد از ان که روی ان یک سری تحلی های را که انجام دادید واز ان استفاده بکنید  بحث مدیریت جدید که مطرح است در حقیقت استفاد مناسب از منابع اطلا عاتی را مطرح میکند و نشان مید هد که از همان اطلاعات چه خروجی های متفاوتی میتوان دانست وقتی از پول تغییر لفظی منابع مالی  مطرح میشود از همان میزان پول خروجی های متفاوتی را داشت.یعنی می توانند5یا 10درصد سود داشته داشته باشند یا خیلی بشتر از اینها این مثال هارا زدیم برای این که روی بحث منابع انسانی تکیه کنیم

اقای دکتر باران دوست = یعنی ما میخواهیم با کمک جناب عالی تعریف دقیق منابع انسانی را داشته باشی

اقای دکتر فرید احمدی = به هر حال منابع انسانی پچیدگی های نوع بشر که متفاوت می کند ان را از فاکتور های دیگری که در حوزه مدیریت وجود داره

وقتی می گوییم منابع انسانی یعنی همان فرد یعنی همان کارمند با همان شغل مشابه میتواند عملکرد ها متفاوتی را داشنه باشد خروجی یک انسان چیست خروجی منابع اطلاعاتی تحقیقاتی بود که رویشان تاثیر میگذاشت

اقای دکتر باران دوست = فکر میکنم بعید است برای انسان یک فاکتور به عنوان کارش گفت میتواند خلاقیتو ارتباطاتش وغیره و وظایفی که میتواند انجام بده

اقای دکتر فرید احمدی = وقتی در مورد منابع انسانی می گوییم خروجی اش را عملکرد میگوییم عملکرد هم نقش وظیفه ای فرد و کارمند است  کمک همکاران وشهروند سازمانی را تعریف کردیم میشود اطلاق کرد که خروجی یک فرد عملکرد ان فرد است مدیر ها این اشاره را دارند اقای x یا خانم x در این موقیت هستن ولی عملکرد شان مناسب نبود واین فرد در یک سازمان دیگر عملکردش متفاوت است وای همان تعریف است که ما برای تعریف منابع انسانی گفتیم منابع انسانی تحت تاثیر 3 فاکتر است عملکرد فردی هر فرد تحت تاثیر شرایط فردی فرد با شرایط شغلش و شرایت محیطی است این تجربه اثبات شده که شغل را بری فرد جذاب کنیم وتناسب شغل وشخصیت را رعایت کنیم کفایت نمی کند وان همان شرایت محیطی است و فر هنگ سازمانی هم در همین بحث قرار میگیرد و این در چار چوب شرایط محیطی قرار میگیرد نه با شغل می شود کنترل کرد نه با کار مند ش سازمانی که در ان کار می کنیم مدیرش همکاران دیگر دارن روی ما تاثیر میکذارند ما هم همینطور و برایند سازمان برایند افراد کارمند سازماناست

اقای دکتر باران دوست =  در واقع به تابیر نتیجه ان تاثیر پذیز یو تاثیر گذاری روی هم دیگر است این مبحث جزئ جنبه های است که مجهول است ودر مورد مدیریت محیطی تاثیر گذار است  یعنی احساسات روی پژ وهش های فرد احساسات همکاران چه تاثیراتی می تواند داشته باشد  زمانی پدیده سرایت عملکرد جذاب میشود که بتوانیم هدایتش بکنیم 

 اقای دکتر باران دوست = معرفی کتاب 

کتاب بستنی ساز نوشته ساموئل چالت های تر جمه خانم شمس افاق یاوری

 می خواستیم وارد موضوع جدید مدیریت سرایت عملکرد بشویم

اقای دکتر فرید احمدی = یعنی از پدیده سرایت عملکرد به نحوی هوشیارانه استفاده کنیم جهت اهداف سازمان اولین گامی که در مدل فرایندی برای در نظر میگیریم فرد را بهئ لحاظ سرایت پذیری دسته بندی کنیم نهایتا 4 دسته را شنا سایی کنیم  سرایت عملکرد 2 بعد کلان دارد از عملکرد مناسب همکاران واز عملکرد نامناسب همکاران  خود سرایت احساسی مقیاس دارد ما میتوانیم انچه که فرد نسبت به ان پدیده رو دارد را نسبتا اندازه گیری بکنیم

اقای دکتر باران دوست = این سرایت پذیری خوب است یا بد؟

 اقای دکتر فرید احمدی = این هم مثل هر پدیدهای در مدیریت حدی ونحو بهربرداری از ان دارم مثلا استرس در سازمان استرس متعادل خوب است به این می گویند مدل اقتضای  در جهت رسیدن به اهداف سازمان که مدیران بر اساس ان برنامه ریزی کنند برای مدیریت سرایت عملکرد شان مثلا یک پزشک جراح را می خواهیم استفاده کنیم در حوزه سوختگی یا جراحی حوادث مریض هم ناله می کند پس روی عملکرد این پزشک تاثیر گذار است پس مناسب این شغل نیست

اقای دکتر باران دوست = بنابر این یک  جاهای برای شغل تست سرایت پزیری رو انجام داد چند سوال دارمنفوذ قدرت کلام این در بحث سرایت چگونه است

اقای دکترفرید احمدی = قطعا در حوزه مفاهیم انسانی این عوامل تاثیر گذار است ولی یک تفاوت دارد اطاعت جنبه جبری موضوع است ولی سرایت عملکرد جنبه اختیاری موضوع است ولی پژوهش های که انجام شده نشان میدهد افراد نسبت به عملکرد مدیرانشان پست بالاتری دارند در سازمان به لحاظ تاثیر گذاری روی کارمندانشاندر رده اول قرار میگیرند.

 

 

با تشکر از خانم لیلا شاهوارقی فراهانی که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

+ نوشته شده در  جمعه پانزدهم اردیبهشت 1391ساعت 11:26  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۳۱-بیستم مهر ۱۳۹۰:آقای ایثار خدادادی، موضوع : رهبری کسب و کار

اقای دکتر باران دوست =ما دیروز در لحاظات اخر برنامه روی سیستم باز خوردونظام جبران خدمت صحبت کردیم و اشاره کردیم که توی اون مکانیزم مدیریت عملکردباید پرسنل متوجه این بشوند که چه جا هایی نقطه قوت دارند چه جاهای ضعف دارند و این نقاط ضعف و قوت رو هم از طریق مکانیزم ها مهندسی شغل وطراحی شغلی معمولابه دست می اید که معمولا توسط ان در اختیار اگهی ها قرارمی گیره  اگر اگهی استخدامی مان ایراد داره به دلیل این که مهندس شغل درستی نکردیم واین نظام ارزیابیمان مشکل داره  به خاطر این که در واقع مهندسی شغل درستی اتفاق نیفتاده ولی اخر اما یه سوالش رو من دیروز پرسیدم خیلی کوتاه از شما جواب گرفتیم وقت برنامه اجازه نداد مایلیم امروز مفصل تر همین ابتدای برنامه شما توضیح دقیق و روشن بفرمایید اون اینکه وقتی بک مکانیزم ارزیابی رو داریم حالا یا فرم یا مشاهده است یا مصاحبه حلا هر چیزی  پرسنل خودشون دو در جایگاهی فرا تر از ارزیابی قرار می دهند می گویند اقا نه شما گفتیید این شغل باید لیسانس داشته باشد  کی می گه باید لیسانس داشته باشد اقا مثلا تو ساعات غیبت در حد4 ساعت در هفته بوده که می گوید اصلا نه کی گفتم اصلا من خونم خیلی دوره روزی 2ساعت تاخیر ترافیک دیر می رسم حال چه  کارش کنم  این تنا قض های ای چنینی رو یا تعارضهای این چنینی روکه اسباب اخلال در نظام جبران خدمت میشه و بعد هم اون مکانیزم های که بالاخره پرسنل های خوب خودشون رو باهم مقایسه می کنند  یه پرسنلی  که به موقع است وقت شناسه خوب کار می کنه  خودش رو با همکار بغلیش که دقت ناشناس یاسر هر چیزی بحث می کنه  مقایسه می کنه اینها چه باید کرد توی حوضه رهبرشدن توی فضای کسب کار

اقای ایثار خدادادی =خوب این سوال خیلی قشنگ  اقای دکتر یک  واژای من به صحبتهای شما اضافه کنم یه مطلبی من توی سازمانها همیشه دارم افراد هیشه ناراضی افراد همیشه راضی  افرادی که هر تغییری توی سازما میشه ناراضی اند افرادی که هر تغییری تصویب می شود راضی اند  ما اینها رو نمی بینیم اصلا تم سازمانها این از دامنه اظهار نظرها ی ما جدا هستند در واقع همون منحنی زمان اون زنگوله اماری 5 درصد این طرف 5در صد اون طرف رو خیلی بهش توجه نمی کنند ولی تاثیر داره.

اقای دکتر باران دوست =ولی یک نکته مطرح که دیگه این نکه 5 در صد نیست ماهمه سازمانها بریم با افرادی مواجهیم که عینا این جمله رو می گن من نباشم سازمان ار بین می ره این قلو نیست.

اصلا اگر سازمان می گوییم فرد داخلش به تنهایی نمی تواند نقش داشته باشدواژه سازمان رو داریم بکار می بریم

اقای ایثار خدادادی =اخه این اتفاق در مورد واحد های سازمان هم می افتد مثلا حسابدارانی می گویند ما نباشیم تولید چهکار مخوابکنه منابع انسانی میگه من ادمها توند تو چهجودی میخوای تولید بکنی یعنی ما این نکات رو داریم اما چجوری میشه اینهارو برطرف کرداینها خطا ست یا واقعیت؟

اقای دکتر باراندوست =اینها واقیتهای سازمانهای ماست درستند؟

اقای ایثار خدادادی = نه درست نیستند  ما بلد نیستیم چه جوری پاسخ گوی این مسئله باشیم مدیران ما بلد نیستن چرا؟ چون چرایی این قضا یاروهم خودشون نمی دونند هم ادمهای ما دخیلش نبودند برای تنوینش یعنی چی؟  یعنی ما اومدیم هستیم مدیریت عملکرد دیدیم20شاخص دیدیم برای ارزیابی این افراد بعد گفتیم کمیت رو این جوری می سنجیم . کیفیت کارگرو هیت رو.ابداعات. اختراعات رو.همین طور همکاریتو.و همه اینهاروشاخص کذاری کردیم  ابزار شناسایشرو هم گذاشتیم طیفش رو هم مشخص کردیم  شروع می کنیم سنجش باورکنید اگر شما تو نصف سازمانها بروید که مدعی مدیریت عملکرد هستند دوباره همون کاغذ معروف رو بهشون بدید بگید اقا4تا از شاخصهاروتوش بنویسید خبر ندارن اگر خبر دارن  مگی با اینها موافقی ؟ میگه نه اونها گفتند می خواهند من رو این جوری بسنجند یعنی من تو تحلیل شغل خودمتو تدوین فرایند کاری خودم هیچ نقشی نداشتم دیکته شده به من همون نکتهای که کفتم وقتی میخوام استراژدی هارو تدوین کنیم باید توی کار گروهی باشه یا نکتهای که گفتم وفتی میخواهیم از مدیریت به رهبری برسی باید اساس ادراک باشه ادراک ازیک شاخص واقعی در می اید حال چطور گفتیم می خواهیم تحلیل شغل بکنیم براساس حقوق ودستمرد تدوین بکنیم بر اساسش شاخص ارزیابی در بیاوریم شرایط احراز دربیاوریم خود شاغل فرد که داره اون کارو انجام میده یعنی بالا ترین ادراک رو در اون لحظه داره قاطی این قضیه نمی کنیم  مثلا از طریق مشاهد تدوین شغل کردیم یعنی معتقدیم برای اینکه بتوانیم رهبری خوبی در محل کسب و کار مکانیزو ملاک ارزیابی  رو هم باید به شکل توی تعریف اونها مشارکت داشته باشند

اقای دکتر باران دوست = شما حقوق و دستمزد یک سازمان رو تدوین می کنید می گویید نارضایتی بالاست هیچ تغییری نکرد چند روز پیش من توی سازمان بودم قبل وبعد از طرح توانمندی . شاغل که پیاده شد تقریبا میشه گفت 3در صد اختلاف توی حقوق ودستمزد داشت چرا وقتی شما میرفتید دیدگاه کارگرها مدیرها فقط حقوقشون رفته بالا بل هم  فکر کردند حقوق خودشون                                           

اقای ایثار خدادادی = دید گاه مدیراناین بود که ما ساعتها زمان گذاشتیم برای این که یک شغل حقوقش برود بالا واین کارگر 20تومان اضافه در داده میگیرد و به چشم ادمها نمی اید گفتم حقوق ودستمزد توی ایران کار قیاس ادمها باید در قیاس با همدیگه به اون نکته برسند که من واقعا حقم این قدر وحق این واقعا قدر چون تو تدوین شرح شغلیشون خودشون هیچ نظری ندارند اصلا در می ایند نیستند که در این رتبه قرار می گیرد

اقای دکتر باران دوست =روی فرمایش شما نکات بسیاری رو داریم که من اجازه میخوام که لحظاتی استراحت کنیم

اقای ایثار خدادادی = سوال من انکه اگر در اختیار پرسنل قرار بدیم بعضی هاشون شاخصهای رو تعریف میکنند که این شاخص با اون چیزی که سازمان نیازش داره تطابق نداره درست شد یا در بعضی جاها اصلا تجربه های که داریم حتما  شما هم این تجربه رو داشتین اقای خدادادی که وقتی افراد 4.5نفر که بشینند خودشون کار گروهی بکنند واز بین خودشون شاخص تعریف بکنند اصلا به هیچ شاخصی نمیرسند  یعنی به هیچ جمع بندی تمی رسند  یا مشابه این  مقتی از شون درخواست میکنیم که شاخص رو تعریف بکنند  شاخصهای که اصلا به عملکرد سازمانی ارتباط نداره معادلشم یه چیزهای رو قرار میدن

اقای دکتر باران دوست = وسوال کلیدی که اصلا اون فرد کارشناس توی حوضه تعریف هست که ما دخیلش بکنیم

اقای ایثار خدادادی = زنده باد ببینید اقای دکتر رویکردی که ما می گوییم طرف دخیل باشه از این حیص که قبل اینکه شما به بچتون بگین با برق بازی نکن نمی پذیرد تا وقتی اغناش نکنیم که برق چه مخاطراتی دارد درکی از این قضیه رو نداره اینکه میگیم افراد باید درگیر بشوند .

اقای دکتر بران دوست =از این حیث اما تفاوت مدیر ورهبر بر همین جا مچ میشه رهبری باید تیم های تخصصی شکل می یاد که هدایت می کنه اون کارکرده تحلیل شغل رو با حضور مدیران اصلی شر کت وشاغل هستیم شغل میخواد به سمتی که هدفهای اون فرایند دسترسی بهش

قبول دارم ولی یک پروسه طولانی مدت در بعضی مواقع این کار کردها نتیجه منسجی نمیگیرد شفافی هم نمی گیرد سازمان این قدر وقت نداره  مردد واسه تا در بعضی مواقع این کار کرد ها نتیجه منسجمی هم نمی گیرند  وابسته دو سال  سه سال تا یک شاخص از ان بو جود اید

اقای ایثار خدادادی = نه نه این وقت دو یا سه ساله ندارد من به جرات به شما می گویم سازمانی که شاید هفصد یا هشصد نیرو داشته فرایند تجلیل شغل در این کار گروهی که همه نقش داشته اند در کمیته های تحلیل شغل می دیدند و افراد خود اختار می کرد در کمیته تحلیل می شد برسی می شود در کمتر از چهار ماه تمام شد یعنی شاید در ان ساز مان شما به صد شغل می رسیدید  ولی صد تا شغلی که امضائ  چند نفر خاص زیرش بود نماینده  ان شغل

 اقای دکتر باران دوست = خوب این نماینده ها خودشان بد نام میشون دیگر میگویند با مدیران دستت در یک کاسه است

اقای ایثار خدادادی = این دمکراسی یعنی رای متوسطه دیگر وقتی در گروه شاغلین 20مودل کار گر است بعد انها خودشان از هم دیگر رای می گیرند و می گویند فلانی نماینده ی ما بشود شما شاید این تجربه را داشته باشید که بعد خودشان هم ان نمایند قبول ندارند

این یک ویژ گی است ولی در بحث دمکراسی این طبیت کار است ما هیچ وقت در منابع

 انسا نی شعارصد در صد رضایت نمی دهیم با انسان طرف هستیم ما در منابع انسانی میگوییم 70درصد پوشش میدهیم به تعهد 70درصد برسیم بنابراین میپزیرم که نمیتوانم وخطا داریم

اقای دکتر باران دوست = خوب تحقیقی که چند روز پیش از ان یاد کردیم که خودتان در سازمانهای مختلف انجام دایم نشان داده همین فرد که حالا بااسامی مختلف در ایران تمامی سازمان ها نسبت به حقوق ودستمزد اش شکایت مطلق دارند

اقای ایثار خدادادی = برای این که این قضیه اتفاق بیفتد من سازمانهای را نشان می دهم که از رضایت 25درصد به رضایت 75 درصد رسیده حقو قشان روی 60تاشاغل دو میلیون تومان اضافه شده جمعاش 62 میلیون اضافه شده

اقای دکتر باران دوست = شما از حقوق خود تان راضی هستید؟

اقای ایثار خدادادی =  صد در صد من اگر راضی نبودم چون این کار عشق من است من کار با ادم ها عشق در من ایجاد می کند

 اقای دکتر باران دوست = خوب معلومه من هم اگر مدیر عاما چند شرکت بودم

 اقای ایثار خدادادی = حقوق معنوی من برایم خیلی بالاتر از حقوق مادیم خیلی جای گاهی ندارد شرکت اول را من بایازده هزار تومان تاسیس کردم در سال 83 هیچ سرملیه مادی پشتش نبوده

اقای دکتر باران دوست = ثبت شرکت ها چیز دیگری میگوییند

اقای ایثار خدادادی = ثبت شرکتها یک چیزی روی کاغذ ثبت میشود در سرمایه ثبتی واین حرفها                                                                                                         اقای دکتر با ران دوست = امید وارم مسوئلین ثبت شرکتها شنونده برنامه تدبیر نباشند  چها گام را از شما شنیده ایم

اقای ایثار خدادادی = گام پنجم این که خیلی مهم است بحث توان مندی وظرفیت سازی محیط درون وبیرون کار کنان است ما این ومعقوله را در سازمانها در نظر نمی گیریم اصلا تفاوت توانمند سازی با ظرفیت سازی رانمی دانیم سازمانی می تواند به توانمند برسد که ظرفیت محیط توجه کند مثال  کوچکی که می شود زد مادر سازمانما در مدیریت عملکرد به این نکته میرسیم که انسان ها سواد زبان انگلیسی پایینی دارند حالا دقت نمی کنیم که ایا محیط ظر فیت استفاده از این قضیه را دارد که توانمندی کنیم به فردی زبان انگلیسی یاد بدهیم که محیط که استفاده ای از این قضیه ندارد وسازمان هزینه کرده است رهبر ها به این قضیه اعتقاد دارند که هیچ انسانی معمولی نیست وتئسعه و بالندگی حق همست یعنی هر انسانی می تواند یک ادم متعالی باشد به این قضیه اعتقاد دارم مثلا روی موضوعی کار بگنند به عنوان مثال روی اموزش تکنولوژ ی هایتیک به مهندسان واحد طراحی وقتی خودش اصلا سازمان در سدد استفاد از ان تکنولوژی نیست به عنوان مثال یک دوره نمی کذارد وبگوید حالا چون یک استاد از المان اورده ایم پانصد هزار توما در ساعت باید به او بدهیم بگذار همه بیایند سر این دوره بنشینند افرادی را میاورد برای توانمد سازی که اصلا ویژ گی توانمدی سازمان را ندارند

 ولی در شرکتی که نمی تواند از المان مدرس بیاورد هر سازمانی این توانایی راندارد این خوشک شویی که سر خیابان است یا این پوشاگی که سر کوچه است 4نفر 10نفر فروشنده اینها توانمد سازی را چگونه میتوانند پی بگیرند اینها باید ریکرد حا مسئله داشته باشند یعنی این مسئله را در مجوعه خود دارد مثلا مشتری ها از من راضی هستند مشتری ها میگوییند شما زود عصبانی میشوید تا وقتی میخواهی بخاری بفروشی تعریف میکنی وقتی خریدیم حالا بیا نصب کن توجه نمی کنی اکر با روی کرد حل مسله بیان توانمند سلزی بکنند حتما توانمند سازیشان اثر بخش خواهد بود چون میتوانند شاخص بگذارند بگیند اول این بود حالا که توانمند سازی کردیم رسیدیم به اینحالا دفعه بعدی در مجموعهاشون 50هزار تومان پول خرید فلان دستگاه را بدهند یا فلان پول اموزش دوره را بدهند دگر هزینه نمیبینند اینها در سوابقشان هست مسنداتی دارند که ما برسی کردیم که این قدر پیشرفت کنیم یک اقای در سمینار های ما میامد که دیپلمه بود می گفت من فقط بر اساس این که می خواهم چیز جدی دی یاد بگیرم می ایم ولی اثر بخشیاش از خیلی از کسانی که در ان دورهای شرکت می کردند خیلی بالاتر بود جرا چون براساس یک حل مسئله ای که در مجموئه خودش داشت به این نتیجه رسیده بود که من نمتوانم خوب مذاکره کنم یک داستان خیلی جالبیس ما یک سری دوره می گذاشتیم در حدود سال 85 بود که در حوزه فروش و مارکتینگ بود استاد مشهوری دعوت میشد و سمیناری را ظرف یک روز ارائه میداد معمولا رضایت از انسمنیار در اندازه گیری ها بالای 90تا96 درصد بود خیلی برای من ارزشمند بود ولی من بعنوا شخصی که مقطعی در کار مار کتینک بازاریابی میکردم در یکی از مجموعه های سخت افزار ینرم افزاری که با نمایینده های خارجی جواب گو بودی وخیلی با ری کرد های مارکتینگ اشنا بودن ولی احساس می کردم افرادی که در سالن هستن ادراکی پیدانمی کن فنی یاذ نمی گیرند فقط جاذبه سمینار است سمینار بعدی که شد یکسری گروهی هم میشود گفت 80 نفری امدن 50نفرشان همیشه با ما بودن دفعه بعد من چندتا از دو ستاننم را دم در سالن گذاشتم وقتی افراد مخواستن وارد سالن بشوند یک تست هیجانی EQ به این ها میدام بی نام ان طرف این را جواب میداد موقع رفتن تحویل میداد بائرتا نمی شود در این سازمان به این نتیجه رسیدم که70درصد افرادی که انجا نشستند EQ لا زمه کار فروش را ندارن یعنی سازمانشان هزینهای میکرد برای فرستادن اینها به یک دورهای اموزشی که اینها توانمند بشوند در حوزه فروش

اقای دکتر باران دوست = یک سوال شیطنت امیزبپرسم شما در حوزه مشاوره روانشناسی صنعتی کار میکنید به عنوان یک شهروند در سطح شهر حرکت میکنید فکر می کنید چند درصد از فرو شنده های ماEQ مناسب را بعنوان فرو شند دارند

اقای ایثار خدادادی = این را شما خیلی سریع متوجه به شوید من اگر بخواهم در صد بگویم که ان کار تحقی قاتی میخواهد ولی بسیاری از فروشندگان یک صنف برای یک فرمنگ ویک قوم وبرای یک جای جغرافیلیی خاص هستند مثلا فرش فروش ها این همان روی کردی است که فراتر از هوش هیجانی مطرح استCQمطرح است که عنوان میکند که ادمها در فرهنگ های مختلف میتوانند ارتباطات اثر بخش بر قرار کنند چقدر به جامه پذیری برسند

ریکردش همین است دیگر الان در محلتان 15 سوپر مار کت است وشما از یکی از انها خرید می کنید چرا یک بعی داریم که می گویند خدا روزی هر فردی را مشخص کرده

اقای دکتر باران دوست = ولی قبول کنید جواب سوال من را ازش تفره رفتید من می خواهم بدانم شما به عنوان یک کارشناش گر چه مطاله دقیقی نکردید

 اقای ایثار خدادادی = من اگر بخواهم پاسخ سوال شما را بدهم همیشه ازی یک قضیه می رنجم ان هم این که ما مشاغل را تخصصی نگاه نمی کنیم یعنی راننده تاکسی ما تخصصی راننده تاکسی نیست اگر ما به مشاغلمان تخصصی نگاه کنیم در قبالش توسعه اش را نگاه می کنیم شراط احراض اش را نگاه می کنیم

EQکسب کردنی است بر خلاف ZQکه بعضی ها معتقدندایستاست وتغییری پیدا نمی کندتقریبا ژ نتیک و محیط خیلی روش تاثیر دارهتقریبا در کودکی فیکث میشود ولی EQ اموختنی است مهارت است شما امروز یک مذاکره میکنید در مذاکره بعدی میتوانید قویتر عمل کنید  

اقای دکتر باران دوست = کتاب رهبران چه می کنند نوشته جان کاتر دانشجوی دانشگاه هاروارد.توسط مهندس فضل الله امینی به قلم  فارسی در امده امید وارم برنامه تدبیر به شما کمک کنه تا بتوانید چرخه رشد وشکو فایی کسب وکارتان را انچنان که شایسته کشور هست هدایت کنید

اقای دکترخدادادی =  گام ششم رو من اسمش را گذاشتم انگیزش مستمر واجاد فرصتهای رشد وتوسعه برابر رهبر ها یک تفاوتی با مدیر ها دارن در گسب وکارشان وانهم این که رهبر ها جواب دوتا سوال رو خوب دارن اولا چه چیزی در ما ایجاد انگیزش می کند وقتی شما داخل سازمان می شوید وبه پرسنل می گویید انگیزش دارید طرف می گویید نه بعد به مدیرش می گویید شما در ساز مانتان سیسستم انگیزشی ندارید می گویید ماهی 50میلیون هزینه میکنم یعنی بجز حقوقشان ما نمی دانیم چه ئچیز خاصی را انگیزش بگوییم که به چشم فرد بیایید چون انگیز شرط بهروریست بسیاری از سازمانها پاداش بهروری می دهند والفاظ مشابه این که به مرور زمان جز حق حقوقی پرسنل میشود یعنی باید باشد هیچ رابطهای بین پاداش ومیزان بهروریشان وجود ندارد

2تا مشکل دارد این که از روی شنجش عملیاتی  خاصی در نیامده که مشخص بشود که فرق بین دوغ و دوشاب چیست بحث دیگر که اصلا سازمان خودش تدوین نکرده نصلا در سه ماه اینده من اضافه کاری را انگیزش نمی کنم خلاقیت را انگیزش میکنم نکته بعدی اینکه یک مدیر میداند که چگونه انگیزش بکند این چیزی است که از خواسته های انسانها در می ایداگر به مدیری که ماهی دو میلیون تومان حقوقش باشد یک سفر مشهد برایش بگذاریم به چشمش نیاید چون خودش سالی 2بار میرود ولی اگر 2سال یک بار عمره بفرستسم بچشمش بیاید چون می گوید سازمان منرا درک کرد پس رهبر ها حتما میدانند که چه چیزی باید انگیزش ایجاد بکند وچگونه باید انگیزش ایجاد بکند  

اقای ایثار خدادادی = گام هفتم من اسمش را گذاشتم جلب و جذب وحفظ اعتماد یک رهبر قادر است که اعتماد سازی بکند در سازمان اعتقاد سازی از دزست کاری میاید از صذاقت می اید در عمل امروزه ثابت شده که اعتماد سازی وصداقت ارزش فراتری دارد تا حتا هوشمندی در رهبری معتقد هستم یک رهبر زندگی کاریش در واقع یک پیام برای زیر مجموعه اش مست اگر کسی ثابت قدم در حفظ ارزش های سازمان از ان فراتر نمی رود صداقت برایش خیلی مهم است زیر مجموعهاش هم به این قضیه هم اعتقاد دارند پشتکار شرط اول برای رسیدن به رهبریست. یک انسان که هوشمندی کاملی ندارد شرط نیست که می تواند به رهبری برسد اگر پشته کار داشته باشد می تواند هوشمندی را جبران کند کار سختی است که جلب وجذب و حفظ اعتماد را به خرج بدهد چون اشاره کردید پرسنل بدشواری می توانند نظرشان را نسبت به مدیران اعلام نمایند .

در دانشگاه استاد عزیزم یک صحبتی می کرد که بزرکترین ضربه ای که ما در سازمانها می خوریم بحث  دروغ است یک رهبر دروغ نمیگوید یک رهبر نمی گویدما حرکت گروهی بکنیم ساعت کاری رو کم میکنیم بعد ان کار را نکند  

گام هشتم بهبود یادگیری رهبر یک نکته مثبتی که نسبت به مدیر دارد این که در کسب کار خودش از تجاربش درس میگیرد و از همه مهمتر این ها را تسهیم میکند در ساز مانش درست من وشما اگر هر کدام یک تجربهای داشته باشیم باهم دو تا تجربه نداریم شاید بتوانیم یک رویکردی ایجاد بکنیم که باهم دیگر بتوانیم جلوی خطا را بگیریم باز نمی شود گفت حتما دو تا تجربه داریم ولی این یک الارم یک خطایی که من کردم شما نباید بکنید سعی وخطا هیچ وقت رهبر عمل نمی کند تجربه پیشه میکند ویک پاچه سازی می کند در سازمان

 

 

 

با تشکر از خانم لیلا شاهوارقی فراهانی که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند

+ نوشته شده در  جمعه پانزدهم اردیبهشت 1391ساعت 11:22  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۷۶- سی ام آذر ۱۳۹۰: دکتر جهانگیر فرد، موضوع : نگهداری نیروی انسانی

به نام خدا

_دکترباران دوست: باسلام در اخرین روزازآخرین ماه وآخرین هفته ازآذرماه برنامه رادرشرایطی تقدیم حضورتان میکنیم که موضوع ان نگهداری نیروی انسانی بوده ومهمان امروزما که درهفته گذشته نیزاسباب زحمتشان شدیم اقای دکترمجید جهانگیرفردهستند.امروزدر آخرین بخش ازبرنامه درخصوص ابعادغیرمالی صحبت خواهیم کرد .اقای دکتر چه کارها یارفتارهایی رامیتوان درحوزه های غیرمالی انجام دادتانیروی کارامد راحفظ کرد؟

_دکترجهانگیرفرد: یکی ازاقداماتی که سازمانهاانجام میدهند تا کارمند راضی به کاردرمحل خدمتش باشدومیلی به جابجایی نداشته باشد¸خدمات رفاهی است .ازبرنامه های رفاهی که مورد استقبال قرارمیگیرد سرویس ایاب و ذهاب است و همچنین اختصاص دادن غذا که کمک به تندرستی میکند.تامین مسکن وسفرهای زیارتی-سیاحتی  تخصیص فرصت مطالعاتی و فعالیتهای ورزشی ازدیگرخدمات رفاهیست.

_دکترباران دوست: آیاهمه شرکتها باید تمام این موارد راحفظ کنند یا برخی از آنها؟ باتوجه به اینکه برخی از سازمانها فضای  کافی برای انجام تمام این امور راندارند.

_دکترجهانگیرفرد:یکی ازمزایای برنامه های تدبیرشده چه دربعدجبران خدمت وچه دربعد خدمات رفاهی ویاخدمات درمانی اینست که انعطاف پذیر میشوند .اندازه سازمان نوع سازمان و نیروهای سازمان  در خدماتی که قرار است ارائه شود دخیل هستند. در واقع انتخاب روش ارائه خدمت جبران خدمت ونگهداری نیروی انسانی باید  مطابق با شرایط اقتصادی و شرایط محیط کار ونیروی انسانی در نظرگرفته شود.

ممکن است گروهی تمایل به مسافرت یااستفاده ازوسایل ایاب و ذهاب نداشته باشند و نباید اجباری درکار باشد.برخی سازمانهای دولتی سرویس ایاب و ذهاب پرسنل را حذف کرده و به صورت نقدی ان راپرداخت میکنند.درحقیقت اثرات این امر راباید دید که آیا مناسب بوده است یا خیر!

_دکتر باران دوست:خیلی از سازمانها اگر خودرو ساز باشند در طول سال دوسال یکبار یا یک سال یکبار ممکن است حواله خرید خودرو را بدهند یا برخی از انها درصنعت نوشیدنی ماهی یکبار یا دو ماه یکبار یک بسته از نوشیدنی را که تولید میکنند ارائه میدهندو همه آنهایی که درخط تولید هستند محصول کارخانه رابه نوعی ارائه میکنند تا جبران خدمت کنند و بحث انگیزشی نگهداری پرسنل را داشته باشند  اوا باز بعد از مدتی این تبدیل میشود به حق.البته دررویه های اداره کاردراین مورد پاسخ داریم  واینک ازنظر تئوری های مدیریت منابع انسانی پاسخ شما را میشنویم.

_دکتر جهانگیرفرد: این تبدیل میشود به حق .پرسنل میگوید امسال سالیست که من باید حواله ماشین بگیرو.یا امسال سالیست که من باید به مسافرت زیارتی بروم و این امسال امسال یا این برج این برج  ان حق را چگونه باید ببینیم و این در بهره وری باید محاسبه بشود یا محاسبه نشود یا باید در روتین انجام شودواینکه بدون درنظرگرفتن این نگهداریها و این پاداشهایی که برای انگیزش و نگهداری نیروی انسانی اتفاق می افتد رابطه اش را با بهره وری مطالعه کنیم یانه.

_دکتر باران دوست:درمبحث قبل اشاره به سیستم پاداش و حق شد.مدیران باید به این مسئله توجه کنندهدف از ارائه تقویت  بحث تغییر رفتاری است یعنی اگرماحواله ماشینی را با یک بسته از محصول به کارمند یا کارگر ارائه میدهیم به دنبال این هستیم که ایجاد انگیزه کنیم اما شیوه ارائه بسیار مهم است به این صورت که این تقویتها اگر به صورت منظم و دقیقا زمانش مشخص باشداثرات ان از بین میرود.بنابراین صاحب نظران توصیه میکنند در ارائه تقویتها باید طوری عمل شود که زمان برای فرد مشخص نباشد و ریتم منظم نداشته باشد که دوسال دوسال باشد مثلا امسال سال حواله خودروست یا...  . اگر زمان برای پرسنل مشخص نباشد  سیستم تقویت که در آن به دنبال افزایش عملکرد و انگیزش هستیم اثرات خود را حفظ خواهد کرد بنابراین توصیه ای که میشود سعی کنید طوری زمان بندی کنید که با که به صورت متناوب باشد .

_دکتر باراندوست :دکتر مجید جهانگیرفرد عضو هیئت علمی دانشگاه ازاد واحد فیروزکوه

مصادیق رفتارهایی که در نگهداری نیروی انسانی میتواند به ما کمک کند را اشاره فرمودیدو اثاری که بر روی بهره وری نیروی انسانی دارد .مایلم از شما درمورد سایر مصادیق بشنومکه چه چیزهایی میتواند باعث نگهداری نیروها شود.

_دکتر جهانگیرفرد: ازجمله این مصادیق بحث بیمه و بازنشستگی ست درحقیقت بیمه امنیت اقتصادی و اجتماعی برای پرسنل به دنبال دارد.بیمه کارمند و خانواده ان یکی از مصادیق نگه داشت پرسنل است.الان شاید دیده باشید برخی کارگران میگویند میخواهم از این شرکت خارج شوم.چرا؟چون به بحث بیمه توجه نکرده اند پس ببینید این بعد چقدرمهم است.بیمه ها میتوانند طبقه بندی های مختلفی داشته باشند:بیمه عمر بیمه خدمات درمانی و بیمه تامین اجتماعی وبیمه بیکاری.

دکتر باران دوست: دراین مواردی که اشاره فرمودید بیمه تکمیلی هم میگنجد؟چون بیمه تامین اجتماعیهمه هزینه های درمانی را پوشش نمیدهد.برخی جراحیها هزینه های بهداشت جسم و دهان و دندان یا برخی بیمه های خاص را پوشش نمی دهند پس بیمه تکمیلی راانجام میدهندآن سبک بیمه هم دراین مقوله میگنجد؟

_دکتر جهانگیرفرد: دقیقا.آن به عنوان یکی از عواملی ست که امنیت فکری کارمند را به خود معطوف میکنددقیقا میدانداگربیمه خدمات درمانی یا بیمه تامین اجتماعی جوابگوی هزینه های سلامتی فرد نیست ولی بیمه دیگری به نام بیمه تکمیلی که به عنوان یکی از عواملیست که اثراتش بسیارند یعنی سازمانهایی که به دنبال طراحی و تدوین و قرارداد با بیمه ها هستندکه برای پرسنل خودبیمه تکمیلی را اجرا کنندخیلی موفق هستندحتی اگر از پرسنل هم بپرسید ابراز رضایت میکند.این ایتم ها و این عوامل خود کمک کننده هستند.

_دکتر باران دوست:اقای دکتر ما در برخی سازمانها شاهد آن هستیم که بسته هایی را ارائه میکنندمثلا متناسب با ماه مبارک رمضان بسته ماه رمضان دارند.متناسب با نوروز بسته نوروز دارند .متناسب با آغاز سال تحصیلی بسته دانش اموزی و دانشجویی دارند .ممکن است برخی سازمانها بسته بهداشتی داشته باشندکه صابون شامپو یاکلینکس ارائه میدهند اینها هم به عنوان این مصادیق قابل استفاده یا طرح میباشند؟

_د.جهاگیرفرد:بله عرض کردیم دربحثهای حفظ و نگهداری هرعاملی منجر به ایجاد رضایتمندی شود منجر به این شود که کارمنددرمقابل خانواده احساس غرور کند .مبحث کیفیت زندگی کاری یکی از مصادیق سربلندیست.ممکن است این احساس سربلندی بادریافت مبلغی نقدی اینقدر احساس غرور در مقابل خانواده ایجاد نکند تا اینکه یک بسته از شرکت خود ببرد هرچند رقم ان ممکن است کمتر از وجه نقد باشد بنابراین هر عاملی که کمک بکند در کاهش هزینه ها در احساس غرور درهویت گرفتن پرسنل دران سازمان میتواند به عنوان عاملی برای حفظ و نگهداری قلمداد شود .یکی از شاخص هایی که درسازمانها بسیارکمتر به  ان توجه میشود بحث برنامه های قدردانی از کارکنان به عنوان وسیله ای برای تغییر رفتار است.

درتحقیقی که بر روی بیش از پانصد هزار نفر از کارمندان انجام شد بیش از پنجاه درصد این پرسنل اظهار کرده بودند که هرگز به خاطر تلاششان مورد تشویق شفاهی یا کتبی قرار نگرفته اند.

_د.باران دوست: این قسمت از سخنان شما مرا به یاد کتاب میر یک دقیقه ای انداختکه گفت :شما برای اینکه بتوانید در پرسنل خود ایجاد انگیزه کنید  برای مثال دست روی شانه پرسنل خود بگذارید و بگویید افرین که توانستی از عهده این کار بر ایی.یا من به تو افتخار میکنم که تورا دارم و ما میتوانیم یک کارمهم انجام دهیم.این یک جمله است ودر واقع ی اظهار لطف پدرانه یا حتی میتوان  با نگاه امروزی به شیوه مربی گری این امر اتفاق بیافتدو اثارروانی یا انگیزشی آن به مراتب بالاتر از همه ارقامیست که اتفاق می افتد.

ضمن اینکه در برخی پیامک ها خواندیم که برای من همه چیز پول نیست و من این جمله را به شکلهای مختلف دیده ام و فرصت طرح بسیاری از انها دربرنامه نبوده است ولی از چنین مواردی وجود دارد.

_د.جهانگیرفرد:دقیقا همینطور است.با قرار دادن دست روی شانه ابراز محبت  ابراز علاقه  تحسین کردن هزینه انچنانی هم ندارد البته مدیرها شاید این امر را ساده بگیرندنه اینکه عمد و غرضی داشته باشندولی اثرات ان روی پرسنل اثرات معجزه اسایی خواهد بود.

(بخش معرفی کتاب این هفته اختصاص می یابد به کتاب مدیریت منابع انسانی  نوشته آقای دکتر اسفندیار سعادت که این کتاب علاوه بر محیط های اکادمیک در هرگونه فضای کار که در چرخه اقتصادی انجام میدهید مفید می باشد.) 

_دربخش آخر برنامه جمع بندی مطالب ذکرشده را خواهیم داشت.آقای دکتر آیا مصایق دیگری می باشد که  لازم به اشاره بدانید تا به جمع بندی مطالب ذکرشده در برنامه بپردازیم؟

_د.جهانگیرفرد:مصادیق بسیارند بنده پیشنهاد میکنم در برنامه های اینده به بحث انظباط کاری پرداخته شود.یکی از ایتمهایی که باید به ان پرداخته شود بحث کیفیت زندگی کاریست که کیفیت زندگی کاری مولفه های متعددی دارد.ازبعد جبران خدمات گرفته.از بعد پذیرش مسوولیت گرفته .از بعد نشان دادن مسیروفرصت شغلی  گرفته تا مباحث بهداشتی درمانگاهها و مشاوره هاو اینکه چقدر سازمان اجازه می دهد ارتباط بین زندگی کاری واجتماعی و زندگی خانوادگی  برقرار شود واینها چقدر با هم در تعامل هستندآیا از وقت زندگی کاری میگیریم و به زندگی کاری اختصاص میدهیم یا نه پرسنل ما بیشترین وقت را میبرد در منزل؟ این هم درست نیست .یک ارتباط مناسب و معقول باید بین محیط کارو محیط خانواده برقرار شود. دلیل موفقیت ژاپنی ها در اینست که محیط کاری را به عنوان محیط خانواده خود میدانند.

کارمندی که نتواند در یک سازمانی بماند  خانواده خود هم میتوانداوراطرد کند. عکس این قضیه هم هست.گاهی برای اینکه نشست خانوادگی موسسه میزانش را بالا ببرد و احساس خانواده بودن بالا رود.

برخی رفتارهایی که در خانواده متعارف است  رادر شرکت هم انجام می دهند. مثلا مراسمی به مناسبت ازدواجشان میگیرندو این جشنهایی را که ممکن است در خانواده اتفاق بیافتد درشرکت تکرارا میکنند تا حس خانواده بودن را در موسسه یا شرکت در بین افراد ایجاد  کنند.

دکتر باران دوست: این سوال را شاید به نوعی دفعه قبل هم پرسیده باشم .اما برای کسانیکه این لحظه شاهد برنامه ما می باشند به عنوان یادآوری می پرسم.آیا همه اینهایی را که ما در این برنامه فهرست کردیم   همزمان همه موسسات باید اجراکنند یانه؟

_همه این فعالیتها درست است به صورت جدا جدا مطرح شود ولی با هم در ارتباطند .اگربخواهیم جزیره ای عمل کنیم و هرمصداق و ایتمی را جدا درنظر بگیریم موفق نمی شویم.

بححث خدمات رفاهی متعدد است .بحث مدیریت سلامت و ایمنی محیط کار متعدد است باید نگاه کنیم برمبنای نیازمان آن عوامل را انتخاب کنیم چون اگر همه را پیاده کنیم  قطعا هزینه زیاد  و نیاز به نیروی کار زیاد و زمان زیاد دارد. بنابراین  باید اولویتها را انتخاب کرد هزینه فایده بکنیم و ببینیم کدام در اولویت هستند. اگر در سیستمی بیشتر افراد از طریق پرداخت نقدی برانگیخته می شودخوب آن کار را انجام دهیم.

دکتر باران دوست:جایی اشاره کردید که حتما رابطه ی همه این پرداختها و پاداشهاو ارائه ها و همه چیزهایی که به عنوان مکانیزم نگهداری نیروی انسانی ارائه میکنیم رویه اش را با میزان بهره وری نیروی انسانی بررسی کنیم.

دکتر جهانگیرفرد: البته اگر بخواهیم میان دریافتی و بهره وری رابطه ای برقرار کنیم شاید مضر باشد . این یک دیدگاه است.و حواسمان باشد این پاداشها افزایش بهره وری را به همراه دارد.به هرحال این آیتم ها را بر اساس نیاز پرسنل طراحی و تدوین کنیم.

دکتر باران دوست: در یک دقیقه اخر  آقای دکتر شما که دارای تجربه اجرایی هستیدو به عنوان کسی که هم آکادمیسین هستید و در محیط دانشگاه همکار هستید و به عنواک کسی که دستی بر آتش دارید بفرمایید که چه بکنیم  که برای نگهداری نیروی انسانی ما کارایی مفید و ارزشمند داشته باشد.

دکتر جهانگیر فرد: یک نکته اساسی را بگویم که در برنامه گذشته  چهار نظام عنوان کردیم  که حتما باید بین این عوامل بایستید و تعامل برقرار کنید.این نیست که نظام حفظ و نگهداری جدا عمل شود نظام جذب جدا  نظام آموزش بهسازی جدا.این وظایف جداگانه  همه باید با یکدیگر در تعامل باشند تا این فرایند به درستی انجام شود. نکته اخر اینکه بر مبنای شرایط و موقعیت بر مبنای خواسته پرسنل عمل شود.

 

 

با تشکر از خانم سارا معرف زاده که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

 

+ نوشته شده در  جمعه پانزدهم اردیبهشت 1391ساعت 11:14  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۷۵- بیست و نهم آذر ۱۳۹۰: دکتر جهانگیر فرد، موضوع : نگهداری نیروی انسانی

به نام خدا      

آقای دکتر باران دوست:ازبرنامه تدبیر رادیو اقتصا د به همه شما که در حوزه های مختلف اقتصادی چرخهای اقتصاد کشوررا به گردش درمیاورید سلام وعرض ادب دارم.

برنامه تدبیر برنامه تخصصی دانش و مدیریت منابع انسانی رادیو اقتصاد هست .ما سعی کردیم تا به امروزتوی صدو چند قسمت از برنامه پخش شده که تقدیم حضورتون کردیم موضوعات مختلف دانش ومدیریت منابع انسانی ارائه کنیم.

در عین حال که پیامک هایی که به ما زدید نشون می دهد که حول وحوش  چهل موضوع دیگر رو هم انتظار داریم در برنامه داشته باشیم . امیدوارم در هفته های آینده بتونیم ارائه کنیم.سوالاتتون  خواسته ها ونقطه نظرات خودتون را می توانید از طریق شماره پیامکی 300003637وتلفن 2265-2525 با ما در میان بگذارید.

مهمان امروز برنامه ما همچون روزهای گذشته این هفته آقای دکتر مجید جهانگیر فرد عضو هیئت علمی دانشگاه واحد فیروز کوه هستند.

آقای دکتر سلام به برنامه خودتون خوش آمدید.

بسم الله الرحمن الرحیم  بنده هم سلام  عرض میکنم خدمت شما جناب آقای دکتر باران دوست همکاران محترم وشنوندگان  عزیز

-آقای دکتر باران دوست:انصافا  به جهت اینکه پرو پاقرص وپرتکرار مارو حمایت میکنند

وخداروشاکرم که تونستیم برنامه را جوری ارائه بکنیم که مطابق نظرشون باشد سوالاتشون را پاسخ بگیم .ازشما تشکر می کنم که همراهی کردید این روزها با همه دغدغه و کارهای اجرایی وتدریس و مسائلی که هر کسی تو حوزه فعالیت و اشتغالات ذهنی خودش دارد مارا همراهی کردید.

آقای دکتر ما روزهای گذشته با جناب عالی بحث  نگهداری نیروی انسانی را باز کردیم مطرحش کردیم  از شنونده ها خواهش کردیم به این سوال پاسخ دهند که چقدر سازمان تلاش می کند آنهارابه عنوان یک نیروی انسانی کارآمد  نگهداریشون را انجام بدهد.

دیروز آخر برنامه به اینجا رسیدیم که روشهای پرداخت به طور معمول چیه؟

ودو روش پرداخت مبتنی بر کار  ومبتنی بر ساعت را شما اشاره کردید  که توضیحش نقاط قوت و ضعفش دیروز گپ و گفت کارشناسی آن را پوشش داد.

اما اگر موافق باشید چون تعداد زیادی روی این موضوع برای ما پیامک آمده وارد مصادیق شویم که وقتی می گوییم که نگهداری بخشیش پاداش های نقدی  وپاداش های غیر نقدی است پاداش های نقدیریه مقداری مصداقی بگیریم وپاداش های غیر نقدی را نیز یه مقداری مصداقی بگیریم.

من خواهش می کنم امروز کمک کنیم وارد این گفتگوی تخصصی شویم.

-آقای  دکتر جهانگیر فرد:اجازه میخواهم یک مروری به مطالبی که روزهای گذشته داشتیم داشته باشیم بعد وارد آن مصادیق انشااله میشویم.گفتیم یکی از روشهایی که مدیران منابع انسانی در سازمانها بایستی بهش توجه کنند بحث توجه به سیستم نظام جبران خدمات یکی از آیتمهاشه  که برای اینکه نیروهارا بتوانیماز این روش به نحو احسن استفاده بکنیم  یک سری اصول هستش که مدیران باید بهش توجه بکنند.

اگر این شرایط لحاظ بشود خود به خود می تواند رضایت مندی کارکنان وبرخی از جمله بایستی

بین دریافتی و عملکرد و بهره وری کارکنان ما  وارتباط معقول وعقلایی برقرار کنیم.

مثلا یک شرکت آمریکایی هست این آمده افراد را به سه دسته تقسیم می کند در حوزه کاریشون:

گره هایی که عملکرد بالا دارند گروه هایی که عملکرد متوسط دارند  گروه هایی که عملکرد

پایین دارن

جالب اینجاست که پرداختی این شرکت به افرادی که بالاتر از استاندارد عمل می کنند 65 درصدبیش از گروه متوسط پس ببینید اگر می خواهید پرسنلتون را نگه داری کنید بایستی بین این پرداختی هااعم از نقدی و غیر نقدی یک ارتباط معقولی با خروجی وبهره وری برقرار کند.

یک عامل دیگر بایستی سیستم پرداخت قابل فهم باشد ساده باشد فرد متوجه شود که چه جوری محاسبه شده این پرداختی که بهش دادند به چه اصولی هست.

خیلی کمک میکند به اینکه فرد رضایت لازم را در آن سازمانش داشته باشد.

این نظام جبران خدمات باید عواملی را در نظر بگیرد که ایجاد انگیزه بکند قابلیت انعطاف داشته باشدکه این بحث قابلیت انعطاف  یک فردی علاقمند به گرفتن دریافت نقدی است  ویک فردی می گوید نه من دریافت نقدی نمیخواهم دوست دارم به مشهد بفرستید با خوانواده ام یادر مراسم هایی از من تقدیر بکنید پس این انعطاف پذیری باید لحاظ شود.

تبعیض مهم است تئوری برابری هم این را عنوان می کند که در پرداختهایتان اگر تبعیض مشاهده شود احساس بشود بین کارکنان این تبعیض وجود داردشدیدا رضایت را کم میکند.

این نکته را هم توجه داشته باشید این سازمانها باید توجه به وضعیت خانوادگی وزندگی داشته باشند.

ودر نهایت اگر می خواهید این سیستم جبران خدمات ما کارایی داشته باشد که در نهایت به آ ن

رضایت مندی منتهی شود و خروجیش راندمان بالا داشته باشد بهره وری بالا باشد باید سیستم

پرداخت حالا در سیستم دولتی زیاد محسوس نیست ولی در سیستم کسب و کارهای خصوصی

مشخصه این سیستم پرداخت طوری طراحی شود که هم کارفرما راضی باشد هم کارمند

یعنی یک استراتژی برد برد باشد.

-آقای دکتر باران دوست :قطعا ارباب رجوع هم  از رضایت دو طرفه اینجا منتفع خواهد شد.

-آقای دکتر جهانگیر فرد : این را خوب شد اشاره کردید آقای دکتر اصلا اگر این سیستم درست

حفظ ونگهداری شود  سه منفعت اصلی دارد یک –منفعت به خود فرد می رسد

دو-منافعی برای خود سازمان دارد اون استراتژی برد برد وسه از همه مهمتر منافعی برای جامعه دارد.

که اعتباری را کسب میکنی در جامعه ارباب رجوع مشتریانی که می آیندورضایت دارند یا در بحث هایی که می خواهیم اشاره کنیم بحث سلامت روانی وجسمی هستش هزینه ای را تحمیل نمی کنه به جامعه .اینها همه می تواند منافعی برای جامعه داشته باشد.

-آقای دکتر باران دوست : من اجازه میخوام سوال برنامه را یادآوری کنم امروزو این هفته سوال

ما خدمت شما شنونده محترم :

چقدر احساس می کنید سازمان شما شرکت شما کسب و کار شما شما را به عنوان نیروی انسانی

کارآمدسعی می کند نگهداری کند.

پاسختون را به شماره  300003637  با عنوان برنامه تدبیر ارسال بفرمایید.

درآخرین روزهای آذرماه شنونده برنامه تدبیر هستید برنامه ای که به موضوع تخصصی دانش

مدیریت منابع انسانی از رادیو اقتصاد میپردازد وشما از شنبه تا چهار شنبه هر هفته روی موج

اف ام ردیف 98 شنونده اون هستید.

ماهم از شما تشکر میکنیم که با سامانه پیامکی ما در تعاملید اظهار لطف می کنید وپاسخ سوالات

برنامه را می گویید .سوالاتی هم اگر برای ما دارید ارسال کنید در برنامه طرح می کنیم یا خود من یا مهمان محترم

که در خدمتشون هستیم پاسخ می دهیم.

اما آقای دکتر جهانگیر فرد داشتید می فرمودید که مصادی این پاداش ها  که برای نیروی انسانی ارائه می شود به چه شکل است .

-آقای دکتر جهانگیر فرد : البته بحث حفظ و نگهداری فقط به جنبه نظام جبران خدمات اطلاق نمی شود.ابعاد دیگری هم هست  مصداق های دیگری هم هست که بسیار مهمه اگر اجازه می فرمایید وارد آن مصداق ها شویم.

آقای دکتر باران دوست : قطعا چرا نه

آقای دکتر جهانگیر فرد : عواملی مثل ایمنی وبهداشت یکی از عامل هایی هست  که در نگهداشت پرسنل نقش اساسی دارد.

-آقای دکتر باران دوست : یعنی چی ایمنی وبهداشت  من اگر مثلا کفش کار بدم کفش ایمنی بدم

دستکش بدهم چیزهایی که به عنوان  و وسایل حفاظت فردی توی محیط های خط تولید استفاده

میشود اینها باعث میشود  پرسنل شرکت را رها نکند نروند جای دیگر؟

-آقای دکتر جهانگیر فرد : این یک بعدشه یعنی اگر بخواهیم به این بعد  بهداشت وایمنی توجه بکنیم از دو بعد باید توجه بکنیم یکی این بعد که فرمودید بعد فیزیکی هست شرایط کاری هست  ویکی بعد روانی وروحی اینم جزو عوامل بهداشتی و ایمنی هست.

در قسمت بحث فیزیکی این مباحثی مثل تندرستی  حفاظت سلامت کارکنان مطرح ودر بعد دومی بحث امنیت شغلی بحث تامین زندگی بیمه بازنشستگی کیفیت زندگی کار اینها نقشهای مهمی  درحفظ و نگهداری دارند.

می خواهید یک مثال یا مصداقی در همین بحث بهداشت و تندرستی بگیم.

استرس یک نمونه ساده که در بین کارکنان و پرسنل و در بین مدیران هم به هر حال دیده می شود که یک امر اجتناب  نا پذیر است.

البته استرس یک حدیش معقول است ولی اگر این عوامل استرس زا از آن حد معقولشش بگذرد

خودش استرس ایجاد می کند.

-آقای دکتر باران دوست : خیلی از شنونده ها که مدیر ساز مانشان هستند  یا موقعیت مدیر را دارند

برای ما در طول این ایام پیامک زدن که دلیل اینکه که به خیلی ها پست مدیریت پیشنهاد میشود

نمی پذیرند اینه که استرس اذیتشان می کند میترسند فشار کاری حجم کاری و خیلی ها من باید بگم عرض بکنم خدمتتون پیامکش اینجاست از شماره 09388055  اشاره کردن پرسنل اگر می توانستن کارمند نمی شدند .

مدیریت امری دشوار است این بدست ما رسیده ونشون میدهد که بالاخره استرس بخشی از ماهیت شغل مدیریت است.

-آقای دکتر جهانگیرفرد : بله یک حد معقولش قابل قبول است  ولی اگر استرس زیاد شود به همین دلیل است که نمی پذیرند.فرسودگی ایجاد می شود  این فر سودگی یعنی از دست دادن پرسنل یعنی رها شدن این پرسنل موقعی که یک پرسنل از بعد فیزیکی و روانی اماده کار ندارد نمی شود.

-آقای دکتر باران دوست : بنابراین این جایی که شما می فرمایید پرسنل منظورتان  مدیران هم شرکت یا موسسه  یا مغازه  اگر مدیر از دست بدهد آنجا هم دارد سرمایه انسانی خودش را از دست می دهدو باید نگران باشد که این سرمایه را حفظ بکند.

-آقای دکتر جهانگیرفرد : حالا چه عواملی در محیط کار ایجاد استرس می کند اگر قبول داشته باشیم عوامل استرس زا منجر به استرس می شود استرس  زیاد  منجر به فرسودگی روحی روانی میشود

چه عاملی در سازمان ها میتواند موجب استرس شود.

قطعا جلوگیری بکنیم از این عامل ها  درحفظ ونگهداری هم می توانیم کمک بکنیم.

یکی ازین عامل ها ابهام در نقش می آیند  شرح وظایف در منابع انسانی مباحث کارها مشخص

یک تعریفی شده ولی نقش های مختلفی  این شرح شغل ها بایستی متناسب با شخصیت افراد باشد

-آقای دکتر باران دوست : شخصیت افراد یا نقش شغل؟

اینجوری باشد من یک فروشنده عوض می کنم  برای فروشنده جدید یک باز بینی شغل یک شناسنامه جدید باید داشته باشم.

-آقای دکتر جهانگیرفرد :  آقای دکتر یک کتابی را معرفی کردید کتاب جالبی هم بود  کتاب مبانی مدیریت منابع انسانی  درروز های گذشته  اگر اون کتاب را شنونده های عزیز تهیه بکنندیک بخشی دارد درمورد شخصیت ها کتاب دکتر سید جواد که بحث شخصیت  که افراد شخصیت خاص خودشون رو دارن.

حالا این مدیر منابع انسانی باید کاری را به این محول بکند که متناسب با شخصیت باشد.

ابهام در نقش با شخصیتش نمی خواند.حالا تصور بکنید یک مدیر که دوست دارد با کا رکنانش ارتباط داشته باشد مدیرهای بالا دستی بگویند که آقا نباید ارتباطت با کارکنان به این صورت باشد.

بعضی ها هستند درسازمان مجبور می شوند بواسطه دستورهایی که از بالا دیکته شده  نقش را نتواند ابراز کند.

فردی که بذله گو هست دوست دارد باکارکنانش ارتباط داشته باشد باید یک نقشی را بازی کند که

خشک است که استرس ایجاد می کند.

یا یک عامل دیگر که در محیط کار میتواند عامل استرس باشد حجم زیا د کار یا حجم کم کار

کار کم هم استرس ایجاد می کند.بنابراین باید بر مبنای توان باشد.

-آقای دکتر باران دوست :بنابراین ما در بخش نگهداری نیروی انسانی  بخش بهداشت و تندرستی یک چیزی که باید مورد توجه قرار دهیم بحث استرس است.

من خواهش می کنم همچنان شنونده برنامه تدبیر باشید.

شنونده برنامه  تدبیر هستید گفتگوی تخصصی با آقای دکتر جهانگیر فرد درمورد موضوع

نگهداری نیروی انسانی در حوزه مدیریت منابع انسانی.

آقای دکتر اشاره فرمودید که بحث بهداشت و تندرستی را داریم زیر مجموعش بحث استرس راداریم من خواهشم این است که استرس را بتوانیم زودتر جمع بندی کنیم.

به نظرم موضوع مهمی است  یه روزی باید مفصل اختصاص بدهیم .  در یکی دو روز باقی مانده سایر مباحث بحث انگیزشی و بحث نگهداری نیروی انسانی را از شما بیاموزیم.

-آقای دکتر جهانگیر فرد : چشم فقط من این مورد ها را حالا که عامل ها و منابع استرس را به

صورت کلی کنیم این عوامل ها را هم مدیران توجه بکنند میتواند کمک بکند در کاهش استرس

بحث ورزش و استراحت را توجه بکنید وقت بدهند هیچ اشکالی ندارد.

پرسنل در هفته اگر 2 ساعت 4 ساعت به کارهای ورزشی باشگاهی قرارداد ببندند.

اینهارا بفرستید در باشگاه ها بحث رژیم غذایی سالم تا جایی که امکان دارد  خیلی مهم هست.

چربی شکر روغن را از رژیم غذایی کم کنیم.

-آقای دکتر باران دوست : بخشی که سازمان می تواند کنترل کند اگر صبحانه می دهد صبحانه

را اگر نهار می دهد نهار را کنترل کند.اما بخشی که مربوط به سازمان نیست چی؟

-آقا دکتر جهانگیر فرد :دقیقا همینه بحث خدمات رفاهی که می رسیم  بحث سلف سرویس بحث

غذاست صبحانست  اینجا می تواند اینکه در اختیار خودش است  رعایت بکنه  وبحث انعطاف

پذیری توسعه بدیم.

سعی کنیم تحملمان را بیشتر کنیم.-آقای دکتر باران دوست :  یعنی آستانه تحمل پرسنل را از طریق آموزش دادن تمرین هایی که دارد افزایش دهیم.

-آقای دکتر جهان گیر فرد :  مدیری که آستانه تحمل خودش را بالا ببرد خود به خود می تواند منتقل بکند به پرسنل.

مصداق های بهداشت ایمنی 2 مقوله در بحث بهداشت ایمنی که می تواند کمک بکند در حفظ و 

نگهداری پرسنل مطرح است.یکسری اقدام های پیشگیری و یکسری اقدام های درمانی هستند که اقدام های پیشگیری نقش بسزایی دارند.

عواملی که در محیط کار منجر به ایجاد حوادث می شودمثل این می ماند که وسایل و ماشین آلات زیادی در حجم کمی از فضای کار قرار بدهند.

-آقای دکتر باران دوست : پرسنل مجبور شود از لای دستگاه عبور کند هر لحظه لباسش لای چرخ دنده گیر بکند ومنجر به حادثه شود.       

-آقای دکترجهانگیر فرد: این بروز حوادث را زیاد می کند تعداد نیرو را در فضای کوچک قرار  دهیم این شاید آثار فیزیکی نداشته باشد ولی آثار روانیش می تواند مخل باشد.

افزایش سرسام آور سرعت حرکت  ماشین آلات  عاملی برای بروز حوادث

پیچیدگی دستگاه کم بود آموزش کم بود آگاهی اینها برمی گردد به سازمان از یه بعد هم رفتار کارکنان هست.

یک سری علل هست که خود کارکنان موجب حادثه می شوند شوخی های بی جا در محیط کار

بی احتیاطی همین که وسایل ایمنی بهش می دهیم استفاده نکند.بنابر این بایستی یکسری اقدامات انجام دهیم.

اقدامات پیشگیری  پس توصیه به مدیران منابع انسانی جهت حفظ و نگهداری پرسنل به اقدامات  پیشگیری  توجه بکنید.

پیشگیری بهتر از درمان است هزینش کمتر است.یکی از روشهای پیشگیری تامین سلامت کارکنان است.هیچ اشکالی ندارد شما ببینید  روشهای طب صنعتی را در محیط کار داشته باشید.

-آقای دکتر باران دوست : معاینات دوره ای داشته باشید پزشک معتمد داشته باشید  یا معرفی بکنید

سالی یک بار دو بار پرسنل الزاما معاینه عمومی داشته باشند.

-اقای دکتر جهانگیرفرد : این کمک می کند به مرحله پیشگیری یا روشهای روانشناسی  هزینه کردن برای مشاوره به نوعی سرمایه گذاری است. اگر درست استفاده کنیم.

حتی برخی از صاحب نظرها در بحث جبران خدمات نمیگن  نمی گویند هزینه می گویند  سرمایهگذاری می کنیم.

 پس اگر روانشناسهایی قرارداد ببندیم ازشون مشاوره بگیریم قطعا اثراتش در آن خروجی ها

در عملکرد پرسنل نمایان می شود.

روشهای کنترل محیط بیاید کاری بکنیم که ارتباط و آگاهی بین سیستم های درون سازمانی

با محیط هامون برقرار شود.وقطعا مراقب باشیم چه نوع تکنولوژی مورد نیاز است.

چه ارتباطی باید برقرار شود.

عامل بعدی در بحث تامین سلامت کارکنان بحث ار گونومی است.

ارگونومی :به مطالعاتی اطلاق می شود  که در آن 2 بعد مدنظر است .

هم به بعد فیزیکی هم به بعد روانی توجه می کند یعنی بایستی طوری ساخت و ترکیب سیستم

کاری را تجهیز بکنیم که هم بعد فیزیکی رو در نظر بگیریم هم بعد روانی.

به عنوان مثال  اگر شما به دنبال پیشگیری هستید  به دنبال سلامت و تندرستی پرسنل هستید

بحث رنگ آمیزی اتاق هایکی از عامل های مهم است.

-آقای دکتر باران دوست : تاثیری که رنگ روی روحیه دارد روی احساس شادابی داردحتی کسل بودن دارد روی میزان بی دقتی تاثیر  دارد.

-آقای دکتر جهانگیر فرد :  حتی چیدن میز حتی 2 همکار که به هم علاقه مندند با هم دوست اند

چندین سال همکارند میزها چید مانش رو به رو ی هم باشد از لحاظ ارگونومی توصیه نمی شود

موقعی که رو به رو ی همند چهره تکرار می شود.

این یک واقعیته بحث مطلوبیت بر مبنای استفاده و دیدن می تواند کاهش پیدا کند.

حتی چیدن میز به سمت دیوار در سازمانی کار تحقیقی داشتیم وارد اتاق شدم  دو همکار پشت سر هم نشسته بودند.

-آقای دکتر باران دوست : برای من جالبه امیدوارم برای شما هم که شنونده اید جالب باشد.

خواهش می کنم با ما باشید تا بخش پرطرفدار کتاب را معرفی کنیم.

بخش معرفی کتاب این هفته نمی دانم تعمدا بوده یا هوشمندانه اتفاق افتاده اختصاص پیدا کرده

به تمام نویسندگان صاحب نام حوزه منابع انسانی .

کتابی که روزهای گذشته معرفی کردیم و کتابی که امروز معرفی میکنیم کتاب پیششنهادی عنوانش مدیریت منابع انسانی یا اداره امور کارکنان  در سازمان دولتی صنعتی و بازرگانی این کتاب به قلم ییکی از صاحب نامان رشته مدیریت منابع انسانی آقای دکتر حسین ابتهی به رشته تحریر در آمده.ضمن اینکه خدمت این بزرگوار سلام و عرض ادب دارم به عنوان یک شاگرد ارزوم این است که بتونم در برنامه تدبیر  در محضرشون مثل همه اساتید صاحب نام دیگر پذیرای قدومش باشیم.

ازشما دعوت می کنم  کتاب مدیریت اقای ابتهی را  تهیه و مطالعه کنید.

 لحظات پایانی برنامه تدبیر آقای جهانگیر من کلام را کوتاه می کنم  ومیسپرم به دست شما  که

این آخرین مصادیق را بتونید ارائه بکنید.

-آقای دکتر جهانگیر فرد : آقای دکتر در مبحث قبلی که گفتم  کارکنان پشت به پشه این هم توصیه نمی شود.

کارمنهایی که روشون به دیوار باشد دیوار را میبینند این قطعا بعد از مدتی  بعد روانی تاثیر منفی می گذارد.این موضوع را گفتم ابهام ایجاد نشود.

-آقای دکتر باران دوست : البته من شنیده بودم که معمولا تجربه این را نشان داده .

بعضی ها توصیه می کنند توی حوزه چیدمان نیروی انسانی  سایر مصادیق چی دارید به ما بگید؟

-آقای دکتر جهانگیر فرد :  بحث روشهای مهندسی هم می تواند  به عنوان اقدامهای پیشگیری

مطرح شود.بیاییم طوری شغل را طراحی بکنیم  که زمان انجام کار بحث حرکت سنجی کار برای پرسنل ما مشخص و تعریف شده باشد.

زمانی که پرسنل این را بداند چه کاری انجام دهد که خود به خود از استرس های کاری از آن

مشکلات و تضادهای کاری جلو گیزی می شود.

 وانظباط کاری و دیسیپرین به اعتقاد من بعضی از صاحب نطران این را بردند  به نظام کارگیری موثر ولی انظباط کاری می تواند جزو نظام حفظ و نگهداری قلمداد شود.

-آقای دکتر باران دوست : این نکته مهمی که در آخر برنامه بهش رسیدیم .

امیدوارم باز فرصتی باشد تا بتوانیم از اساتید رشته مدیریت استفاده بکنیم  موضوعات مختلفی را باز بکنیم.

فردا هم با آقای دکتر جهانگیر پیرامون نگهداری نیروی انسانی پی خواهیم گرفت.

 

با تشکر از خانم سارا معرف  زاده که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

 

 

+ نوشته شده در  جمعه پانزدهم اردیبهشت 1391ساعت 11:11  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۷۴- بیست و هشتم آذر ۱۳۹۰: دکتر جهانگیر فرد، موضوع : نگهداری نیروی انسانی

دکتر باران دوست : شنونده های سخت کوش عرصه های کسب و کار که آهنگ رشد و شکوفایی اقتصاد را رهبری می کنید از برنامه ی تدبیر به شما سلام می کنم . خوشحالیم که شنونده ی پر مخاطب برنامه ی تدبیر هستید و به این می بالیم که شما شنونده ی خوبمون هستید مثل همیشه از شما می خوام دعوت بکنم از شماره ی پیامکی 300003637 و شماره تلفن 22652525 استفاده بکنید ، دیدگاه ها و نظرات را در مورد گپ و گفت تخصصی در طول برنامه های این هفته ما آقای دکتر مجید جهان گیر فرد هستند استاد دانشگاه ازاد اسلامی واحد فیروز کوه که با ایشان موضوع نگهداری نیروی انسانی رو واکاوی کردیم .

آقای دکتر سلام ، روز شما بخیر به برنامه ی خودتان خوش آمدید .

دکتر جهان گیر فرد : بسم ا.. الرحمن الرحیم

بنده ام سلام می کنم خدمت شما و همکاران محترم و شنونده های عزیز

دکتر باران دوست : این شنونده های عزیز را باید با در واقع با تاکیید بسیار بگوئیم  به جهت اینکه که موضوع نگهداری نیروی انسانی خیلی مورد توجهشون آن ها قرار گرفته و ما در طول روز تعداد زیادی پیامک به دستمون رسیده ، با عنوان برنامه ی تدبیر که سعی می کنم بعضی از آنها را به رسم تشکر و بعضی هارا هم به معنی این که سوالی هست که در برنامه باید از آن استفاده کرد تا پاسخ بگیریم ، استفاده بکنیم .

آقای دکتر ما در روزهای گذشته روی این از شما اموختیم روی این موضوع که سرمایه انسانی ، امروز در سازمان ها مهم و نیروی انسانی را فقط یک نیرو نگاه نمی کنند ، کارمند نگاه نمی کنند ، کارشناس نگاه نمی کنند ، بلکه سرمایه یک شرکت است و این سرمایه سرمایه فکری است ، سرمایه انسانی است و از دست دادن ان یعنی سرمایه یک شرکت از دست رفته شرکت ممکن ضرر کند باز از گفتگو های کارشناسی روزهای گذشته از جناب عالی آموختیم این موضوع را که برای نگهداری این سرمایه،در سازمان باید تلاش بسیاری کرد ،هوشمند انه با دقت فراوان وقتی هم می گویم سازمان ،سازمان می تواند هر کسب کاری داشته باشد از یک راننده محترم که در خیابان دارد با امر جابجای مسافران یا بار، اشتغال دارد تا یک شرکت بسیار بزرگ که چندهزار پرسنل را در اختیار دارد بهش می گوییم سازمان و کسب و کار،همه ی این ها یه نوعی به بحث نگهداشت نیروی انسانی و اشکال مختلف ارتیاط دارد اما خواهش می کنم به یک جمع بندی برسونم حرف های کذشته را که بتوانیم در طول امروز و روزهای آینده باقی مانده از برنامه تدبیر ، وارد مصادیق این بشویم که ما چه کارهای را انجام بدیم ، نگهداری پرسنل اتفاق می افتد یا به تعبیری پرسنل که واجد صلاحیت است که پر سنل که حضور شان برای ما مهم است توی شرکتمون بماند واز دستشان ندهیم .

دکتر مجید جهان گیر فرد :اجاز می خواهم قسمت اول را ابتدا بگویم بله

دکتر باران دوست: حتماً خواهش می کنم

دکتر مجید جهان گیر فرد: در مورد سرمایه انسانی این که گفتیم بله این سرمایه این نیروهای ما این پرسنل ما این کارکنان ما به عنوان یک سرمایه به آن قلمداد میشن ولی شرطی را که گذاشتیم که باعث بستر و ساختار آماده باش

همان طور که اشاره کردیم رابینز می گویه : زمانی سرمایه محسوب می شود که نیروهای شما که از انسجام و یک پار چگی برخوردار باشد بنابراین اگر مدیریت بتواند از این سرمایه از این تخصص مهارتی که به عنوان یک سرمایه که در نزد آن سازمان است بهر بگیرد ،قطعاً موفق خواهد بود اما سرمایه انسانی زیاد داریم واقعیت در سازمان ها در موسسات نیروهای متخصص ، توانا ،که به عنوان سرمایه قلمداد می شوند زیاد داریم ولی گفتیم یک عاملی است که الان هم گریبان سازمان های ما هست که یک مقدار راندمان و عملکر ، پاین سازمان ها را به دنبال دارد ، به همین امر یعنی این که واقعاً سرمایه است ولی نمی توانیم انسجام بدیم نمی توانیم از این ها بهر لازم و کافی را ببریم بحث بلوغ را مطرح کردیم .

دکتر باران دوست:

بله بفرماید بلوغ روانی من حتی خاطر دارم که اشاره فرمودید .

دکتر مجید جهان گیر فرد: بلوغ از دو منظر به آن نگاه می کنند  در سازمان یکی بلوغ درحوزه مهارتها توانایها و تخصصها ویکی هم بلوغ روانی  ، بعد انگیزشی، در سازمان ها ممکن است افرادی از بلوغ توانایی و تخصص بر خوردار نباشد ولی از بلوغ روانی برخوردار هستند  این جا شیوه و سبکی را باید مدیر به کار بگیرد که به هر حال از این انگیزه استفاده بکند سبک های مختلفی است دستوری عمل بکنیم پدر ماوانه عمل بکنه ولی در سازمان های ما که همان طور که در برنامه گذشته هم عنوان کردیم نیروهای متخصص زیاد است نیروهای آکا دمیک زیاد است، پرسنلی که می دانیم مهارت دارند می دانیم ، دانش دارند،می دانیم تخصص دار ند ولی چرا استفاده نمی شود از آنها همین عدم استفاده از آنها عامل های جابجای اگر بتوانیم از این نیروها استفاده کنیم در حقیقت بلوغ توانای و تخصص را دارند ولی به بلوغ روانی نرسیدند . این همه بر می گردد یک قسمت آن به خود فرد ، به خود پرسنل ، و قسمتی هم برمی گردد به شیوی که سازمان بکار می برد شیوه هایی که مدیریت بکار میبره بنا براین در این حوضه در این مدل ، گوید اگر می خواهیم پرسنلی به عنوان سرمایه مطرح شود برای شما به عنوان یک سرمایه قلمداد بشن و سینرژی مثبت داشته باشند هم افزای مثبت داشته باشندبایستی  آنها را بکار بگیری و از طریق مشارکت

دکتر باران دوست :آقای دکتر بگذارید من همین جا سوال را مطرح  کنم سئوال باز جزء سوالهای چالشی ضمن این که تشکر بکنم از آقای یا خانم خان جانی و جناب محمود یوسفی که به ما پیامک زدند همین طور از شماره ی09356536  و09124831 و091556538 که مارا امین سوالات و نقطه نظرات خود دانسته اند به شماره ی 300003637 پیامک زدند ، سوال ما را هم جواب دادن سوال ما این بود که چقدر احساس می کنید سازمان شما یا موسسه شما یا کسب و کار شما تلاش می کند شما را به عنوان یک نیروی انسانی نگهدارد از همه شما سپاس گزارم ، سعی می کنم سوالات شما را در برنامه در اختیار مهمان برنامه قرار بدم یا خودم پاسخ بدم ، یا در این گفتگوی کارشناسی که شما هم منتفع شنیدن برنامه باشید  اما بگذارید آقای دکتر جهان گیر فرد این سوال رو مطرح بکنم . سوال یه ذره چالشی اون این که خیلی جاها پرسنل مدعی این هستند که آقا ما متخصص ایم و این اتفاق ببخشید که این رو می گم در عین حالی که جوان های کشورمون احترام می ذارم دست همه آنها رو هم می بوسم و به عنوان یک استاد دانشگاه خیلی تلاش می کنم کمک آنها باشیم که به بلندترین نقاط اوج موفقیت برسند ، اما گاهی اوقات احساس می کنیم که ، پیامک ها ، مردم هم به ما پیامک زدن که جوان هایی که امروز وارد فضای کار میشند مدعی هستند که ما کار بلدیم ، بعد بهش می گیم که آقا بشین گزارش بنویس نمی تونه گزارش بنویسه ، می گیم یک نامه بنویس ، نمی تونه یک نامه بنویسه ، یک ایمیل بفرست ایمیل نمی دونه چیه ؟ می گیم با این کامپیوتر این فایل رو انجام بده ، بلد نیست ، بعد همین آدم که این نابلدی ها رو یا ناپختگی ها رو یا به نوعی کم تخصص بودن رو داره ادعای این رو ، درخواست این رو ، توقع این رو ، خواسته این رو داره که آقا چرا برای من خرج نمی کنید ؟ چرا برای من نگهداری نمی کنید ؟ من ول می کنم میرم یک شرکت دیگه ها ، حتی تهدید هم می کنند . با این پدیده باید چی کار کرد ؟

دکتر مجید جهان گیر فرد: ببینید این بر میگرده به اون بحث ادراکی این پرسنل ، و بحث شخصیتی . یکی از کارهایی که اگر می خواهیم با این معضل برخورد کنیم ، موقعی که نیروهای جوان ، نیروهای تازه کار وارد سازمان می شوند این ها بیشتر دانش رو با خودش به یدک می کشند ، این تا اون جنبه ی رفتاری برسه ، آدم بایستی به یک معرفت به یک بینشی برسه . درثانی این نیروها زمانی می توانند که این دانششون رو آنها در عمل پیاده کنند که اون تجربه لازم رو داشته باشند . یک سری کارهایی پیشنهاد می شه برای این گروه ، ببینید نیروهای با یک شخصیت و با یک فرهنگ کاری وارد می شوند از بیرون ، که ممکن است این شخصیت ها ، این رفتارها چون می دونید دیگه ، شخصیت مجموعه ای از رفتارهاست ، خود رفتار مجموعه ای از عادت هاست ، پس با یکسری عادت ها وارد سازمان می شن ؛ این هنر سازمانها است که بیاد شخصتی رو که خودش در راستای بهبود عملکردش می خواد پرورش بده ، این یک واقعیته

دکتر باران دوست : آقای دکتر ببخشید شاید ، این سوال باز ، و این موضوع ما رو یه مقدار از موضوع اصلی مون که نگهداری نیروی انسانی است دور بکنه ، اما ، اگر قراره یه آدمی که وارد سازمان من می شه ، توی سن 22 ، 25 ، 30 و حتی بالاتر 40 سالگی ، 50 سالگی به شکل های مختلف ، من می خوام شخصیتی که تیپ شخصیتی سازمان منه و در کنار هم قرار گرفتن این تیپ های شخصیتی ، فرهنگ سازمان من رو سازه ، تعریف بکنم و شکل بدم با یه آدمی که شخصیتی اش شکل گرفته قبل از این که بیاد تو سازمان من ، قبل از بیست سالگی ، قبل از 25 سالگی ، قبل از 30 سالگی ، قبل از 40 سالگی که بیاد تو سازمان من ، شخصیتش شکل گرفته ، این آدم بیاد تو سازمان من ، من تازه بهش بگم ، آقا تو چه جوری سلام کن ، چه جوری حرف بزن ، چه جوری غذا بخور ، چه جوری جلسه برگزار کن . به نظر نمی رسه ، مثلاً این کارها توی دانشگاه باید می آموخته ، توی مدرسه باید می آموخته و بعد وارد سازمان بشه ؟

دکتر جهان گیر فرد : نه نه ، من این رو حالا به صورت کامل موافق نیستم ، اصلاً یکی از وظایفه ،بحث هم کردید در یکی از جلسات گذشته با مهمان های محترمتون ، بحث جامعه پذیری ، ببینید هر سازمان

دکتر باران دوست : سوشالایزین رو

دکتر جهان گیر فرد : دقیقاً ، هر سازمان با سازمان دیگه دارای یک فرهنگ سازمانی متفاوته ، بنابراین اون شخصیت اجتماعی ، شخصیت جداگونه ایه ، هر سازمان برای خودش یک شخصیتی رو مطلبه ، در یک سازمانی مطلبه افراد خلاق باشن ، منعطف داشته باشن ، در یک سازمان ای می طلبه نه ، شخصیت ها در قالب قرار بگیرن . بنابراین ببینید بحث عادت ها و رفتارها که منجر به شخصیت ها می شه ، از بعد سازمانی ما داریم در نظر می گیریم . فردی ، یک مثالی بزنم ، جوانی قبل از این که وارد خدمت سربازی بشه ، تا ساعت 10 عادت کرده بخوابه ، براش مادرش نون می گیره ، با نون داغ می شینه سر سفره ، شاید هم هیچ کمکی در جمع و جور کردن این غذا و سفره نداشته باشه .

دکتر باران دوست : البته اگر دانشجوی شما باشه ، قاعدتاً باید on time  و به موقع حضور پیدا بکنه ، کلاس های هشت صبحش هم بیاد تا ده صبح نخوابه دیگه .

دکتر مجید جهان گیر فرد: حالا همین فرد رو ، تصور بکنید وارد خدمت مقدس سربازی بشه ، مجبوره ساعت 4 ، 5 صبح بیدار بشه ، زود بخوابه ،

دکتر باران دوست ، بله ، بیدار باش بزنه ، مراسم صبح .

دکتر جهان گیر فرد : و قبول بکنه یه مسئولیتی رو ، این چیه ؟ پس بیاد نظام ارتش را 

دکتر باران دوست : این اتفاق برای آقایون می افته ، برای اقا پسرها می افته ، برای مردها می افته ، برای خانم ها چی ؟

دکتر جهان گیر فرد : برای خانم ها هم همین طور ، ببینید یه دانشجویی در دانشگاه ممکنه مثلاً بگه غیبت می کنم ، عیب نداره ، سه جلسه حقمه ، حق که البته از بعد آیین نامه آموزشی که حذف نشه ، ولی در محیط کار ، که زمانی که کاری داره ، آیا میتونه بگه من می تونم غیبت بکنم بدون هیچ دلیلی ؟

دکتر باران دوست : و ا.. ، مکانیزم های جدیدی که من در دنیا می شنوم ، خیلی عجیبه ؟ از یکی از مهمانان مون آقای دکتر خان بانی ، اگر اشتباه نکنم ، تشریف آورده بودن ، گفتند که توی چین دیدن این رو خودشون ، پرسنلی با سابقه 25 سال کار ، به دلیل 40 دقیقه ، تاخیر در محل کار اخراج شده از اون موسسه ، یعنی هیچ گذشتی وجود نداره

دکتر جهان گیر فرد : این شخصت رو شکل می ده ، بنابراین پرسنلی که می فرمائید ، میان و توقع زیادی داره ، از بیرون این و خصلت شخصت رو آوردن . این نکته رو هم داشته باشیم آقای باران دوست معمولاً نیروهای متخصص ، اگر استخدام بشن ، نگهداشتشون سخته ، این یه واقعیته ، نگهداشت نیروهای متخصص سخته ، چرا ؟ اولاً این ها دارای قدرت اند . یکی از ابزار های قدرت تخصصه ، کارمندی که دارای تخصص باشه ، دارای اطلاعات در یک حوزه باشه ، این قدرت رو داره اعمال نفوذ بکنه . عامل دیگه ای که این نیرو ها در زمان ورود به سازمان دارند ، فرهنگ خودشون رو هم می تونند وارد بکنند .

دکتر باران دوست : فرهنگی که ، از بیرون اومده ؟

دکتر جهان گیر فرد : از بیرون اومده . سازمان برای خودش یک فرهنگ ، یک پرستیژ ، یک دیسیپلینی داره ، ولی به واسطه نیاز به اون پرسنل مجبور می شه قبول بکنه ، استثناً اون نوع فرهنگ های خاص رو

دکتر باران دوست : که جدیداً در سازمان مشاهده می شه ،  اجازه بدهید که دوباره سوال برنامه را تکرار بکنیم قبل از این که برگردیم جمع بندی شما را پیرامون این موضوع را که طرح کردیم ،با موضوع اصلی برنامه مون نگهداری نیروی انسانی را بشنویم .

سوال برنامه امروز ما این است که چقدر احساس می کنید سازمان تون تلاش می کند شما را به عنوان نیروی انسانی کارآمدتوی موسسه کسب کار نگه دارد ؟به شماره30000363با عنوان برنامه تدبیر پاسخ بدهید و پیامک بزنید

دکتر باران دوست :شنوده برنامه تدبیر هستید ،از شما تشکر میکنم که دقایق مفید روزتان را دارید با این برنامه همراهی میکنید و برنامه مارا و گفتگوی با اقای دکتر مجید جهانگیر فرد عضو محترم هیت علمی دانشگاه ازاد واحد فیروز کوه را پی می گیرید .

دکتر باران دوست: آقای دکتر وارد یک فضای گفتاری شدیم که احساس کردیم یک مقدار از آن بحث نگهداری نیروی انسانی داریم دور می شویم،من را هدایت می کنید و شنونده ها را به سمت این که ،این موضوعاتی که گفتیم ،حالا به هر حال فرهنگ سازمانی به افراد وارد سازمان می شوند و یک فرهنگی دیگر دارند،اینها را باید بیاوریم در فرهنگ سازمانی خودمان ،آموزششان بدهیم و شخصیت سازمانی جدید بهشان بدهیم و توقعاتی که از بیرون دارند با خودشان می اورند ، توی بحث نیروی انسانی چطور می شود ربطش داد و چطور می توان نتیجه گرفت ؟

دکتر مجید جهان گیر فرد: آقای دکتر باران دوست می خواهم با توجه به این که 20موضوعی مطرح شد در اول برنامه ،اصلاًچطور میتوانیم ما ،از چه شیو ه ها وروشهایی و چه فعالیتهای بایستی مدیر منابع انسانی انجام بدهد تا نیروهایش حفظ شود ؟

دکتر باران دوست : بله

دکتر مجید جهان گیر فرد: اگر اجازه بدهید کلیاتی را بگویم که در این دو ،سه روزی که بحث کردیم یک جمع بندی هم باشد

دکتر باران دوست : قطعاً

دکتر مجید جهان گیر فرد: اقداماتی که می تواند مدیر منابع انسانی ،جهت حفظ و نگهداری نیروهایش داشته باشد ، همین طور که عنوان کردیم ،یک مبحث جبران خدمات کارکنان ،که خود همین جبران خدمات کارکنان یک معقوله بسیار تخصصی و زمان بر است ،مثلا از چه روشهای برای جبران خدمات استفاد بکنیم

دکتر باران دوست : خود جبران خدمات که می گوییم اقای دکتر ،ذهن ما را می برد به سمت این مزد و پاداش دست مزد ، اضافه کار ، کارانه ،اکورد نمی دانم این جور چیزها ، ایا توی جبران خدمت اینها را داریم ؟یا موضوعاتی هم به اینها اضافه می شود ؟

دکتر مجید جهان گیر فرد:نه اقای دکتر ، ببینید در روز اول که بحث کردیم ،  اصلاًاین مقوله را که باز کردیم گفتیم که ، جبران ، خدمات ، صر فاً حقوق مزایا نیست . بلکه جنبهای مادی و غیر مادی را اختصاص می دهد  خود مزایای مالی یه آیتمهای یک روشهای منجربه افزایش درآمد میشن که همین موضوعی که فرمودید

دکتر باران دوست : بله فرمودید عرض کردم ، من یادم هست که شما اشاره فرمودید ، آقای دکتر جهانگیر فرد که بخشی از این پرداختهای مالی یا ابعاد مالی ، الزاماً در جیب شخصی نمی رود که به عنوان حقوق و دستمزد بردارد . بلکه به عنوان بخشی از پرداختهایی است که سازمان دارد بایستی ، انجام دهد . مثل هزینه بهداشتی اش ،هزینهایی که بابت بیمه می دهد هزینه مر خص استلاجی و امثال آنها

دکتر جهانگیر فرد : بله این جزوء مزایای مادی غیر مستقیم هستش

دکتر بارن دوست : بله

دکتر مجید جهان گیر فرد: مزایای مالی ست به نحوی که این ایتم ها ،این عاوامل منجر به کاهش هزینه پرسنل ما می شود ، مستقیمش منجر به افزایش درآمد می شود ،اما یک بحث دیگری که در همان بخش جبران خدمات ،خدمت عنوان شد ،بحث مزایا غیر مادی است ،که این جای است که یه مقدار کم توجهی می شود وگرنه حقوق مزایا ، مخصوصاً در سازمانهای دولتی ،  مصوب،رقم اش مشخص است .آکورد ، پاداش حالا به نوعی تقریباًمشخص می شود این جاست که ،هنر مدیر منابع انسانی ما در حفظ و نگهداری خودش را نشان می دهد که چکونه به این مزایا ی غیر مادی توجه بکند

دکتر باران دوست: قبل از اینکه وارد بحث مزایای غیر مادی بشویم بگذارید من روی آن بحث آکورد ، پاداش، نمی دانم این چیزها ،یک سوالی را به پرسم خیلی خیلی شاهدش بودم ، حتماً شما هم که دستی برآتش دارید توی فضای عملیات  اجرایی ،می دانید که پاداش ها آکورد ها کارانه ها ،و امثال هم در قبال کاره های فراتر از کارهای نرمال پرداخت شود . اگراز یک حد بالاتر رفت باید  اون آکورد وجود داشته باشد ، اگر این حد تولیدبیشتر شد باید آن سرانه پرداخت شود ، اما به مرور زمان احساس میکنیم که این : از ان حد فراتر می رود و می شود یک کار روتین ، بعد می گوید خوب من 300 تومان حقوق می گیرم ،100هم آکورد می گیرم می شود حقوقم 400تومن ،آن 100تومان آکورد  به عنوان بخشی از حقوق می بیند ، نه درقبال عملکرد خوب

دکتر مجید جهان گیر فرد: دقیقاً آن قدرت انگیزشش ،از بین می رود

دکتر باران دوست : بله اگر هم پرداخت نشود به دلیل اینک عملکرد خوب نداشته اند تازه مدعی هم می شود ج:منجر به نارضایتی می شود

دکتر مجید جهان گیر فرد : فکر می کنم بحثی هم داشتید با یکی از مهمانتان در خصوص عوامل انگیزشی و بهداشتی

رامب باران دوست : شما ظاهراً کل برنامه ما را شنید ید آقای دکتر

دکتر مجید جهان گیر فرد: بله یکی از شنوندگان پرو پا قرص شما هستیم آقای دکتر

دکتر بارن دوست : افتخار میکنم که امروز خدمتتون هستم

دکتر مجید جهان گیر فرد : این بحث عوامل انگیزشی و بهداشتی ، در حقیقت عوامل بهداشتی  عذرمی خواهم یک مروری بکنم عوامل  بهداشتی را،  آن عواملی بودند که جلوگیری می کردند از نارضایتی ، بنا براین ، در کارکنان عوامل بهداشتی ، مثل حقوق و دستمزد ، بحث سیستم  پاداش ها مخصوصاًزمانیکه بصورت مدام انجام می شود ، البته گروهی از صاحب نظران هم اعتقاد دارند که ، در جامعه ما حقوق و دستمزد به واسطه یک سری مسا ئل و مشکلات در حوزهای نیازهای فیزیولوژیکی و ایمنی الان در طبقه انگیزش این دیدگاه یه گروهی که جنبه ی حتی نارضایتی ایجاد رضایت  میکند اما واقعیت این است .

دکتر باران دوست : طبیعی است به لحاظ اقتصادی کشور که 30 سال، سی چند سال است که تحریم را تجربه میکند ، سالی هستیم که برای حرکت و جهش به سمت افق ایران 1404 باید جهاد اقتصادی را داشته باشیم بدیهی است این اتفاق بیفتد و خیلی غیر عادی نیست و امید واریم کمک بکنم من وشما ، وهمه ی برنامه ها و همه ی کسانی که توی این فضا هستند بتوانیم ،دانستن لازم برای این تحول اقتصادی را این جهش اقتصادی رو این جهاد اقتصادی رو ،این به چرخه در آوردن  به گردش در اوردن چرخه اقتصادی را  ، همه دست به دست هم بدهیم کمک بکنیم

دکتر مجید جهان گیر فرد : بله ،دقیقاً، ولی باز هم من اعتقاد براین است که حقوق و مزایا و همین طور که فرمودید شما آقای دکتر ،بحث پادش ها ، رفته در معقوله بهداشتی یک مقدار ممکنه عوامل انگیزششی باشد . مثالی می زنم حضرت عالی حقوق را دریافت می کنید ، از محل کارتون

دکتر باران دوست:از دانشگاه حقوق می گیرم

دکتر مجید جهان گیر فرد: از دانشگاه حقوق می گیرید هیت علمی دانشگاهی هستید و ماهیانه حقوق می گیرید ،موقعی که فیش حقوقی می آید رقمی را واریز کردند ،برای شما عادی است ،، یعنی در حالت خنثی است ، حالا اگر این عامل بهداشتی است ، عوامل بهداشتی، عواملی هستند که جلوگیری از نارضایتی می کنن ، شاید ایجاد انگیزه ایی هم نکرده، به هر حال می گویید ، آن جا تدریسی داشتم ، تحقیقاتی داشتم و و جبران خدمتی کردم ، حالا اگر رقمی از این کم می شود نارضایتی ایجاد می شود پس ببینید در جامعه هم چربش  این آیتم یعنی حقوق مزایا به سمت  عوامل بهداشتی زیاد ، اما می خواهیم این را عرض کنیم ، برگردیم به آن مبحث اصلی که در کشور ما روش های پرداخت متفاوت است

دکتر باران دوست : درسته

دکتر مجید جهان گیر فرد: چند نوع روش پرداخت داریم : یک روش ، روش برمبنای زمان است ، یعنی فرد براساس ، زمانیکه صرف مکنه در محیط کارش دریافتی می گیره ،

دکتر باران دوست : اگر هفت ساعت آمد هفت ساعت دریافت می کنه ، اگر هشت ساعت آمد هشت ساعت دریافت می کنه ، اگر یک ساعت آمد یک ساعت دریافت می کنه

دکتر مجید جهان گیر فرد: این در سازمان های دولتی ما نمود دار ، یعنی بر مبنای زمانی است   این روش مزایای دار معایبی دار مزیتش این سهولت پرداخت بحث اینکه چون زمان مبنا ست کیفیت کار ممکن است افزایش پیدا کند ، یک تضمین است جهت دریافت ، یعنی امنیت شغلی برایشان ایجاد می کند ، احساس وحدت می کنند ، به هرحال

دکتر باران دوست : احساس برابری که هم داشتند اشاره فرودید را اینجا خیلی خوب می شود متوجه شد .

دکتر مجید جهان گیر فرد: در اینجا بله . دقیقاً می تونند با هم مقایسه بکنندکه مقداری است اما معایبی هم دارد ، کارکنان ، پرسنلی که از توان بالایی برخوردار هستند نارضایتی درشان ایجاد می شود ، می گوید منی که با این تخصص اینقدر زمان گذاشتم ، من هم بر مبنای زمانی گرفتم . یک روش دیگر هم است ، روش کارمزدی

دکتر باران دوست : اجازه بفرمائید قبل از اینکه وارد بخش کار فردی بشویم ، هم سوال برنامه را تکرا بکنم ، هم این که دعوت بکنم بخش پرشنوده مصرفی کتاب راداشته باشیم ، بعد برگردیم خدمتتون واین روشهای پرداخت رادومین روشش را با شما پی بگیریم

سوال برنامه این هفته ما این است که چقدر احساس می کنید ؛ سازمان شما تلاش می کند شماررا به عنوان یک نیروی انسانی کارآمد حفظ و نگهداری کند ؟ پاسخ خود رو به شماره 300003637 با عنوان برنامه تدبیر ارسال بفرمایید

کتابی که امروز هم می خواهیم به شما معرفی کنیم ، از قلم یکی از سرشناسان رشته مدیریت و منابع انسانی ، خارج شده ، یعنی خانم دکتر شمس السادات زاهدی است ، خانم دکتر زاهدی از صاحب نامان و صاحب سبکان رشته مدیریت منابع انسانی هستند . سال هاست آثار قلمی ایشان و شیوه تدریسشان سرآمد حوزه های تدریس دانشگاهی است و ما این افتخار را داریم که کتاب روابط صنعتی ، نظام روابط کار ایشان را به شما معرفی بکنیم ، پیشنهادم این است که این کتاب را حتماً دریافت بکنید ، حتماً مطالعه بکنید ، آموزه های بسیاری دارد علاوه بر این که بخشی از این کتاب پرداخته به نمونه های خارج از کشور ، اروپایی و آمریکایی که آنها را برای ما مرور می کند ، ما می تونیم با آموزه های آنها ، بیایم بومی سازی های لازم را درکشورمان در حوزه کسب و کار و مدیریت منابع انسانی به خوبی انجام بدهیم .

به هرحال کتاب روابط صنعتی ، نظام روابط کار به قلم شیوای خانم دکتر شمس السادات زاهدی کتاب پیشنهادی امروز ما است که از همین جا هم خدمت خانم دکتر زاهدی سلام و عرض ادب دارم . و آرزوی همیشه گی برنامه تدبیر این است که پذیرای قدوم ایشان در بحث کارشناسیمان باشیم .

دکتر باران دوست : شنونده دقایق پایانی برنامه تدبیر امروز هستید ، برنامه ای که آخرین روز های ماه آذر ، داره تقدیم حضورتون می شه . آقای دکتر جهان گیر فرد داشتن می فرمودن که روش های پرداخت در سازمان شکل های مختلف دارد ، اول این روش برمبنای ساعت بوده ، دومین روش را می فرمودند که ما بحث معرفی کتاب رو وارد شدیم

دکتر مجید جهان گیر فرد : بله ، دومین روش پرداخت بر مبنای کارمزد است ، یعنی پرداخت بر مبنای اساس میزان تولید و خدمات ارائه شده که این هم مزایای دارد و معایبی هم دارد ،

دکتر باران دوست : یعنی هر چند تا کار بکنند پول می گیرند ؟ اگر یک تولید داشته باشند یکی پول می گیرند ، دو تا کار بکنند ، دو تا پول می گیرند ، سه تا کار بکنند ، سه تا پول می گیرند والی آخر

دکتر مجید جهان گیر فرد: بله ، دقیقاً مزیت هایی هم دارد . مثلاً هزینه تولید کاهش پیدا می کند ، ایحاد انگیزه می کند ، می شود نیاز به نظارت و سر پرستی کمی هستش ولی عیب هایی هم دارد ، کیفیت کار فدای کمیت می شود ، استحلاک ابزار و تجهیزات زیاد می شود ، اصطحلاک نیروی انسانی ما زیاد می شود

دکتر باران دوست : چون تلاش می کنیم بیشتر تولید بکنید ؟

دکتر مجید جهان گیر فرد: بله ، تلاش می کنند ولی توصیه ای که می شود ترکیبی از این ها نه مثل سازمان های دولتی بر مبنای زمانی ، و نه مثل بعضی از شرکت های خصوصی ، کارمزدی . یک ترکیبی از اینها ، یک ترکیب مناسب جهت پرداخت خواهد بود که با توجه به این که پرداخت یعنی نظام جبران خدمات ، یکی از زیر مجموعه های نظام حفظ و نگهداری است

دکتر باران دوست : در واقع پرداخت مناسب کمک می کند ، که بتوانیم نیروی مناسب را در سازمان حفظ بکنیم ،یا به تعبیر دیگر ، سرمایه انسانی را حفظ بکنیم که سرمایه شرکت را از دست ندهیم درسته ؟

دکتر جهان گیر فرد : و ازش بهره بگیریم . بحث کردیم سرمایه انسانی در سازمان وجود دارد ولی آیا حالت هم افزایی دارد یا ندارد

دکتر باران دوست : بله ، بسیار ممنون و سپاس گذار ، بگذارید در دقایق آخر ، لحظات آخر تشکر بکنم از عزیزانی که به برنامه پیامک زدند شماره 09377136 ، 0912589 ، 09153538 ، 09356053 ، 091209535 ، 09129370 ، 09121858 من اگر قرار باشد همه لیست رو بخوانم من باید تا بعد از اذان ظهر امروز هم در خدمتتون باشیم و همه این شماره ها رو بخونیم . تنها چیزی که می توانم بگویم این است که خاضعانه در مقابل لطف و بزرگواری همه شما شنوندگان محترم ، سر فرود می آورم و از تون تشکر می کنم

اجازه می خوام تشکر بکنم از مریم مستفی ،تهیه کننده ، اکبر نیک بین صدابردار خوب برنامه و همین طور توی این هفته برای دومین بار از آقای علوی زاده مدیر خوب دانش و اقتصاد شبکه رادیویی اقتصاد تشکر خواص داشته باشیم که فضای خیلی مناسبی را به ارائه برنامه تخصصی مدیریت و منابع انسانی روی آنتن برای ما فراهم کردن

من هم رامبد باران دوست سردبیر این برنامه بودم که در خدمتون بودم تا فردا روز خوش ، حق نگهدار .

 

 

با تشکر از خانم مونا بهار لو که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

+ نوشته شده در  جمعه پانزدهم اردیبهشت 1391ساعت 11:7  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۷۳- بیست و هفتم آذر ۱۳۹۰: دکتر جهانگیر فرد، موضوع : نگهداری نیروی انسانی

به نام خدا . رامبد باران دوست هستم از برنامه تدبیر به شما سلام و خوش آمد می گویم . برنامه تدبیر ، برنامه تخصصی دانش و مدیریت منابع انسانی رادیو اقتصاد هستش ، که شما اون رو می تونید هر روز شنبه تا چهار شنبه های هرهفته ، مورد عنایت قرار بدید ، پیامک هم بزنید ، تلفن هم بزنید ، شماره مکانیزم پیامکی ما 300003637 و تماس تلفنی ما 22652525  این هفته روی موضوع نگهداری نیروی انسانی در سازمان ها صحبت می کنیم . روز گذشته خیلی روی این موضوع سوال داشتیم ، سوال کیلدی برنامه هم اگه خاطرتون باشه این بود که چقدر احساس می کنید سازمان تلاش می کنه شما رو به عنوان یه نیروی انسانی مناسب حفظ بکنه و نگهداری بکنه .

همچنان از شما خواهش می کنم به این سوال پاسخ بدید ، چقدراحساس می کنید سازمانتون تلاش می کنه شما رو به عنوان نیروی خوب و مناسب نگهداره ؟ شماره های تماس ما ، یا شماره ی پیامکی ما 300003637 هست که پیامک هاتون رو با عنوان برنامه تدبیر ارسال بفرمایید .

روز گذشته تعداد زیادی پیامک به دست ما رسیده ، بعض هاشون رو عرض بکنم 09368293، 09374179 ، من بعضی ها رو هم با مهمان برنامه در میان خواهم گذاشت . مهمانمون آقای دکتر مجید جهان گیر فرد ، عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد ، واحد فیروزکوه هستند ، خدمتشون سلام و عرض ادب دارم .

دکتر مجید جهان گیر فرد : بسم ا.. الرحمن الرحیم ، بنده هم سلام عرض می کنم خدمت شما بزرگواران و تمامی شنوندگان محترم . در خدمتتون هستم .

دکتر  باران دوست : ممنون ، آقای دکتر ما دیروز تعداد زیادی سوال برامون رسیده ، دو تا شماره خوندم 09155164 ، 09355037 ، و یک فهرست بلند بالا از پیامک ها ، بعضی ها سوال کردن ، بعضی ها نظر دادن ، بعضی ها اظهار لطف کردن نسبت به برنامه ، یک سوالی رو من همین اول برنامه دست به نقد بخونم .

پیامک شنونده : با سلام ، لطفاً کارشناس محترم بفرمایید که ، با کارمندان جوان که مسئولیت پذیر نیستند چه برخوردی داشته باشیم ؟

دکتر  باران دوست : به نظر میرسه دقیقاً در راستای بحث است که دیروز با هم داشتیم . گفتگویی که داشتیم در مورد احساس رضایت و مسئولیت پذیری و نگهداری نیروی انسانی ، من در عین حال خواهش می کنم این سوال رو که پاسخ می دید ، موضوع مدل پرتر و لاولر رو که انتهای برنامه دیروزمون باقی مانده ، قرارش رو گذاشتیم امروز با شنونده ها طرح بکنیم رو هم یه گوشه چشمی بهش داشته باشیم .

دکتر مجید جهان گیر فرد : البته بحث این که کارمند ها  رضایت دارن یا ندارن باید از دو منظر بهش نگاه بکنیم ، یکی خود عامل روانی فرد هستش ، بعضی ها حتی شرایط هم مناسب باشه ، بر مبنای شخصیت خودشون نمی بینن اون کار رو ، نارضایتی ایجاد می شه ، بعضی از عوامل هم برمی گرده به خود سازمان که موجب نارضایتی می شه ، حالا اگر اجازه بدید قبل از این  که مدل ارائه بدیم ، سوال اولتون رو من اینجوری بیان کنم که پرسنل زمانی از اون دریافتی های خودشون ، رضایت می تونند داشته باشند ، یا بحث حفظ و نگهداری دیگه ، بحث رضایت ، بحث تعهد ، زمانی می تونن رضایت داشته باشند که یک سری کار ها و اقداماتی رو سازمان ، شرکت یا موسسه باید انجام بده . از جمله ، فرقی  نمی کنه کارکنان جوان ، کارکنان کم تجربه ، کارکنان پرتجربه ، به هر حال نیرو ، نیروی انسانیه ، با ارزشهای رفتاری ، با غرایض ، با علاقه ها که وجود داره ، با مسائل مادی ، غیر مادی سرو کار داره ، تفاوتی نمی کنه ، حالا شدت و ضعف داره ، اما سازمان ها اگر می خوان  نیروهای خودشون از رضایتمندی بالا برخوردار بشن ، بایستی یک سری اقداماتی رو انجام بدن از جمله ، به فرض هدف گذاری بکنند ، هدف ها مشخص بشه ، زمانیکه شما نسبت به یک موضوعی ، نتایج مورد انتظارتون رو ندونید ، هر سمتی هم بروید متونید مدعی بشید که کار تو انجام دادید ، شاید هم اصلاً در راستای کار سازمان نباشه . بنابراین بحث اول ، بحث هدف گذاری هستش ، کارهایی می تونیم بکنیم که منجر به رضایتمندی پرسنل بشه اعم از جوان و پرتجربه ، بحث غنی سازی شغلی  ، بحث غنی سازی شغلی خیلی مهمه برای ایجاد رضایت ، خود رضایت هم قطعاً منجر به حفظ و ماندگاری اون فرد در اون سازمان می شه ، غنی سازی شغلی شما می تونید از فرآیند کار باز خور بدید ، ببینید یک کار ممکنه توسط چندین نفر انجام بشه ، این شخص یه قسمتی رو انجام می ده ولی از نتیجه کار اگر مطلع نشه درش ایجاد رضایت و رغبت نمی شه ، یا ارتباط با ارباب رجوع داشته باشه ، چه اشکالی داره ارتباط با مشتری داشته باشه . این ها خودش منجر به غنی تر شدن شغل می شه ، مسئولیتش رو بیشتر بکنید ، آزاد عملش رو بیشتر بکنید ، استقلال در کار بدید ، برنامه زمان بندی اش را اجازه بدید خودش طراحی بکنه .

دکتر  باران دوست : این ها اون بخش هایی نیستش که شما دیروز اشاره فرمودید ، پاداش های درونی آدم هاست که باعث می شه ، رضایت درونی احساس خوبی به کار داشته باشن ، به نظرم می رسه اگر این احساس رضایته وجود داشته باشه ، پاسخ این دوست عزیزی که به شماره ما پیامک زدند به شماره 09368293 که گفتند چی کار کنیم مسئولیت پذیر بشن ، این مسئولیت پذیری از این طریق اتفاق می افته ،

دکتر مجید جهان گیر فرد : از این پاداش ها ، به هر حال مونده به نیاز هاش ، نه اینکه ما بگیم پاداش درونی خوبه ، نه ، مونده به نیاز های خود فرد ، قطعاً به اندازه ی پاداش های درونی ، پاداش های بیرونی هم موثر هستند ، حالا اگر اجازه بدید گریزی بزنیم به همون مدلی که دیروز عنوان کردیم ،

دکتر  باران دوست : بله ، بله

دکتر مجید جهان گیر فرد: ببینید کارمند و این کارگر ، این فردی که در این موسسه و کارخونه و سازمان داره کار می کنه زمانی اقدام به تلاش می کنه که ، اون دریافتی ، اون پاداش اعم از پاداش های نقدی و غیر نقدی ، براش ارزش داشته باشه ، این مهمترین عامله ها ، زمانی فرد اقدام به تلاش می کنه که این پاداش براش ارزش داشته باشه . اما آیتم دیگه و عامل دیگی هم وجود داره که تلاش رو تکمیل می کنه و اون این که چقدر این پاداشی که مدیریت ، سازمان ، بهش وعده داده عمل بشه ، به شما می گن کاری رو انجام بدید در موسسه تون ، شما می یاید ، دو دو تا چهار تا می کنید و می گیید خوب اگه من بخوام این کار رو انجام بخوام بدم چه چیزی به من میده سازمان من ، چه چیزی مدیریت به من می ده ، حالا اگر این رو به من داد این عاملی که به من می ده ارزش داره برام ؟ یه فرد ممکنه از لحاظ نیاز های فیزیولوژیکی در مذیقه باشه ، قطعاً پاداشی براش ارزشه که جزء پاداش های بیرونیه ، یه کسی رو می بینی که از لحاظ پاداش های فیزیلوژیکی غنی است ، میگه من نه ، دوست دارم پاداشی که به من میدن مطرحم بکنه ، یه تقدیر نامه به من بدن ، تو جمع مطرح بکنن ، پس ببینید در بین افراد فرق می کنه این ارزش ها و این که چه نوع پاداشی بهش میدن و این که برای من ارزشمنده ، این تلاش اگه در این حوزه باشد یعنی ارزش برای پاداش قائل بشه و محقق هم بشه ، مدیری که وعده داده بشه منجر به عملکرد می شه ، عملکرد زمانی منجر به رضایت می شه ، که پاداش هایی رو دریافت بکنه اعم از بیرونی و درونی ، اما تنها پرداخت پاداش به عنوان این که رضایتمندی رو در کارکنان فراهم کنه کفایت نمیکنه . یک عامل مهمی وجود داره آقای باران دوست

دکتر  باران دوست : چی یه اون عامل ؟

دکتر جهان گیرفرد : این عامل اینه که آیا این پاداشی که داده شده منصفانه هست یا نه ، که بزرگترین فکر می کنم در سازمان های ما همینه ، تصوری که پرسنل ها از اون دریافتی ها اعم از نقدی و غیر نقدی دارند احساس می کنند که منصفانه نیست که اون نارضایتی ها ایجاد می شه اگر اجازه بدین با مثالی

دکتر  باران دوست : حالا اجازه بدین که یک چند لحظه ای تامل ذهنی به شنونده هامون بدیم که در عین حالی که خواهش کنم سوال این هفته برنامه ما رو که چقدر احساس می کنید سازمان تلاش می کنه ، شما رو به عنوان یه نیروی انسانی خوب نگه داره ؟ با عنوان برنامه تدبیر به شماره 300003637 پیامک بزنن و خواهش کنم همچنان شنونده ی این گفتگوی کارشناسی باشید که امروز و روزهای آینده ی این هفته ی برنامه تدبیر تقدیم حضورتون می شه .

در خدمتتون هستیم از برنامه تدبیر رادیو اقتصاد ، مهمانی که این هفته از محضرشون کسب فیض می کنیم و با هاشون گفتگوی کارشناسی داریم ، آقای دکتر مجید جهان گیر فرد هستند ، عضو محترم هیئت علمی دانشگاه آزاد واحد فیروز کوه ، و موضوع برنامه ما نگهداری نیروی انسانی است .

سوال برنامه این هفته ما اینه که چقدر احساس می کنید سازمان تلاش می کنه شما را به عنوان نیروی انسانی مناسب نگه داره ؟ به شماره ی 300003637 با عنوان برنامه تدبیر پیامک بزنید .

آقای دکتر می خواستید یک مثالی رو بگید ، ولی من حیفم میاد ، چون تمام تلاش ما اینه که بالاخره شنونده هایی که برنامه رو گوش می کنند همچنان با این تامل رو حفظ کنند بعضی از این پیامک ها رو نخونم عزیزی با شماره 09155164 گفتند که :

سلام ، فقط پول نیست ، شاید این باشه که کار فرما بتونه موقعیت به وحدت رسوندن کار با کارگر رو به وجود بیاره .

دکتر  باران دوست : و همین طور 09355037

با سلام و خسته نباشید به خاطر برنامه خوبتون . در مورد بالا بردن تولید از دید مدیریت هم توضیح بفرمایید .

دکتر  باران دوست : اطاعت امر . هم به شما عرض بکنم ، هم سایر شنونده ها که تا به امروز 40 عنوان برنامه ی دیگه رو برای ما دستور فرمودین . ما سعی کردیم که توی کنتاکتور برناممون تنظیم بکنیم که من تلاشم این به عنوان سردبیر ، که بتونم این برنامه ها رو و خواسته های شما رو توی برنامه بگنجونم ، حتماً موضوع دیگه ای به ذهنتون می رسه که شایستگی طرح برای شنونده ها ی عزیز ایرانی رو داره ، قطعاً بفرمایید تقدیم حضورتون بکنیم.

اما آقای دکتر هم می خواستید یه مثال رو بفرمایین هم این که موضوع نگهداری منابع انسانی رو بفرمایین که ، چرا این قدر اهمیت داره ؟ دریروز روی بحث سرمایه انسانی هم یه اشاره ای فرمودین ، یکی ، دو تا سوال و پیامک هم روش امده که ، توضیح بفرماین که این مدل در واقع سرمایه انسانی معنیش چیه ؟

دکتر جان گیر فرد : در مورد اون بحث رضایتمندی ؛ ببینید درسته که کارکنان ما تلاش می کنند . منجر به عملکرد می شه ، سازمان هم پاداشی رو به هشون می ده ، ولی گفتیم زمانی این پاداش منجر به رضایتمندی در پرسنل ما می شه که یک عامل مهم رو رعایت کنیم که اون بحث منصفانه بودنشه ، مثال رو اگر نیاز بشه به این صورت : فرض کنید جنابعالی در جایی فعالیت می کنید ، با یه تخصص و مهارتتون ، رقمی رو می گیرید ، خیلی هم راضی هستید ، فرد دیگه ای می یاد با تخصص شما یا کمتر از تجربه کاری شما ، به شما رقمی بیش از اون رقم قبلی میدن به اون شخصی که جدید اومده ، هنوز مهارت و تخصص شما رو نداره ، هم اندازه شما میدن ، یا بیشتر از شما اون رقم رو پرداخت می کنند . ایا با توجه به این که رقم بیشتری رو دریافت کردی ، همان رضایت قبلی رو دارید ؟ این یکی از معضلات سازمان های ماهستش ، مدیران ما هستش ، به این توجه نمی کنند . قطعاً پرسنل ما دریافتی های خودشان را اعم از  نقدی یا غیر نقدی ، شرایط کاری خودشان را با دیگران مقایسه می کنند ، حتی با سازمان های دیگر با کارکنان دیگر ، به خاطر این مسئله است که عملکردی را انجام می دهند . چون به رضایت نمی رسند دیگر تکرارش نمی کنند .

دکتر  باران دوست : البته قبول دارم فرمایشتون رو آقای دکتر ، البته پاسخ به این سوال خیلی سخته ، چون زمانی که کار اجرایی را مسئولیتش رو عهده دارم در سازمانها و چه زمانی که به عنوان مدرس دانشگاه ، هیئت علمی دانشگاه دارم تدریس می کنم ، پاسخ به این سوالی که شما مطرح فرمودید خیلی دشواره ، اما جالبه عرض بکنم خدمتتون که عزیزی با شماره 0935128 اشاره فرمودند : برای من همه چیز پول نیست ، مدیر همدل با پرسنل باشد .

این نشان می دهد که الزاماً بحث پول و نمی دانم ، ریال و مبلغ و این ها رو نمی گویم چیز بدی است ولی ضرورت یا الزام این که اگر نباشد نیست یا اگر نباشد رضایتی وجود ندارد ، اگه نباشد نگهداشت نیروی انسانی اتفاق نمی افتد یا می افته ، نمی توانیم خیلی جدی و مطلق بهش نگاه بگیم ، چون دیدگاه های متفاوتی را در موردش داریم .

دکتر مجید جهان گیر فرد : قطعاً این طور است . من در مثال ، فقط یک بعدش را عرض کردم ، گفتیم پاداش می تواند درونی باشد و بیرونی ، اما در مورد اون عزیزی که در خصوص انسجام و یک پارچگی صحبت کرد ، اجازه می خواهم برگردم به بحث سرمایه انسانی

دکتر  باران دوست : احسن

دکتر مجید جهان گیر فرد : ببینید سرمایه انسانی یعنی توانایی ها ، مهارت ها ، تخصص ها ، دانش هایی که پرسنل ما در سازمان دارند و در کارشان مورد استفاده قرار می دهند . ولی قبل از اینکه وارد بحث سرمایه فکری بشویم ، سرمایه انسانی نشات گرفته از سرمایه فکری است .

دکتر  باران دوست : یعنی سرمایه فکری زیر مجموعه ایی از یک موضوع به مراتب مهم تر و فرا دست تر به نام سرمایه فکری است

دکتر مجید جهان گیر فرد : بله ، در حقیقت سرمایه فکری ، دارای مولفه های ریزتری هست از جمله سرمایه انسانی ، سرمایه ساختاری ، سرمایه رابطه ایی .

خود این سرمایه فکری ، زمانی به عنوان سرمایه قلمداد می شود در سازمان که ، از انسجام و یک پارچگی لازم برخوردار باشد ، در حقیقت سرمایه فکری ، بایستی یک تعامل یک ارتباط مناسبی با بستر ساختاری باشد . بحث سرمایه رابطه ایی باشد ، یعنی اگر شما نیروهایتان ، سرشار از مهارت و تخصص و دانش باشد ولی ساختار آن سازمان نتواند از آن استفاده ایی بکند به هیچ دردی نم خورد . درسته سرمایه است ولی رابینز می گوید : سرمایه فکری اگر براساس آن یکپارچگی یعنی ارتباط و تعامل ، که در مدیریت این را برقرار می کند ، بسترش را آماده می کند و با ارباب رجوع ، با مشتری رابطه ی مناسبی را ایجاد می کند ، حالت هم افزایی مثبت ایجاد می کند ، آن زمان است که سرمایه های انسانی ، تبدیل به سرمایه های اجتماعی می شود

دکتر  باران دوست : بله

دکتر جهان گیر فرد : اما اگر این انسجام ، یکپارچگی نباشد و آن بستر لازم فراهم نبشد  نه تنها ، هم افزایی مثبت نخواهیم داشت ، بلکه عاملی به عنوان هم افزایی منفی با سینرژی منفی خواهیم داشت

دکتر  باران دوست : بله

دکتر جهان گیر فرد : سرمایه ایی که می توانیم ازش بهره ببریم در سازمان خودش عامل منفی می شود

دکتر  باران دوست : من وقتی می شنوم سرمایه انسانی ، یاد یک جمله ایی از آقای بیل گیدز می افتم ، که چندبار هم توی برنامه نقل قول کردم از ایشون ، که می گوید من چند هزار پرسنل دارم ، اما این ها آن قدر برایم مهم هستند ، سرمایه شرکت من این آدم ها هستند ، نه در واقع ساختمان و ماشین و نمی دانم سهامی که دارم . حتی سهام من را هم آدم ها هستند که تعریف می کنند ، این چند هزار نیروی من اگر فقط 10 یا 15 تای شان از شرکت بروند انگار من بخشی از سرمایه ام را از دست داده ام وکه شرکتم فرو کش می کند ، شرکتم تعطیل می شود ، شرکتم سقوط می کند و زمین می خورد .

من همچنان خواهش می کنم شما که شنونده برنامه ی تدبیر هستید به این سوال پاسخ بدهید که چقدر احساس می کنید سازمان تلاش می کند شما به عنوان نیروی انسانی مناسب و مفید توی شرکت باقی بمونید ، توی مجموعشون باقی بمونید ، به شماره ی 300003637 پیامک بزنید

دکتر  باران دوست : شنونده برنامه تدبیر رادیو اقتصاد هستید ، این هفته موضوع برنامه ما نگهداری نیروی انسانی است ، موضوعی است که نشان داده پیامک های شما ، برای شما هم بسیار مهمه ، مهمان برنامه ما آقای دکتر مجید جهان گیر فرد ، عضو محترم هیئت علمی دانشگاه آزاده فیروز کوه هستند با ایشان گپ و گفت علمی این هفته را پی می گیریم ، آقای دکتر همچنان داره برای ما پیامک می زنن که به سوال برنامه ، که چقدر احساس می کنند سازمان ، تلاش می کنه آن ها را به عنوان نیروی انسانی مناسب حفظ بکند به شماره 300003637 با عنوان برنامه تدبیر پاسخ میدن . اما خواهش می کنم شما هم این موضوعات را پی بگیرید ، ما موضوع سرمایه انسانی را با شما باز کردیم و شما اشاره فرمودید که امروز نیروی انسانی ، صرفاً نیرو نیست بلکه سرمایه است ، و سرمایه انسانی نه ، بلکه بالاتر یک سرمایه فکری و رضایت شغلی بین سرمایه انسانی و رضایت شغلی ، رابطه ی بین رضایت شغلی و نگهداشت نیروی انسانی را هم برای ما بفرمائید که چیدمانش به چه ترتیب است ؟

دکتر جهان گیر فرد : زمانیکه از سرمایه فکری به طبع سرمایه انسانی بهره درستی بشود ، خود به خود منجر به ایجاد رضایت می شود ، رضایت منجر به ماندگاری می شود ، هم از این طرف رضایت ،منجر به بهرو وری بالا ، راندمان بالا ، کاهش غیبت ، کاهش جا به جایی می شود ، هم اینکه کیفیت کار بالا می رود .

دکتر  باران دوست : بنابراین شما خودتان جزو افرادی هستید که دیروز اشاره فرمودید که دو گروه را دارید ، بعضی ها می گویند رضایت موجب افزایش بهره وری و کیفیت و راندمان می شود ، یک عده هم معتقدند که بهره وری و کیفیت موجب رضایت می شود ، بهره وری و کیفیت می تواند درآمد بیشتری داشته باشد ، درآمد بیشتر هم قاعدتاً بین پرسنل به شکل درآمد و حقوق و دستمزد و پاداش غیر نقدی و چی و چی و... تقسیم می شود . شما جزو گروه اولی هستید که می گویید رضایت موجب این اتفاق ها می شود .

دکتر مجید جهان گیر فرد: دقیقاً ، البته ببینید این یک چرخه و سیکلی هست ، این نیست که ما جدا بگوییم ، این یک فرآیند است .

دکتر  باران دوست : بگذارید باز یک سوال شیطنت آمیز بپرسم ، من دیروز هم یک سوال این چنینی پرسیدم ، تعدادی هم پیامک روش آمد ، البته شما هم جوابش رو ندادی بازبلی ازش فرار کردید ، اما امروز خواهش می کنم به این پاسخ بدهید که اگر ما قرار بایستیم تا رضایت ایجاد بشود ، بعد کیفیت بالا برود ، فکر می کنید همه ی پرسنل راضی هستند ، یا همه ی پرسنل به سرعت رضایت درشان ایجاد می شود که راضی بشوند بعد کار بالا برود ، کیفیتش راندمانش ، بهره وریش ، بعد ما سود داشته باشیم ؟

دکتر جهان گیر فرد : این را خدمتتون عرض بکنم ، در بحث حفظ و نگهداری ، مدیران با جنبه های گوناگون و پیچیده ایی از پرسنل سرو کار دارند ، عواملی مثل ویژگی های رفتاری ، منطقی ، احساسی ، عاطفی ، غریزی ، اجتماعی ، فرهنگی ، مسئله مادی و غیر مادی بنابراین ، هنر مدیریت در این باید باشد که ببیند پرسنل ها به کدام قسمت نیاز بیشتری دارد ، یک موقع می بینید مدیری در یک فکر دیگری است ، پرسنلش سلام می دهد ، جواب نمی دهد این پرسنل ذهنش مشغول می شود به خودش بر می گردد که چرا این طور شد ، من چه کار کردم ، شاید اصلاً هیچ ارتباطی با فرد نداشته باشد . ببینید چقدر حساسه

دکتر  باران دوست : اتفاق ممکنه توی زمانی هم که مثلاً پرسنل مایلند با مدیرشان صحبت بکنند ولی به هر دلیلی در اتاق بسته است ،  باید وقت بگیرند برن پشت در وایسن  یه مقدار معطلی دارد ، یا حالا به شکل های مختلف . این اتفاق آنجا هم می تواند بیفتد ؟ این احساس آنجا هم می تواند بیفتد .

دکتر جهان گیر فرد : قطعاً . ببینید تو بحث قدرت است . اعتقاد بنده این است معمولاً مدیر هایی که قوی هستند ، مشخص هستند درب اتاق هایشان همیشه باز است ، ترسی ندارند از رویارویی ، از برخورد با پرسنلشان ، از بحث های کاری ولی برخی از مدیران حالا از جنبه ی سیاسی ، می دونید بحث قدرت یک بحث سیاسی در سازمان است ، آیتم سیاسی است ، می خواهد ابراز قدرت بکند شاید مثلاً پرسنلش وارد می شود می گوید 5 دقیقه منتظر باش ، می خواهد از زمان از مکان جهت نشان دادن قدرت خودش استفاده بکند

دکتر  باران دوست : شما تو برنامه تدبیر یک همچنین چیزی را اصلاً توصیه نمی کنید به نظرم صداقت و شفاف بودن رابطه ی مدیران و پرسنل ارزشش به مراتب بالاتر از همه ی این سیاسی بازی های سازمانی است که بعضی مواقع هم شکل خیلی زشتی به خودش می گیرد .

دکتر جهان گیر فرد : من اعتقادم این است که ، مدیری که قوی باشد ، مدیری که متخصص باشد ترسی ارز این ارتباطات نخواهد داشت .

دکتر  باران دوست : اصلاً نیازی به این سیاسی بازی ها ندارد .

دکتر جان گیر فرد : قطعاً این طور است

دکتر  باران دوست : سیاست سازمان را که اشاره فرمودید .

دکتر جهان گیر فرد : دقیقاً ، بنابراین ، حالا یک آیتمی هم هستش ، که یکی از عوامل نارضایتی که منجر به خروج پرسنل حداقل از آن بخش می شود ، از آن مدیریت می شود و جابه جا می شود ، حالا نمی گویم از سازمان ، از آن کارخانه ، از آن موسسه ، بحث شیوه های برخورد مدیریتی است .

دکتر  باران دوست : درسته

دکتر جهان گیر فرد : نمومه اش را عرض کردم . مدیری شاید ذهنش جای دیگری است ، ولی به واسطه ی عدم رفتار درست از دید پرسنل ، ذهن آن پرسنل را مشغول کرده ، مشغول شدن ذهن یعنی کاهش عملکرد ، چندین ساعت تحلیل می کند که علت را پیدا بکند .

دکتر  باران دوست : بله ، بسیار خوب ، خواهش می کنم همچنان با ما باشید ،

بخش معرفی کتاب را خدمتتون تقدیم می کنیم که بخش پر مخاطب برنامه تدبیر است .

کتاب پیشنهادی امروز برنامه تدبیر هم ، همچون روز گذشته از یکی از نام آوران و صاحب سبکان دانش مدیریت منابع انسانی در کشور عزیزمان ، عنوان کتاب هست ، مبانی مدیریت انسانی به قلم ، آقای دکتر سید رضا سید جوادین . ایشان هم از بزرگان دانش مدیریت و منابع انسانی هستند ، خدمتتون از همین برنامه ، همین تریبون ، همین آنتن ، سلام و عرض ادب دارم و آرزو می کنم صدای ما را بشنود و یک روزی این توفیق را داشته باشیم در برنامه ، پذیرای قدومشان باشیم و بتوانیم از محضرشان کسب فیض کنیم .

به شما هم پیشنهاد می کنم کتاب مبانی مدیریت منابع انسانی به قلم اقای دکتر سید رضا  جوادین را حتماً تهیه بکنید و تورق بفرمائید که آموختنی های بسیاری در آن پیدا می شود .

بخش پایانی گفتگوی امروز برنامه تدبیر ، و دقایق پایانی را در خدمت آقای دکتر جهان گیر فرد ، عضو محترم هیئت علمی دانشگاه آزاد واحد فیروز کوه پی می گیریم ، آقای دکتر اشاره فرمودید که یک بخشی از در واقع رضایت پرسنل موجب ماندگاریشان در سازمان یا حتی رفتنشان از واحدشان ، اداره شان حتی سازمان می شود ، نوعی برخورد است که مدیر با پرسنل دارد . این موضوع هم موضوع بسیار مهم و کلیدی است ، مخصوصاً امروز که ما شاهد این هستیم که سازمان ، مدیرانی دارند که مدیران بعضاً قدیمی ترند ، با سابقه ترند ، پیشکسوتند ، اما با فضای تحولاتی که دانشگاه های امروزی توی سطح تحصیلاتی کشور ایجاد کرده ، تعداد تحصیل کرده هایی که وارد سازمان می شوند تعداد زیادی است . در واقع آن مدیر صاحب سبک ، صاحب تجربه ، باید آگاهی این را هم داشته باشد که با پرسنل با سواد و به طبع الفاظ امروزی نالجی و اوکر هایی که وارد سازمان شده اند چگونه برخورد بکنند ، باز به نظرم می رسد آن سبک و سیاقی که بایک آدم تحصیل کرده معمولی ، یا بی سواد یا کم سواد یا دیپلمه داشت را می تواند با یه لیسانس ، فوق لیسانس و دکتر داشته باشد . ادبیات گفتاری اش ، نوع برخوردش ، تحکمش ، دستور دادنش ، خواسته اش همه ی این ها متفاوت می شود ، درست می گویم

دکتر جهان گیر فرد : قطعاً همین جور است . ببینید بحث سبک مدیریت و رهبری این که پیاده می شود ، در آن سازمان خیلی مهم است همون جور که فرمودید ، یک مثالی بزنم ، یکی از شرکت های استخراج زغال سنگ در سوئد ، آمد سبک مشارکتی را پیاده کرد و خیلی هم موفق شد ، همین شرکت در آفریقا ، نیجریه ، همین سبک را پیاده کرد ، ناموفق بود

دکتر  باران دوست : سبک مشارکتی را

دکتر جهان گیر فرد : مشارکتی را

دکتر  باران دوست : یعنی یک جای دنیا یک سبک جواب می دهد یک جای دیگر دنیا همان سبک جواب نمی دهد

دکتر جهان گیر فرد : جواب نداد ، علتش هم همین بود ، در آن شرکت نیروهای متخصص ، نیروهایی که تعامل به مشارکت داشتند وجود داشت و استقبال کردند ، همین دخیل شدن

دکتر  باران دوست : یعنی بخش اروپایی شرکت

دکتر جهان گیر فرد : اروپایی ، همین که دخیل شدند در تصمیم گیری های مدیریتی ، خودشان را عضو آن شرکت دانستند ، تلاش کردند ، شاید تصمیماتشان هم عالی نبوده ولی چون تعهد ایجاد شد ، چون رضایت ایجاد شد موفق بودند ، ولی در آن قسمت آفریقایی ، نیجریه بود ، موفق نبود به دلیل اینکه ، پرسنلش از توانایی و مهارت لازم برخوردار نبود ، بنابراین همان طور که فرمودید ،

دکتر  باران دوست : یعنی بیشتر توی افریقا جنس کارگر ساده ، کار نیمه ماهر را داشت

دکتر جهان گیر فرد : دستوری داشتند . می گفتن به ما مسیر را بگو از کدام مسیر حرکت کنیم این برای ما بهتر است ، بنابراین ، در سازمان هایی که نیروهای تحصیل کرده وجود دارد ، یعنی به بلوغ رسیدند ، بلوغ دو گروه دارد ، دو شاخه دارد ، یکی بلوغ فیزیکی ، در سازمان ها ، بلوغ فیزیکی و توانایی که مربوط به تخصص و مهارت می شود ، یکی بلوغ روانی

دکتر  باران دوست : بله ، درسته

دکتر جهان گیر فرد : در سازمان های ما خوشبختانه بلوغ از بعد توانایی و تخصص بالاست ولی بلوغ روانی ما در سطح پایینی است یعنی انگیزه ، انگیزه لازم را نداریم ، تعهد لازم را نداریم ، بنابراین مدیران بایستی با سبک های مناسب این بلوغ روانی را هم در بین کارکنان

دکتر  باران دوست : ایجاد بکنند ، بسیار خوب از شما تشکر می کنم آقای دکتر ، همین طور از عزیزانی که با پیامک 300003637 با عنئان برنامه تدبیر ، ارسال پیام فرمودند به سوال برنامه ما جواب دادند که چقدر احساس می کنند سازمان تلاش می کند شما را به عنوان یک نیروی انسانی مفید و ارزشمند نگهداری بکند ؟

از شما تشکر می کنم ، همین طور از مهمان برنامه ، آقای دکتر جهان گیر فرد و دعوت می کنم همچنان در روزهای آینده این هفته هم شنونده برنامه تدبیر باشید .

امروز شما دستاورد همکاری مریم مستوفی به عنوان تهیه کننده ، اکبر نیک بین صدابردار خوب برنامه و من هم دکتر  باران دوست به عنوان سردبیر را شنیدید . امیدوارم روز های آینده این هفته هم بتوانیم تقدیم حضورتان بکنیم برنامه تدبیر را ، شما هم شنونده باشید و همچنان با پیامک برنامه به ما اظهار لطف بکنید تا فردا و ادامه گفتگو با مهمانمون آقای دکتر جهان گیر فرد

روز خوش ، حق نگهدارتان .

 

 

با تشکر از خانم مونا بهار لو که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

+ نوشته شده در  جمعه پانزدهم اردیبهشت 1391ساعت 10:58  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۷۲- بیست و ششم آذر ۱۳۹۰: دکتر جهانگیر فرد، موضوع : نگهداری نیروی انسانی

به نام خدا

سلام من رامبد باران دوست هستم . خدمت شما عرض ادب دارم و خوشحالم که یه روز دیگه توفیق این رو پیدا کردیم که در خدمتتون باشیم به شما هم خیر مقدم عرض می کنیم که شنونده برنامه تدبیره رادیو اقتصاد هستید .

ما در برنامه تدبیر دو پل ارتباطی بسیار مفید و ارزشمند داریم با شما ، شماره پیامک 30003637 و شماره تلفن 22652525 شنونده نقطه نظرات و سوالات شما خواهیم بود که بتونیم اون ها رو در برنامه طرح بکنیم تا جایی که بتونم خود بنده و در صورت نیاز از استاد محترم که خدمتشون هستم و گفتگوی علمی برنامه تدبیر رو با هاش پیش می بریم استفاده خواهیم کرد . اگه خاطرتون باشه می دونید که برنامه تدبیر تمرکز موضوعیش روی بحث بسیار مهم و اساسی که کشورمون هم به شدت نیاز داره خصوصاً برای نگاه چشم انداز ایران 1404 در سال جاری هم که به هر حال نگاه ویژه در کشور به موضوعات اقتصادی داریم . موضوع برنامه ما یعنی مدیریت منابع انسانی موضوع کلیدی و مهمی است اگه خاطر مبارکتون باشه یادتون هست که ما در برنامه های مختلف هم اشاره کردیم موضوع مدیریت منابع انسانی چهار تا کلید واژه داره : جذب : به کارگماری ، آموزش و توسعه و در نهایت نگهداری باز هم خاطرتون هست هم من عرض کردم هم مهمانان محترمی که در خدمتشون بودیم وقتی می گییم جذب یعنی نیروی انسانی شایسته رو به چه ترتیبی استخدام بکنیم ؟ تکنیکاش چی یه ؟ شیوه هاش چی یه ؟ وقتی صحبت از بکارگماری می کنیم منظورمون اینه که نیروی انسانی مون رو در کدوم بخش سازمان استفاده بکنیم که راندمان بسیار بالایی داشته باشه؟ و بعد توی بخش آموزش و توسعه چه بکنیم که نیروی انسانی ما در طی سال های مختلف ، ارتقاء و رشد کیفی و کمی عملکردش را داشته باشه و در نهایت ، وقتی نیروی انسانی که در بخش، به سختی جذبش کردیم هزینه بسیاری را صرف اموزش و توسعه و بالندگیش دادیم ،چه بکنیم که در سازمان نمون بمونه ؟ و شایستگی ها و سرمایه گذاری هایی بر روی وی انجام شده توی سازمان بتونیم استفاده بکنیم و خدای ناکرده نره توی یک شرکت و یا یک موسسه دیگه ، امروز بخش بسیار مهم نگهداری ، را هم امروز ، و هم طول هفته جاری ، که آخرین هفته آذر ماه 1390 هست ، با مهمان برنامه ، جناب آقای دکتر مجید جهان گیر فرد ، استاد محترم دانشگاه آزاد ، واحد فیروز کوه در میان بگذاریم .

آقای دکتر سلام روز شما به خیر

دکتر مجید جهان گیر فرد : بنده هم به نوبه ی خودم سلام و عرض ادب دارم خدمت شما و همکاران محترمتون و تمامی شنوندگان گرامی . در خدمتتون هستم ،

دکتر باران دوست : آقای دکتر به برنامه ی خودتون خیلی خوش آمدید ، من می دونم که شما مثلاً یکی ، دوبار این برنامه رو گوش کردید ، تذکر دادید به ما ، نقطه نظراتی را گفتید که اسباب خیر هم شده که بتوانیم از وجود خودتون در این برنامه استفاده بکنیم .

دکتر مجید جهان گیر فرد : خواهش می کنم ، همون طور که فرمودید بحث مدیریت منابع انسانی ، از منظر راهبردی و استراتژیک در چهار بخش کلی بیان می شود ، بخش اولش جذب ، تامینه ، حالا بخش دومش آموزش دادن و توانمندی سازی کردن این هاست . در حقیقت باید به این امر توجه بکنید که این نیروهایی که با این سختی بخش جذب می شوند ، مخصوصاً نیروهای متخصص ، آیا بگذاریم به حال خودشان ؟ رهاشوند ، از طریق آزمون و خطا تجربه ای کسب بکنند ، به صرفه نیست ، بنابراین ، وارد همان حوزه ی دوم که بخش آموزش و بهسازی می شویم ، از طریق این روش ، ما می آییم دانش ، مهارت لازم ، را که دیگران تجربه کردند در اختیار این پرسنل جدید ، کارمند های جدید قرار بدهیم ، و مرحله بعد همان طور که فرمودیم ، بحث به کارگیری است ، یعنی چه جوری می توانیم از این نیروها استفاده موثر داشته باشیم ؟ اما براساس موضوع این جلسه که ، بحث حفظ و نگهداری نیروی انسانی است ، من اعتقادم بر این است که این نوع فعالیت ، این قسمت از فعالیت ، یکی از مهم ترین و به عبارتی اگر ، اغراق نباشد ، مشکل ترین بخش های یک مدیریت منابع انسانی است .

دکتر باران دوست : آقای دکتر ، شما کار اجرایی کردید ، بنده هم کمی دستی بر آتش دارم و کارهای اجرایی می کنم ، توی فضای هم آکادمیک بودیم ، هم حوزه ی عملیاتی صنعت و ادارات ، نمی دانم ، احساسم درسته یا نه ، بپرسم شما بفرمایید که آیا واقعاً شما حس می کنید بیش ترین چالشی که ما با نیروی انسانی داریم عمدتاً توی بحث انگیزش و نگهداری ؟ یا به تعبیر شما حفظ و نگهداری ، میشه این طور گفت اصلاً

دکتر مجید جهان گیر فرد : بله ، ببینید که دلیلی که برای این امر وجود دارد من موافقم که یکی از چالش ها، مدیران منابع انسانی بحث اینه که این کارکنان ، کارمندای موسسه و سازمان ها و شرکت ها را چگونه نگهداری کنیم ؟ در حقیقت این بخش ، بخشی است که ماندن و یا نماندن کارکنان را تعیین می کند . این بخش عاملی است که ، ایجاد رضایتمندی در کارکنان را افزایش می دهد یا ، کاهش می دهد ، موارد دیگر ، بخش های دیگر مهم است ، بهش هم پرداختیم در ، قسمت های قبلی ، ولی موارد قبلی مثلاً ، جذب مقطعی و نقطعی است ، شما برای یک سازمان ، یک شرکت ممکنه در طول سال ، دو سال یکبار فرآیند استخدامی را انجام می دهیم فرایند کارمندیابی را انجام بدهیم ، اما بحث حفظ و نگهداری ، یک فرآیند متناوب ، دائمی است ، یعنی کوچک ترین خللی در بخش ایجاد بشود تاثیر در میزان رضایتمندی ، کارکنان خواهد داشت .

دکتر باران دوست : به اضافه اینکه من احساس می کنم ، جذب حوزه ی دقیقی است ، که بالاخره باید با ظرافت های خاصی افراد از فیلتر های سازمانی بگذرند ، اگر هم اشتباه باشد عارضه اش را در طول سازمان خواهیم دید ، در طول سال ها ، سنوات ، ماه ها و ایام مختلف ، اما به نظر می رسد نگهداری بخشی است که همه ی حیثیت اعتبار رفتاری در واقع موسسه ما را به خودش اختصاص می دهد ، یعنی یک پرسنلی که در سازمان ما حضور دارد ، درست نگهداشتنش را انجام ندهیم دلخور باشه ، انگیزه کمی داشته باشد ، نارضایتی داشته باشد ، این دلخوری و نارضایتی و انگیزه کم به نوعی به مشتری ما به نوعی به چرخه اقتصادی شرکت ها ، به نوعی به ارباب رجوع ها و در نهایت روی صورت های سود و زیان تا پایان سال ما ، نشان می دهد ،

 از یه طرف دیگر من می خواهم بگم که ، احساس بر این است که ، موضوع بسیار چالش برانگیزه خود علم ، هست . یعنی توی دانش و مدیریت منابع انسانی ما ، تعارض های مختلفی در این حوزه داریم که ، امیدواریم فرصت این بشه که با کمک جنابعالی در طول هفته جاری بتوانیم ای ن را پی بگیریم و در واقع مطرحش بکنیم ، خواهش می کنم هم چنان با ما باشید شنونده ی امروز و این هفته ی برنامه ی تدبیر رادیو اقتصاد ، موضوع کلیدی نگهداری از نیروی انسانی را با شما در میان خواهیم گذاشت .

دکتر باران دوست  : شنونده برنامه تدبیر رادیو اقتصاد ، روی موج اف ام ردیف 98 mh هستید و ما منتظریم که سوالات خودتان را برای برنلمه تدبیر ارسال کنید تا بتوانیم آن ها را یا خودم یا مهمان عزیزمان آقای دکتر مجید جهان گیر فرد ، عضو محترم هیئت علمی دانشگاه آزاد ، واحد فیروز کوه ، پاسخ بدهیم و بتوانیم راه گشایی باشیم برای بعضی از مشکلات سازمانی شما ، بعضی از مشکلات کسب و کار شما در حوزه ی تعامل د مدیریت منابع انسانی ، آقای دکتر اشاره فرمودید که بحث نگهداری یکی از چهار عنصر کلیدی ، دانش مدیریت منابع انسانی است ، اما سوال کلیدی این است که چرا باید نیروی انسانی را وقت بگذاریم ، انرژی بگذاریم ، سعی کنیم نگهشان داریم ؟ خوب اگر دوست ندارند بروند یه جای دیگر کار کنند .

دکتر مجید جهان گیر فرد : ببینید این نیروی انسانی به عنوان یک سرمایه سازمان قلمداد می شود ، دف ، در تعریفی که از سازمان ارائه داد ،

دکتر باران دوست : پروفسور دف

دکتر مجید جهان گیر فرد : بله ، یکی از ارکان مهم را نیروی انسانی قلمداد می کند ، اگر این عامل در سازمان وجود نداشته باشد ، در شرکت وجود نداشته باشد اصلاً پایه و اساس آن سازمان درش خلل ایجاد می شود . اما سرمایه هایی که به عنوان سرمایه های فکری مطرح می شوند در یک سازمان ، این ها نیازمند سرمایه گذاری هستند ، همین سرمایه های فکری فی البداهه در سازمان شکل نمی گیرند ، کارکنانی که همین جور که می فرمایید اگر جذب درست انجام شود ، در مراحل بعدی این کار راحت تر است ، درست است ، حتی این را می خواهم بگم ، اگر اشتباهی در جذب صورت بگیرد باز هم می تواند در بعد آموزش بهسازی ، آن را تا حدودی در اون مسیری که ما می خواهیم قرار بدهیم ،

دکتر باران دوست : درسته

دکتر مجید جهان گیر فرد : اما در بعد حفظ و نگهداریی اگر رضایت پرسنل ، رضایت کارکنان ، کارگران ، در آن شرکت و موسسه خللی بهش وارد بشود ، درست کردنش خیلی سخت است ، بنابراین ، این قسمت هم همین طور که گفتم بسیار مهم است .

را مبد باران دوست : این موضوع بسیار کلیدی است ، آقای دکتر از یک طرف دیگر به نظر می رسد که  ما یک موضوع در واقع دو پهلو داریم امروز گفتگو می کنیم ، اگر کسانی که امروز شنونده برنامه هستند می توانند به ما هم ، پیامک بزنند و یکی هم که شروع شده آنهایی که به شماره 300003637 با عنوان برنامه تدبیر ارسال می کنند ، مطرحشان خواهیم کرد یکی ، یکی آنها را در برنامه اگر کارمند هستند ، اگر پرسنل هستند ، در مورد مدیران بالا دست ، چون معمولاً گله دارند که حق ما را به هر شکل حق که می گویم الزاماً حقوق و دست مزد نیست ، حق مان را رعایت نمی کنند ، که ما احساس خوبی از توی سازمان بودن داشته باشیم.  از یک طرف مدیران گله دارن که آقای پرسنل ما شایستگی های لازم را که ما توقع داریم ازشان ، یا حرف هایی که زدیم توافق کردیم را به درستی در محل کار انجام نمی دهند         آمار جهانی که اتفاقاً ما بارها روی آنتن رادیو اقتصاد ازش استفاده کردیم نشان می دهد که آمار راندمان نیروی انسانی ایران 64 دقیقه از 8 ساعت است و ایران سومین کشور ته جدول در واقع مرتب سازی کشورها از نظر عملکرد است ، این چالش که پرسنل می گویند حق ما ادا نمی شود ، اون چیزی که باید باشد نیست و مدیران می گویند پرسنل کار نمی کنند یا راندمانشان کمه ، توی حوزه نگهداری باید بهش توجه بکنیم ؟ یا توی جاهای دیگری باید راهکارش را پیدا بکند؟

دکتر مجید جهان گیر فرد : همان طوری که عرض کردم خدمتتون ، بحث رضایتمندی بیش ترین آیتمش در بخش حفظ و نگهداری ست ، اگر رضایت پرسنل افزایش پیدا بکند قطعاً بهره وری ، راندمان و کیفیت کارش است . این فقط بعد مادی نیست ، بحث نگهداری آیتم های مختلفی دارد که یکی بحث جبران خدمات است . بحث خدمات رفاهی هستش ، بحث خدمات بهداشتی و ایمنی هستش ، بحث انضباط کاری و روابط کاری ، کیفیت  زندگی همه ی این ها در مقوله ی حفظ نگهداری می اید . اما در اون سوالی که فرمودید که از بعد کارکنانی که می گویند مدیران ما را درک نمی کنند و در نتیجه منجر به کاهش عدم رضایت ، از بعد مدیران هم می گویند کارکنان ، کار درستی انجام نمی دهند

دکتر باران دوست : این را به عنوان سوال برنامه امروز هم بگذاریم ، خواهش می کنم شما هم که شنونده برنامه هستید همین الان دست به نقد پیامک بزنید به برنامه به شماره 300003637 و نگاه خودتان را بگید ، اگر پرسنل هستید ، کارمند هستید ، کارگر هستید ، فروشنده هستید ، هر جای که کار می کنید بگویید رفتار مدیران در مورد نگهداری شما در سازمان چطور است ، خوب است بد است ، کم است ، زیاد است ، راضی کنده است یا نیست ، و اگر مدیر هستید به همین شماره یعنی 300003637 پیامک بزنید و بگویید نگاهتان در مورد عملکرد پرسنل چیست ؟ که بتوانیم آن را با آقای دکتر جهان گیر فرد مطرحش بکنیم ، می فرمودید آقای دکتر

دکتر مجید جهان گیر فرد : بحث رضایتمندی موجب ایجاد تعهد می شود ، یک مثالی بزنم در ژاپن فردی با ماشین جلوی فروشگاهی ایستاد ، رفت خرید . فرد دیگه ایی ماشین را نگاه کرد ، آستینش را بالا زد و یک سطل و دستمال می آید این ماشین را تمیز می کند ، صاحب ماشین

دکتر باران دوست : همین جوری داشته از خیابان رد می شده ؟

دکتر مجید جهان گیر فرد : بله ، ماشین که پارک شده یک مقدار کثیف است ، گل آلود است ، خاک آلوده ، دستمال بر می دارد با یک سطل شروع می کند تمیز کردن ، صاحب ماشین ، میاد بیرون میگه اقا چیکار می کنید ؟ این ماشین مال منه دارید تمیز می کنید ، ببینید این فرد ، زمانی که تعهد بالا باشد ، رضایت از کار بالا باشد ببینید چه ارقی به آن سازمان پیدا می کند هم کار مدیر راحت است هم کار فرد ، این فرد میگه درسته ماشین برای شماست اما من در کارخانه ایی کار می کنم که این ماشین را تولید می کند ، زمانی که اومدم رد بشوم دیدم که ماشین کثیف است بنابراین ، این خروجی کار من را دیگران می بینند ، این تعهد را نشان می دهد .

دکتر باران دوست : دلش نمی خواسته که خروجی کارش ، با کیفیتی باشه ، یا با منظری باشه یا خدشه ایی باشد گردو خاکی باشه تو جامعه ، حتی تو جامعه دلش می خواسته کیفیت را با زیباترین شکل ممکن ارائه بکنه

دکتر مجید جهان گیر فرد : بنده می گم ، اگر مدیران محترم ما به این موضوع توجه لازم داشته باشند خود به خود این ایجاد تعهد ، این ایجاد رضایتمندی باعث می شود که خودشون هم در سیستم و فرایند مدیریتیشان هم راحتر باشند .

دکتر باران دوست آقای دکتر بگذارید یک سوال شیطنت آمیز بپرسم از شما ، چون حیفم میآید برنامه ما خیلی ، خوب درسته گفتگوی کارشناسانه می کنیم با هم دیگر ، دو تا همکار نشستیم تو این فضای ساخته شده علمی استفاده می کنیم اما گاهی اوقات این شیطنت های رادیویی هم بد نیست ، خود شما دارید کار اجرایی می کنید ، فکر می کنید پرسنلی که در سازمان ، ادارات ، شرکت ها ، مغازه ها ، سازمان ها ، حضور دارند چقدر یا به تعبیری چند درصد این تعهد را نسبت خدماتشون نسبت به کالاهایی که خودشان تولید می کنند ، دارند .

دکتر مجید جهان گیر فرد : واقعیتش این مقدار ، بر می گردد به سیستم های

دکتر باران دوست : آره ولی اون درصد را بگید ، من احساس می کنم جواب را نمی خواهید بگید

دکتر مجید جهان گیر فرد : یک قسمت هم بر می گردد به بحث فرهنگی

دکتر باران دوست : خوب فکر می کنید چقدر است ؟ این میزانش چقدره سوال سخته ، حقیقتش میدونم سوال سخته

ج : تحقیقات متعددی انجام شده ، ولی نمی تونیم هم انکار بکنیم که پرسنل ما ارقی به فعالیت خودشان ، به سازمان خودشان ندارند . یک بستر فرهنگی ما داریم ، کشور هایی مثل ژاپن به نظر بنده حفظ و نگهداری در این جا را حت تر ار کشور های غربی است ، دلیل دارم ، معمولاً فرهنگ هایی مثل فرهنگ ما و فرهنگ ژاپنی ، کانون توجهشان بیرون است .

دکتر باران دوست : یعنی دوست دارند دیگران به آنها توجه بکنند ، دیگران بهشون احترام بگذارند

دکتر مجید جهان گیر فرد : نه از این نظر می گویم بیرونی است که بعضی موقع ها اگر می گویم ، خللی در کار پیش بیاد منجر به نارضایتیشون بشود ، اون را به عوامل بیرونی ، می گن قضا و قدری بود ، شانسی بود ، یه حسن هایی دارد و یه عیب هایی هم دارد .  که همه چیز را اگر بخواهیم به عوامل بیرونی نسبت دهیم . دیگه ضعف های خودمان را شاید فراموش بکنیم . ولی یک مزایایی دارد ، از جمله اینکه ،  به هرحال یک سری کارها ، موقعی که وارد یک سازمانی می شید احساس تعهد می کنیم ، از لحاظ مذهبی هم می گوییم ما با این ها قراردادی داریم . این ها خودش تعهد است ، این تعهد خواهی ، نخواهی ، شاید در بین گروهی درون ، درون گروهی ، گلایه و شکایت بکنند ، ولی عاملی بیرونی ، یک فرد بیرونی ، یک پرسنل بیرونی ، بخواهد در مورد سازمان و اون موسسه و کارخانه اش صحبت بکند ، می بینید مقاومت می کند ، مقابله می کند بحث می کند

دکتر باران دوست : بسیار خوب ، آقای دکتر جواب سوال را ندادید ، البته می دانم سوال ، سوال سختی است . اما اجازه بدیم که هم چنان از شنوندگان محترم خواهش کنیم با ما باشند ، این گفتگو کارشناسی ، یا گپ علمی ، گفتگوی علمی ، ادامه پیدا خواهد کرد ، با آقای دکتر جهان گیر فرد ، اما شما پاسخ این سوال را بدید که چقدر احساس می کنید سازمان شما تلاش می کند شما را به عنوان نیروی انسانی مفید و ارزشمند توی سازمانش نگهدارد به شماره 300003637 پیامک بزنید ، عنوان برنامه تدبیر ، تا بتوانیم آن را در برنامه استفاده بکنیم

دکتر باران دوست : شنونده گفتگوی کارشناسی ، از برنامه تدبیر رادیو اقتصاد روی موج اف ام ردیف 98 mh هستید ، این گفتگو موضوع کلیدی ، در حوزه ی دانش مدیریت و منابع انسانی پی گرفته و آغاز کرده ، دعوتم از شما این است که علاوه بر امروز ، روز های آینده هم شنونده برنامه باشید ، ما موضوع نگهداری نیروی انسانی را با آقای دکتر مجید جهان گیر فرد ، مطرح کردیم ، ایشان عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد واحد فیروزکوه هستند ، از شما هم که شنونده برنامه هستید ، خواهش کردیم به این سوال پاسخ بدهید چقدر احساس می کنید سازمان شما تلاش کند شما را به عنوان یک نیروی ارزشمند نگهداری بکن ، نگاهتان و پاسختان را به شماره 300003637 پیامک بزنید .

آقای دکتر می فرمودید که سازمان باید تلاش بکند ، و این تلاش را می کنند و پرسنل هم این وقت و انرژی و حوصله را می گذارند ، اما به نظر می رسد وقتی به عنوان یک نیروی انسانی   وارد یک سازمان می شید احساس می کنیدکه مدیران آن توجه را ندارند ، وقتی به عنوان مدیر وارد یک مجموعه کاری هم می شویم احساس می کنیم که پرسنل هم آن دغدغه ی خاطری را که مثل ژاپن و اون مثالی که اشاره فرمودید که مثال عجیبی هم هست ، و خیلی ارزشمند را ندارد ، خروجی اش هم این می شود که توقعمان از چرخه ی اقتصادی آن چیزی که باید باشد نیست ، چالش باز کجاست ، گیر مسئله ، ابهام مسئله ؟ حلقه مفقوده کجاست ؟

دکتر مجید جهان گیر فرد : اجازه می خوام این مسئله ، یا این سوال شما را با مدل پرتر و لاولر جواب بدم .

آقای پرتر عنوان می کند ، زمانی فرد اقدام به تلاش می کند ، تلاشی که منجر به عملکرد بشود یک سری مقولاتی را قبل از تلاش در نظر بگیریم همان جوری که اشاره کردیم گفتم ، یکی از آیتم هایی و شاخص های ریز ، در بحث حفظ و نگهداری ، بحث جبران خدمات است ، بحث جبران خدمات یعنی آن پاداش ها و ارزش ها و ارزش هایی که کارکنان برای پاداش در نظر می گیرند . حالا این کارمندمون در سازمان ، مدیران به این امر توجه نمی کنند ، زمانی اقدام به تلاش می کنند که ، پاداش هایی که برای این ها در نظر می گیرند ارزش داشته باشه برای کار، حالا این پاداش می تونه نقدی و یا غیر نقدی باشه . این نیست که همش پول و نقدینه ، چون اگر

دکتر بارن دوست : ما وقتی که می گیم پاداش ، پاداش یعنی پول دیگه .

دکتر مجید جهان گیر فرد : نه ، نه نه ، پاداش ها را می تونیم به دو دسته تقسیم کنیم پاداش های درونی و پاداش های بیرونی، پاداش های بیرونی بله پاداش هایی هستند که قابل لمس هستند .

دکتر باران دوست : این درونی یا بیرونی رو تفکیک می فرمایید . بیشتر توضیح می دید که چی یه ؟

دکتر مجید جهان گیر فرد : ببینید بعضی پرداخت ها هستند که به صورت نقدی صورت می گیره

دکتر باران دوستا : بله

دکتر مجید جهان گیر فرد : خود این پاداش ها

دکتر بارن دوست : یک ماه حقوق و دستمزد ، یه ماه حقوق و

دکتر مجید جهان گیر فرد : خود این پاداش ها به دو دسته تقسیم می شوند یکسری از این پاداش های نقدی منجر به افزایش درآمد این کارمند ما می شند ، همین جوری که فرمودید حقوق و دستمزد ، پاداش،کارانه

دکتر باران دوست : آکورد و امثال اون ها

دکتر مجید جهان گیر فرد : بله یک سری از پاداش های مالی به صورت غیر مستقیم ،غیر نقدی ، یعنی پاداش هایی هستند که منجر به کاهش هزینه این فرد می شه ، مثل بیمه ، بحث دندون پزشکی . این عامل ها در حقیقت می تونه ، استعلاجی ها ، این ها می تونه منجر به کاهش بشه . یک سری پاداش های غیر نقدی داریم که در ارتباط با شغل و در اارتباط با محیط شغلی هستش .

دکتر باران دوست: ببخشید ، همین جا که هستیم این سوال رو مطرح بکنم ، اونم این که خدمتون عرض کنم ، فرمودید مثلاً بیمه یا مرخصی استعلاجی و امثالُ هُم این ها بخشی از پرداخت ها هست که بابت فرد در واقع کار فرما یا مدیر پرداخت می کنه، سازمان داره پرداخت می کنه . ولی ممکنه فرد این را نبینه . در واقع دارید می فرمایید ، که مااون چیزی رو که به عنوان حقوق دریافت می کنیم اون ای که میره تو جیبمون نیست ، بیش از اونه ، چیزی بیش از اونه ؟

دکتر مجید جهان گیر فرد : قطعاً بیش از اونه . این رو هم ، ببینید این دریا یا جبران خدمات فقط به مسائل مالی ختم نمیشه . همون جوری که عرض کردم ، یک سری عوامل غیر نقدی هستند در ارتباط با شغل هستند ، در ارتباط با محیط شغلی هستند ، به فرض اگر شغل ما یک شغل چالشی باشه ، اگر شغل ما یک شغلی باشه غنی شده ، فرد ازش هویت بگیره از این شغل ، این خودش یه نوع پاداشه

دکتر باران دوست : ولی دیگه بیرونی نیست

دکتر مجید جهان گیر فرد : بیرونی نیست

دکتر باران دوست : حس درونی داره  یا مثلاً

دکتر مجید جهان گیر فرد : یا  یکسری

دکتر باران دوست : توی فضای بیرونی که تقسیمش کردیم به پاداش های نقدی و غیر نقدی ، پاداش های نقدی رو فرمودید اون بخشی یا جبران خدمت نقدی اون بخشی است که که به صورت پاداش عملکرد خوبه یا به صورت آکورده یا کارانه است یا اسم های مختلف . یک بخشی از این پرداخت های نقدی هم ممکنه نقداً تو جیب فرد نروه ، اما سازمان داره اون پرداخت رو انجام می ده مثل حق کارفرما ، مثل بیمه ، مثل بیمه بیکاری و امثالُ هُم که شکل های مختلفی ، افراد دارند پرداختش می کنند . این می شه در واقع اون تفکیک بیرونی که شما توی تقسیم بندیتون اشاره کردید

دکتر مجید جهان گیر فرد : دقیقاً

دکتر باران دوست :در مقابل این یک سری پاداش ها دارید می فرمایید که درونی داریم .درسته ؟

دکتر مجید جهان گیر فرد : بله

دکتر باران دوست : خوب درونی یعنی چی ؟

دکتر مجید جهان گیر فرد : پاداش های درونی ملموس نیستند . شاید قابل سنجش نیستند . قابل مشاهده نیستند ولی وجود دارند شما زمانی که در محیطی که کار می کنید ،امنیت داشته باشید ، همکار های خوب داشته باشید ، این خودش یه نوع پاداشه ،

دکتر باران دوست : احساس خوبی به ما می ده

ج : موجب ، موجب رضایتمندی می شه ، رضایتمندی فقط دریافت نقدینگی نیست . زمانی که شما مدیر قوی ای داشته باشید ، خط مشی های مناسبی رو در حوزه فعالیت خودتون مشاهده فرمایید ، این خودش یه نوع پاداشه ، پاداش درونی ، یعنی شما احساس رضایت می کنید هر چیزی که منجر به رضایتمندی بشه ، هر چیزی که منجر به ایجاد انگیزه در شما بشه ، این خودش یه نوع پاداشه ، حالا

دکتر باران دوست : ببخشید ، بنابراین اون جایکه پرسنل پا می شن ، صبح علی الطوع و مگن ، اَه امروز دوباره روز شد ، من باید برم محل کار ، این معنیش اینه که اون فرد برای حضور در محل کار احساس رضایت نداره و احساس خوشایندی نداره ، بدیهیِ  این فرد اگه در محل کارش باشه ، راندمان خوبی هم نخواهد داشت . همچنان از شما دعوت می کنم شنونده برنامه تدبیر باشید ، گفتگوی تخصصی رو خواهیم داشت در دقاقیق بعدی با آقای جهان گیر فرد . روز های آینده هم قطعاً دعوت می کنیم از ایشون ، که پیگیر این موضوع باشیم ، از شما خواهش می کنم به شماره 300003637 با عنوان برنامه تدبیر پیامک بزنید و بگید که چقدر احساس می کنید سازمانتون تلاش می کنه شما رو به عنوان یک نیروی خوب و ارزشمند حفظ بکنه ؟

بخش پر مخاطب کتاب رو می خواهیم خدمتتون ارائه کنیم ، بخشی که شما شنونده محترم خیلی نسبت به هش ابراز محبت دارید ، ابراز علاقه کردید و خوشحالیم که ما هم تونستیم دین فرهنگیمون رو به فضای نشر کتاب و مطبوعات در کشور ادعا بکنیم ، کتابی که امروز می خوایم خدمتتون معرفی کنیم ، کتابی هست از پدر دانش مدیریت منابع انسانی کشورمون ، جناب آقای پرفسور میر سپاسی ، عنوان کتاب هست مدیریت استراتژیک منابع انسانی و روابط کار ، این کتاب ، این کتاب اگر چه جزو کتاب های آکادمیکه اما خوندن اون برای همه ی مدیران ضروری یه ، شما به عنوان مدیر ، لازمه که با این فضا آشنا بشید ، قطعاً این کتاب می تونه ، اون آشنایی های لازم رو به شما ارائه بده ، پیشنهاد امروز برنامه ما ، کتاب مدیریت استراتزیک منابع انسانی و روابط کار ، با قلم شیوای آقای پرفسور ناصر میر سپاسی

دقایق پایانی برنامه تدبیر رو با سرعت و شتاب می خوایم پیش بگیریم که ، موضوع امروزمون ابتر نمونه ، ناقص نمونه ، آقای دکتر جهان گیر فرد داشتن اشاره می فرمودند که مدل پرتر و لاولر رو توی حوضه یه انگیزش . من خواهش می کنم که این دقایق و لحظات آخر رو جمع بکنیم ، اگه بتونیم ، و گرنه که باید خواهش بکنیم که ادامه گفتگوی کارشناسمون رو ، برای فردا شنونده ها گوش بکنند .

دکتر مجید جهان گیر فرد : اگه اجازه بدید من کلیات رو بگم بعد برای فردا بذاریم

دکتر باران دوست : بسیار خوب آره ، آره خوب هم هست

دکتر مجید جهان گیر فرد : این مدل ، عنوان می کنه که کارمند ، زمانی رضایتمندی لازم رو داره ، که ، اون پاداش هایی که بهش میدن ، پاداش های مناسب باشه . این یه فرآیندی داره ، یعنی کارمند اقدام به تلاش می کنه ، یه پیش زمینه های داره ، بایستی اون رو داشته باشه ، این تلاش منجر به عملکرد می شه ، این هم بایستی خودش بایستی یه شرایطی رو داشته باشه ، که این عملکرد منجر به رضایتمندی می شه و این رضایتمندی منجر به کوشش و تلاش مجدد می شه ، این رو اگر اجازه بدید برای روز های آینده به صورت ،

دکتر باران دوست : بسیار خوب ، یه سوال خیلی کوتاه بپرسم ، چون هنوز یه دقیقه فرصت داریم من خواهش این که این رو اشاره بفرمائید . وای خواهشم این که هم جناب عالی دعوتم رو همین جا روی آنتن بپذیرید ،  انشاء ا.. فردا هم در خدمتون باشیم و شما هم که شنونده برنامه هستید ، علاوه بر این که اظهار لطف کردی ، پیامک زدید و من فرصت نکردم اون ها رو به اسمتون توی برنامه معرفی بکنم ، شما هم اظهار لطف کنید ، سوال برناممون این بود که ، چقدر احساس می کنید سازمانتون تلاش می کنه ، تا شما رو به عنوان یه نیروی ارزشمند ، نگه داره به شماره ی 30003637 با نام برنامه تدبیر پیامک بزنید .

آقای دکتر به عنوان سوال آخر اشاره بفرمایید که ما اول باید توی پرسنل ، رضایتمندی داشته باشیم تا به بهروری و کیفیت برسیم ؟ یا باید بهره وری و کیفیت اتفاق بیفته ، تا درآمدی حاصل بشه ، بعد اون درآمد به صورت رضایتمندی در  پرسنل تزریق بشه ؟

دکتر مجید جهان گیر فرد : دیدگاه صاحب نظران ، در این مورد دو گونه است ، یعنی یک گونه که عنوان می کند ، رضایتمندی باید منجر به عملکرد و بهره وری می شه ، گروهی دیگر مثل همین پرتر و لاولر ، اعتقاد دارند عملکرد ، منجر به رضایت می شه به شرط این که ، اون مواردرش رو رعایت بکنید که ،

دکتر باران دوست بسیار خوب من می تونم همین جا خواهش بکنم  ، این رو هم توی یادداشت های فرداتون بذارید که حتماً بتونیم این موضوع رو هم فردا یا روزهای اینده این هفته که ، افتخار شاگردی شما رو داریم بتونیم از محضرتون استفاده بکنیم . من تشکر می کنم از جناب اقای دکتر مجید جهان گیر فرد ، عضو محترم هیئت علمی دانشگاه آزاد واحد فیروزکوه ، که افتخار دادن امروز در گفتگوی کارشناسی برنامه تدبیر حضور پیدا کردند ، از شما هم که شنونده برنامه تدبیر بودید ، پیامک های بی شماری رو برای برنامه فرستادید ، حیفه 2 ، 3 تا شماره رو بگم ، اظهار لطف کردن 09352962 ، 09125781 و 09354289 ، آقای احمد زاده ، عزیزی با نام اگر اشتباه نخوانده باشم  اسمشون رو که نمی دونم خانم یا اقای مرودشتی هستند ، و امیر عباس هم اظهار لطف کردند .

از شما سپاسگذاری می کنم که شنونده امروز برنامه تدبیر بودید ، برنامه تدبیر امروز ، حاصل تلاش جمعی بود ، شامل مریم مستوفی ، تهیه کننده ، اکبر نیک پایین ، صدابردار خوب برنامه و من هم دکتر باران دوست سر دبیر برنامه ، اجازه می خوام از آقای علوی زاده مدیر گروه دانش و اقتصاد ، شبکه ی رادیو اقتصاد هم تشکر بکنم که ، فضای طرح موضوعات تخصصی دانش و مدیریت و منابع انسانی رو روی این شبکه رادیویی برای ما فراهم کردند تا فرداروز خوش ، حق نگهدارتان .

 

 

با تشکر از خانم مونا بهار لو گه زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

+ نوشته شده در  جمعه پانزدهم اردیبهشت 1391ساعت 10:45  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۶۹-بیست و یکم آذر ۱۳۹۰: مهندس سیف الهی ، موضوع : شایسته سالاری

به نام خدا . سلام رامبد باران دوست هستم از برنامه تدبیر رادیو اقتصاد در خدمتتون و امیدوارم که تا این لحظه از روز ساعات خوبی را پشت سر گذاشته باشید، ما بتونیم دقایق خوبی را همراه شما باشیم ، وتا پایان روز هم ساعات خیلی خیلی خوبی را پیش رو داشته باشید

مثل همیشه شماره تلفن و سامانه پیامکی را عرض میکنم خدمتتون که بتونیم با هم تعامل خوب و سازنده ایی را در برنامه تخصصی تدبیر رادیو اقتصاد ایجاد بکنیم .

شماره تلفن ما 22652525 وسامانه پیامکی 300003637 پل ارتباطی بین برنامه وشنونده ها و مخاطبین خوبیه که که همرا همیشگی ما هستند ، امیدوارم بتوانیم در هر جایی که فرصت دست داد، سوالات شما را با کارشناسان و مهمانان برنامه در میان بگذارم و پاسخ ان ها را دریافت کنیم. مهمان امروز برنامه ، همچون روزهای گذشته ، آقای مهندس رضا سیف الهی ، مشاور و مدرس حوزه های مختلف مدیرت هستند خدمتتشون سلام و عرض دارم

آقای سیف الهی : سلام علیکم .

رامبد باران دوست :خیلی ممنوم و متشکر بذارید برنامه امروز را باحدیثی از امام حسین آغاز بکنیم ،جالبه برای خودمون هم ،ایشان می فرماید ،هیچ کاری را نمی پذیرید مگر ان که خودت را شایسته آن بدانی .

به نظر می رسدکه ماتوی حوزه شایسته سالاری ،توی مفاهیم دینی هم نکات آموزشی جالبی رو رو از ائمه داریم  ،اما برگردیم به گفتگوی روز گذشته ،که مثل همه برنامه ها ، تا موقعی که بیاد موضوع گل بندازه برنامه به انتهای خودش میرسه ،دیروز هم همین اتفاق افتاد ،روز گذشته مو ضوع به این جا رسید که ، فرد قرار است تو موسسه شاغل بشه ،اون موسسه باید ویژگی های لازم برای شغلش را از پیش تعریف بکنه .

آقای سیف الهی : دقیقاً

رامبد باران دوست : از بین دادطلبان و آن ویژگی ها کسی را که بهترین شایستگی رو برای آن ویژگی ها داره

آقای سیف الهی: یا نزدیکترین

رامبد باران دوست : نزدیکترین را داره را انتخاب بکنه تا بتونه آن پست را بپذیرد . مثالهای متعددی را هم شما دیروز فرمودید . که مثلا که جغرافی خونده مدیر مالی کارخانه تولیدی است . یا نمونه های دیگر: خیلی میشه ازش یاد کرد ، خودمون دیدیم  لیسانس ادبیات کار حسابداری میکنه ،لیسانس چوب کار خط تولید نوشابه را انجام می دهد،و.... و الی آخر می یا این جا رسید که ،سوال،سوال کلیدی هم هست.خود شما هم سوال رو مطرح کردید . حالا شما یه جاهایی هم شما خودتون وظیفه مجری گری را هم به عهده می گیرید ،جالبه ،آن هم حالا امدیم امتحان را هم برگزار کردیم آزمون هم برگزار کردیم ،فردی که واقعاٌ شایستگی نداره ، یا شایستگی باید داشته باشه ونداره را مجبوریم انتخاب بکنیم ولی اون شایستگی هنوز سر جای خودش هست .عدم وجود شایستگی سر جاش هست هنوز.

چکار بکنیم افرادی که شایستگی ندارند جذب سازمان شدند،قبلاً ؟

آقای سیف الهی :بله

رامبد باران دوست : یا کسانی را که می خواهیم پیدا نمیکنیم،یا حقوقشان خیلی بالا است یا تخصصی که می خواهیم خیلی عجیب ، که نمی شود پیداش کرد ،این جا چه باید یکنیم ؟

آقای سیف الهی : خوب بدیهی است که سازمان ها را برای پر کردن اون خلاء ، اون فاصله  ایی که بین فردی که جذب شده با و آن فردی که قرارهست  آن کار را انجام بده، و امده ، برای پر کردنش از واژه ای استفاده می کند به نام آموزش،

رامبد باران دوست : بله

آقای سیف الهی : علت این که ما اصلا ًوزارت خانه ای داریم به نام آموزش و پرورش که اون کلمه پرورش رو من همیشه باهاش مشکل دارم ،ساعت،حال همه فکر میکنن پرورش،او تیکه ساعت ورزش است ، اما ساعت ورزش مدارس بسیار کمه حالا حداقل

رامبد باران دوست : جدیداًمی بینیم که تعداد ساعت های ورزش را توی مقاطعی از تحصیلات مدارس کا ملاً حذف کردند

آقای سیف الهی : من درجریا ن نبودم ، خوب گلی به جملش در واقع آخرش ، خوب پس مایک آموزشی داریم در کنارش پرورشه،من فکر می کنم بار سنگین تر روی پرورش است ،مثلاًمن به عنوان کسی که ، مدت ها است که در حوزه ی منابع انسانس در تعامل با سازمان ها و نهادهای مختلف بودم،می توانم به جرات بگم که ، ما انتظارات پرورشی مان از انتظارات آموزشی مان شاید بیشتر باشد

رامبد باران دوست : ولی بلعکس عمل می کنیم

آقای سیف الهی : ببینید با یک نگاه متفاوت به قضیه نگاه کنیم ، یه نگاه فرایندی نسبت به مدرسه ،خوب ما برای مدرسه مشتریان مختلفی داریم پدر ومادرها هستند ، خود دانش آموزان هستند، جامعه هست ، کار فرما هست ، و دانشگاها این ها همه مشتریان یک مدرسه هستند

رامبد باران دوست : پس خوروجی مدرسه باید به نوعی استفاده کنیم

آقای سیف الهی : محصول مدرسه آن دانشی و شخصیتی است که است که این در بچه ها شکل می گیرد بعضی از دوستان ما توی مدارس فکر می کنند خروجی حاصل از فرایند تحصیلی باید  ، گواهینامه یا مدرک دیپلمه باشد در صورتی که دیپلم محصول مدرسه نیست ، سواد و ان شخصت محصول مدرسه است با این حساب

رامبد باران دوست : سواد هم نه به معنی خواندن ونوشتن

آقای سیف الهی : اصلاً

رامبد باران دوست : توانای انجام برخی مهارتها ،

آقای سیف الهی : دقیقاً ، دقیقاً توانایی انجام برخی از مهارت ها . یعنی ریاضی ویا زبان انگلیسی و یا زبان عربی  این ها همه جزء مهارت است که محصول مدرسه است  این فرض ،که نگاه میکنیم ببینیم انتظار جامعه از یک مدرسه چیست ؟

آیا این که تعداد دیپلم بیشتری توی کشورمان داشته باشیم ؟ یا این که این ها آدم هایی باشند متعهد به زمان ، وقت شناس باشند ؟ اصطلاحاً آدم باشند ، یعنی دنبال کار خلاف نروند ، مودب باشند ، اصلاً ما درسی به نام آداب معاشرت ، در مقاطع مختلف تحصیلی نداریم ، اخیراً شنیدم رشته گردش گری 3 واحد آداب معاشرت هم 

رامبد باران دوست : آداب سفر هم دارند

آقای سیف الهی : آداب معاشرت یعنی ، آدم 6 یا 7 سال در خانه بوده ، بعد 11 یا 12 سال در مدرسه

رامبد باران دوست : مدرسه رفته

آقای سیف الهی : حالا ترم سوم دانشگاه است . این دیگر شخصیتش شکل گرفته ، این که چه کسی به چه کسی سلام اول باید بکنه ؟ موقع ورود به یک کسی باید اول بره ؟ کی باید دوم بره ؟ ترتیب چیه ؟

در حضور دیگران چه کسی اول باید برای خودش غذا را بکشد ؟ ببیند ، این آداب معاشرت میشه دیگه ، ما این ها را آموزش نمی دهیم ، حالا کتابش هست ، جلسه ی اولی که اشتباه اگر نکنم صحبت کردیم ، گفتیم کتاب خواندن هم ، می تواند یک روش افزایش دانش باشد و خوب این کتاب ها هست ولی آیا فکر نمی کنیم که ما برای اینکه ، آن نیاز جامع از مدرسه را برآورده بکنیم ، لازم باشه . بیایم یک بررسی محتوایی را در دروس بکنیم و هدف ما آموزش فقط نباشد پرورش هم باشد .

رامبد باران دوست : من می تونم از فرمایش شما این نتیجه را بگیرم آقای مهندس که تاکیید شما این است که باید در واقع خروجی مدارسمان را که حتی من میخوام دانشگاه را هم بگم ،

آقای سیف الهی : بله دقیقاً دانشگاه هم هست ، درست می فرمایید .

رامبد باران دوست : چون جنسشان خیلی شبیه به هم است ، خروجی مدارس و خروجی دانشگاه را متناسب با چشم انداز سال های اینده کشورمان

آقای سیف الهی : و نیاز ها

رامبد باران دوست : تامین بکنیم ، امروز اگر بچه ی من 7 سالش است تازه وارد مدرسه می شود ، 6 سالش است تازه وارد مدرسه می شود ، 14 سالش دیگر که افق ایران 1404 را داریم این آدم فارغ التحصیل مدارس عمومی یعنی دوره ی آموزش عمومی اش را تموم کرده و می خواهد وارد دانشگاه شود و باید برای یک شهروند ایران 1404 بودن تربیت شود

آقای سیف الهی : دقیقاً این ، آن بازنگری مورد نیاز سیستم آموزشی ما در مقاطع مختلف ، حتی از آن فراتر برم ، رسالت صدا و سیما هم است . مهمه دیگر ما برای آن افق چشم انداز ، حجم وسیعی از اطلاعات ، که من یادمه موقعی که اول دبستان بودم برنامه کودک تلویزیون ، برنامه های تلویزیون از ساعت 4 بعد از ظهر شروع می شد

رامبد باران دوست : یک شبکه داشتیم . 

آقای سیف الهی : 11:30 شب ، نه من دیگه آن قدر سنم زیاد نیست ، 2 تا شبکه داشتیم شبکه ی 1و2 ، ساعت 11 ، 11:30 شب تمام می شد ، من ساعت 5 الی 4 الی 6 برنامه کودک بود ، که فقط هم اجازه داشتم 5 تا 6 برنامه تلویزیون را نگاه بکنم ، حتی سریال ها را هم خانواده اجازه نمی داد ببینیم ، و تازه تلویزیون رنگی شروع کرده بود پخش شدن ، بعضی ها داشتند ، اکثراً سیاه و سفید داشتند برنامه ها را می دیدند ، خوب الان نگاه کنید به بچه ها ، الان خودمان را نگاه کنیم ، چند درصد از اوقات ما در ساعاتی است که به جای یک شبکه تلویزیونی و دو تا شبکه تلویزیونی و سه تا شبکه رادیویی ، الان تعداد شبکات رادیویی و تلویزیونی چقدر زیاد است و ما بیاییم خروجی را فقط به نگاه پر کردن ساعت نگاه نکنیم ، می گم اگر من یک برنامه ایی الان پخش می کنم یک هدفی را دنبالش داشته باشم .

رامبد باران دوست : معتقدید علاوه بر محیط اموزش عمومی به نام مدرسه ، و آموزش تخصصی به نام دانشگاه ، ما یه رسانه ملی داریم که به عنوان گسترده ترین بخش آموزشی کشورمان است

آقای سیف الهی : دقیقاً ، دقیقاً

رامبد باران دوست : که امروز برای آن بچه ی 6 ساله که 14 سال دیگر می شود 20 ساله و وارد ایران 1404 می خواهد بشود باید از الان فکر کرده باشد . برنامه کودکی را تهیه بکند که این بچه تربیت بشود از طریق آن برای ایران 1404 .

یک دو تا سوال که یه ذره به ذهن خودم استراتژیک است که چند لحظه دیگر ازتون می پرسم  و خواهش می کنم شما هم که شنونده ما هستید هم چنان با ما باشید ، موضوع شایسته سالاری را پی خواهیم گرفت .

رامبد باران دوست : از برنامه تدبیر رادیو اقتصاد ما در خدمتتون هستیم و پیرامون شایسته سالاری گفتگو می کنیم ، گفتگوی امروز ما با اقای مهندس رضا سیف الهی مشاور مدیریت در سازمان های مختلف هستش ، جناب سیف الهی من خاطرم هست که موضوع آموزش را پیش کشیدیم و خوب از یک طرف هم ، چشم انداز آینده را داریم  ، ایران 1404 ، بعضی از جلسه هایی که با بعضی از مسئولین دارم ، مثلاً من تاکید کردم به بعضی از دوستان که خوب الان باید شهر های ما هم افق شهری شان را داشته باشند ، به طور مثال ما ایران ، 1404 را داریم ، تهران 1404 را هم باید داشته باشیم

آقای سیف الهی : طبیعتاً

رامبد باران دوست : صداو سیمای 1404 را باید داشته باشیم ، دانشگاه 1404 را اشته باشیم ، حتی می خواهم از این تیریبون استفاده بکنیم ، مغازه دارهای ما هم باید مغازه های خودشون را برای ایران 1404 به شکل مناسب تعریف بکنند ، اما خاطرم افتاد که در جنگ سرد زمانیکه در دهه 70 و 80 که بالاخره دغدغه ی خاطر امریکا و شوروی سابق خیلی در حوزه های سیاسی و نظامی و این جور چیز ها بود ، آمریکا یی ها متوجه شدند که کشور شوروی سابق به تکنولوژی حضور در فضا به شکلی بهتر از امریکایی ها دست پیدا کرده ، کاملاً کل کتاب های مدارسشان را دور ریختند ، از نو شروع کردند همه ی کتاب ها را تعریف کردند که بتوانند بچه هایی را تربیت بکنند ، که فارغ التحصیل از مدرسه می شوند ، بتوانند فضانوردان خوبی شوند ، بتوانند صنعت گر های خوبی بشوند و الی آخر ....

من احساسم این است نگاه شما در حوزه ی آموزش و پرورش که واردش شدید ، با این منظره که بتوانیم در واقع خروجی مدارس ، و خروجی دانشگاه هایمان را جوری تعریف بکنیم که این خروجی وقتی می خواهد ، جذب موسسات بشود ، بعد از فارغ التحصیلی ، ما خیلی دغدغه از این بابت نداشته باشیم .

آقای سیف الهی : یک دغدغه ایی که سازمان ها عموماً درگیرش هستند این است که من حالا می خواهم نیرو از دانشگاه جذب بکنم ، با مدرک فوق لیسانس ، آیا توانمندی های مورد نیاز من در این ادم هست یا نه ؟ این می شود که سازمان ها ، اصلاً علت این که ما بحث قبلیمان ، مثلاً فامیل باز می شود در سازمان چیه ؟ می گه ، من که از فارغ التحصیل دانشگاه نمی توانم منتفد بشوم لااقل یکی از بستگان خودم را بگذارم ، که اطمینان بیشتری بهش دارم ، شاید ما نتونستیم فارغ التحصیل دانشگاه را به گونه ایی که آن صنعت نیاز دارد ، تربیت کنیم ، یا رسانه ی ما نتونسته وقت شناسی ، ما چقدر مشکل داریم روی سمینار ؟ من دوره ی آموزشی داشتم در جایی مدیران یک مجموعه ایی شاگردان من بودند ، رفتم آن جا ساعت 8 شروع می شد ، ده دقیقه به 8 آن جا بودم که آماده کنم کلاس را برای خودم ، مسئول دوره آمد گفت آقای مهندس چقدر زود آمدی ؟ این ها 9:30 می آیند .

گفتم مگر کلاس ساعت 8 نیست 9:30 بوده به من اعلام نکردید ، نه این ها دیرمی ایند چون مدیر هستند . گفتم یعنی چه ؟

من میرم سر کلاس ، گفتن بفرماین چای نخوردید ، گفتم من می روم سر کلاس من رفتم شروع کردم پای تخته مطالبی را که می خواستم درس بودم را نوشتم هر کسی هم که رد می شد ، نگاه می کرد می گفت : این خل تو کلاس خالی داره درس می ده . بعد ساعت 8:15 نفر اول اومد ، من کلاس را شروع کردم ، ساعت 8:35 دقیقه نفر دوم اومد ، من کلی درس داده بودم چون وقتی کلاس خلوت تره شما می دونید ، ادم سریع تر درس میده ساعت 9:30 دقیقه که غالب این ها اومدن من شاید مثلاً 45 تا اسلایگ رد کرده بودم و کلی درس داده بودم ، شایدم ناراحت هم شده بودن که من منتظر نشدم ، جلسه بعد همان ده دقیقه  به 8 من اون جا بودم ، 50% شاگردای کلاس اون جا بودن ، پس ایراد ، مشکلیه که قابل حله . غیر قابل حل نیست . ما اقدام صحیح رویش انجام ندادیم ، خوب این موقع شناسی را باید روش مانورو دهیم . خوب من یک ساعتی را اعلام کردم برای پخش یک برنامه خوب همان ساعت پخش کنن . حالا این جزیی ترینش است . یعنی فرهنگ موقع شناسی همان اشاره شما است ، ما 1404 می خواهیم کشورمان درارای تعامل با دنیا باشیم . کشور شماره 1 باشیم .

رامبد باران دوست : در منطقه

آقای سیف الهی : در منطقه کشور شماره 1 بودن در منطقه ، خیلی تعابیر گسترده ایی را در بر می گیرد یعنی تو اخلاقیات ما باید اول باشم ، تو موقع شناسی باید اول باشیم ، توی طرز و رفتارمان ، در صحبت کردنمون ، این ها همه ی پارامترهای تشکیل دهنده ی آدم های آن موقع است .

رامبد باران دوست : به تعبیر گفتگوی امروزمون احتمالاً باید این را هم نتیجه بگیریم که همه ی مدیران ما در هر لایه مدیریتی، در هر جای کشور و کسب و کار که هستند ، باید شاسته ترین فرد برای ان نقطه باشد

آقای سیف الهی : دقیقاً

رامبد باران دوست : ولا اینکه مثلاً ، گرداننده ی یک دکه روزنامه فروشی است باید بهترین فرد برای فروش محصولات مطبوعاتی ما باشه توی اون دکه ، اگر مثلاً راهنمایی رانندگی کار می کند ، مدیریت یک چراغ قرمز در اختیار شه ، ترافیک یک منطقه در اختیار شه ، مجری یک برنامه است استاد یک دانشگاهه و و و الی آخر

آقای سیف الهی: دقیقاً همین طوره . آقای دکتر من در آن مقطع اواسط بازی های آسیایی بوسان برای یکسری کار و دوره آموزشی رفته بودم چین ، تمام این 16 کانال تلویزیون چین می دونید ، همون موقع هم انتخاب شده بود پکن برای برگزاری المپیک

رامبد باران دوست : بله

آقای سیف الهی : المپیک 2010 ، تمام 16 کانال تلویزیون چین یک صحنه ایی را نشان می داد که مسابقه ی دو سرعت بود و دونده ها می دویدند ، یکی از دونده های چینی هم در ان مسابقه می دوید ، و ، زیرش می نوشتند که بدوید که ببرید raming to win  به چینی ، هم انگیلسی

رامبد باران دوست : یعنی تقریبا ً از بیست سال قبل داشتن

آقای سیف الهی : 2008 برای 2010 دو ساله نه ببخشید بازی های بوسان 2008 و 2006 . 2004 یا 2006 بود ، هفت ، هشت سال بعد ، برای هفت ، 8 سال بعد بله 8 سال بعد ، اگه اشتباه نکنم بازی های بوسان 2002 بود و برای 2010 المپیک برگزار شد ، یعنی 8 سال جلوتر ، می نوشتند بدوید تا ببرید ، بعد نشون می داد این دونده چینی برنده شد ، زیرش می نوشت المپیک نزدیک است بازی ها را به خاطر بیاورید .

بعد همون موقع ما شنیدیم راننده های تاکسی ، و فروشنده ها اکثرشون انگلیسی بلد نبودند ما نمی تونستیم با هاشون ارتباط برقرار کنیم ، شنیدیم قانون گزروندن تا سال 2008 تا 2009 تمام فروشنده ها و تمام راننده های تاکسی باید یه درصدی از زبان انگلیسی را بلد باشند ، و گرنه اخراج هستند یعنی آن کار را از دست می هند ، یعنی آن افق که شما کمی فرمایید که آدم ها را تربیت کنیم و پرورش بدهیم آدم ها را ، شایسته سالاری تنها به یک مدرک تحصیلی محدود نمی شه . شایسته سالاری برای اینه که راننده تاکسی هم بتونه ارتباط برقرار کنه ، من تاکسی توی تهران سوار شدم که راننده تاکسی به من فرم نظر سنجی داد که پر کنم ، اصلاً دهنم باز مونده بود و باورم نمی شد بعد با من شروع کرد انگیلیسی صحبت کردن گفت how are you ، گفت من قبلاً فرودگاه مهراباد کار می کردم ، آلمانی و انگیلیسی هم بلد هستم ، بعد المانی هم گفت که من المانی بلد نبودم ولی خوب فهمیدم منظورش چی هست ؟

خوب این راننده تاکسی توی پرواز های بین المللی می درخشد . مسافرها ترجیح می دهند دو تا سوال ازش بکنند جواب بده ، خوب شایسته گی برای پست های مختلف معنای بسیار گسترده تری از تحصیلات دارد

رامبد باران دوست : بسیار خوب و خیلی ممنون و تشکر ، از شما که شنونده برنامه تدبیر هستید ، تشکر می کنم خواهش می کنم دقایقی با ما باشید تا برگردیم گفتگو با اقای مهندس رضا سیف الهی ، پیرامون شایسته سالاری در حوزه نیروی انسانی را پی بگیریم

رامبد باران دوست : آقای مهندس اشاره فرمودید که ما باید شایسته سالاری را در واقع ، برای شایسته سالاری باید ویژگی های لازم همه ی مشاغل را تعریف کنیم 

آقای سیف الهی : بله

رامبد باران دوست : باز ما هر جوری که در گفتگو می چرخیم به 2 نکته کلیدی به نظرم می رسیم ، یکی اینکه دانشگاه و مدرسه ی ما باید بتواند ، البته صدا و سیما هم به این دو اضافه می شود ، محیط آموزشی هر شکلی که هست ، اگر مدرسه است ، اگر دانشگاهه و اگر صداو سیما هستند به هر شکلی باید فعالیت مناسبی را داشته باشند ، به اضافه اینکه ما بیشترین فشار تو جهیمون را باید تو حوزه ی جذب نیروی انسانی داشته باشیم

آقای سیف الهی : بله

رامبد باران دوست : خوب چطور می توانیم این بخش در واقع ، خواسته های آینده سازمان ها را وصل بکنیم به بخش آموزش ، ببینید ، در هر حال این وسط به نظر می رسد که یک گپی وجود دارد ، والدین وقتی فرزندانشان می روند مدرسه از بچه ها می خواهند بهترین نمره بگیره و بهترین نمره هم یعنی 20 یعنی 19 . 18 بهترین نمره نیست ، 17 بهترین نمره نیست ، خیلی محدودند خانواده هایی که از بچه ها بهترین مهارت را بخواهند ، از دانشجوشان بهترین مهارت را بخواهند ، نگاه می کنند پایان ترم معدلت شده 18 خوب بود . یا معدلت شده 16 خوب وضعت خیلی خوب نبوده معدل های پایین هم که اصلاً جای گفتن ندارد ، ملاک اون تشخیص نمره است نه اون میزان مهارت و از یه طرف دیگر ، ما همین امسال ، فکر میکنم وزیر کار یا یکی از معاونین اش یه جمله ی جالبی را اشاره فرمودند : که دلیل بیکاری بسیاری از افراد بیکار نداشتن مهارته ، یعنی مهارت ندارند ، بنابراین ما می دانیم که یه افق اینده داریم ، برای افق اینده مون مثلاً ایران 1404 یک تیپ آدم های خاصی را برای مشاغل می خواهیم ، از یک طرف هم آموزش و پرورش و دانشگاه ما ، و رسانه ای ما باید وظیف آموزش را برای آن آدمه با تیپ خاص ، شخصیت خاص عهده دار بشود ، ولی ظاهراً این اتفاق ها نمی افتد ، مقام معظم رهبری در دیدار با معلمین ، همین امسال د سال 90 به مناسبت روز معلم ،12 اردبیهشت . خیلی شفاف اشاره کردند که آموزش و پرورش ، آن چیزی که نظام می خواهد نیست ، خیلی شفاف دغدغه هایشان را بیان کردند ، این وسط چه اتفاق باید بیفتد ؟ ما باید یک انقلاب آموزشی داشته باشیم برای رسیدن به ایران 1404 تا شایسته سالاری را در آن سال پیاده بکنم .

آقای سیف الهی : آقای دکتر ما متاسفانه طرز تلقی مان از آینده منطقی و نظام یافته ای نیست ، وقتی مطرح شد برنامه چشم اندازافق 1404 تنها موردی بود که یک برنامه ای بلند تر از 4 سال یا 5 سال دیدیم ، ما همیشه برنامه هایمان 5 ساله است و متاسفانه مدیران ارشدی که برنامه ریزی و هدایت ، سکان داران این حوزه ها همه مقاطع کوتاه مدت را برای برنامه ریزی می دانند .

رامبد باران دوست : حالا بگذارید من فرمایش شما را قطع بکنم ، و ما اولین باره که نگاهمون 14 ، 15 ، 20 ساله شده ، جایی که نظام برنامه ریزی مون 5 ساله

آقای سیف الهی : max 5 ساله

رامبد باران دوست : max 5 ساله است و میانگین مدیریت مدیران ما کمتر از 2 سال است

آقای سیف الهی : بله همن طوره ، یعنی ان آدمی که مدیره می گه حالا من برای اون دو سالی که هستکم یه کاری رو را بندازم بعد خوب خدا کریمه دیگه .

رامبد باران دوست : حالا تا 5 سال و 14 سال بعد

آقای سیف الهی : من که همین مرکز هستم ، خودمو خوب نشون بدم که برم یک پست بهتر بگیرم ، من همیشه میگم یک گپی که همیشه مطرح می کنیم می گییم ببین اگه ما اون افق بلند مدت تره نبینیم ، یا افق را دیدیم ، افق را گفتیم ، ابلاغ شده ولی آن آدم هایی که باید این کار را بکنند ، همه نگاهشون این هست که تا من هستم و اصلاً کاری ندارن ، و اون داستان معروفی بود می گفتن بزرگ مهر وزیر می گفت : یه پیرمردی ، داستان این بود که پیرمردی دشت درخت می کاشت ، گفتن چی می کاری گفت گردو ، گفتن تو که پیری به عمر خودن وصلت نمی ده ، گفت دگران کاشتند و ما خوردیم ، ما بکاریم تا دگران بخورند ، و الان این نگاهه نیست ، یعنی من نمی یام بگم ، میگم با سابقه ترین افراد را بگذاریم برای بچه ها ، اونی که تجربشان خیلی بیشتری داره باید معلم دبستان بشه ، آنهایی که تجربشان کمتره برن مقاطع بالاتر ،

رامبد باران دوست : یعنی این تقصیرفارغ التحصیلان مقاطع عالی ما هست ها ، یعنی فارغ التحصیل مقطع دکتری خیلی تمایل نداره بره دبستان تدریس بکنه ، دلش می خواد حتماً بره استاد دانشگاه بشه

آقای سیف الهی : می دانید این اصلاً جمله معروف که معلمی شغل انبیا است ، یعنی اتفاقاً معلم نقش حیاتی تری ممکنه داره بازی می کنه راجب شخصیت بچه ، شما اهل ورزش هستید می دونید ، اگر ما بخواهیم ، همین الان بگم ، آقای دکتر باران دوست من به شما امکانات نامحدود می دم ، امکانات نا محدود ، چون برو فدراسیون فوتبال ، جام جهانی 2030 ایران ببر فینال ، گفتم امکانات نامحدود ، 2030 ، اصلاً الانم هم نخواستم یعنی شما

رامبد باران دوست : 20 سال وقت دارید

آقای سیف الهی : 20 سال وقت دارید ، حالا نگاه کنیم ورزشکاران

رامبد باران دوست : البته من نمی پذیرم چون تخصصم تو حوزه ی فوتبال نیست

آقای سیف الهی : مثال گفتم میخوام بگم اون هایی که توی تیم ملی ایران فوتبال می خواهند بازی کنند چند سالشونه ؟

رامبد باران دوست : 4 سال ، 5 سال ، 6 سال ،

آقای سیف الهی : یعنی ببینید ، چین که می آید مدال های ژیمناستیک دنیا را همه را به خودش اختصاص می ده ، یعنی اومده از بچه های چهار سالش شروع کرده ولی ما استعداد های خود آدم می تونه توی فوتبال شکوفا کنیم ، یعنی خودش باید تمرین بکنه رشد بده خودش را بعد به یک جا برسه که توی تیم جذبش بکنند . ما یه برنامه نداریم ، عین همین ماجرای ورزش ما را تو صنعت ما هست ،  تو نظام اموزشی مان هست ، توی فعالیت اقتصادی هان هست ، تو فروشندگی ، من یک مغازه دارم این جوری بگم ، من یک فروشگاهی راه انداختم ، این فروشگاه من ، تفکرم این است که تا 2 ، 3 سال اینده کار خودم را بکنم ، بار خودم را ببندم ، فکر نمی کنم که من یک فروشگاهی تاسیس بکنم تا 150 سال بعد ، این فروشگاه ها به صورت دراز مدت بیاد کار بکنه ، وقتی من مبینم یک کارخانه ی پنیر سازی هست تو سوئیس ، که از سال 1520 داره تولید پنیر می کند

رامبد باران دوست : چند

آقای سیف الهی : 1520

رامبد باران دوست : یعنی 490

آقای سیف الهی : 490 سال است که نسل در نسل در حال تولید پنیر هستند

رامبد باران دوست : یعنی می شود راحت گفت صد نسل را به راحتی

آقای سیف الهی : به راحتی و پدر به پسر پنیر سازی یاد داد ، ولی اول یک کارگاه سنتی کوچولو بود که 4 تا گوسفند را شیر شو می گرفتند ، الانیه یک کارخانه عظیمی است که انبار دارد ، تکنولوژی فرق کرد ، آموزش فرق کرده ،

رامبد باران دوست : حتی به نظر می رسد در حد کسب و کار خانوادگیه

آقای سیف الهی : بله ، موارد مشابه هست که همان کسب و کار را ادامه دادند ، و دیگه این که یک چیزهایی را در صنعت می دانند که هیچ کسی نمی داند ، هر پدری به پسرش فوت کوزه گری اصطلاح خودمون یاد داده ، دوستانی که دست اندر کار صنایع غذایی هستند ، می گفتند تو وقتی این را مچشی می فهمی فرق داره ، عملش یکی است ، همه می دانند که آن نوع پنیر به خصوص را چگونه تولید می کنند ، ولی این ، مثلاً دما چگونه است ؟ شرایط چگونه است ؟ واکسی که روش می زنند چگونه است ؟ اصلاً میگم روی پنل چوبی بذاری یا پلاستیکی اصلاً فرق می کنه و اون چیزی است که حاصل تجربه است و اون تجربه وقتی منتقل نشود خلاء ایجاد می شود ، درد ما که درگیر این ماجرا هستیم این است که نگاه نیست ، یعنی من نمی گم که بچه مدرسه ایی ، یا دختر بچه ای که داره تلویزیون نگاه میکنه 3 سالشه ، داره برنامه کودک می بیند ، قراره چه جوری حرف بزنه ، یه اصطلاحاتی را از برنامه تلویزیونی ، برنامه کودک می شنویم

مثلاً این خیلی با حاله ، ببخشید یعنی چی ؟ خفن بود ؟ ما اصلاً واژه ایی در زبان فارسی نداریم بعد شما می ببیند  ،مجری برنامه کودک تلوزیون این واژه را دارد به کار می برد و یعنی من نگاه بلند مدت را ندارم می خواهم بچه ها را سرگرم کنم که بخندند ،و کاری ندارم که این بچه همین واژه را ، بعد می بینی بچه ی کوچک اومده حرفی که تو کوچه و خیابون هم شما کم می شنوی

میاد تو خونه به پدر ومادرش میگه و اصلاًشایسته نیست ،من میگم این خط اون پرورشی که ما دادریم صحبت میکنیم ،که وقتمانهم ظاهراًدار تمام می شود باز نصف موند ، ما اون پرورشه را انجام نمی دیم

رامبد باران دوست :اختیار دارید ،بسیار خوب اجازه بفرمایید قبل از اینکه خدا حافظی بکنیم ،حداقل کتاب امروز را معرفی بکنیم ، چون ودعه ما با شنونده ها این است که در هر برنامه حداقل یک کتاب را معرفی بکنیم . اجازه می خواهم کتاب ،چگونه مانندلوئنارد داوینچی فکر کنیم ،ترجمه آقای مهدی قره چه داغی را خدمتتون معرفی بکنم خود کتاب عنوانش آن قدر جذاب است که بتواند رغبت ایجاد کند که شما این کتاب را بخوانید ، کتاب چگونه مانند لئو ناردو داوینچی فکر کنیم رو را خدمتتون معرفی می کنم امیدوارم از خواندنش لذت کافی و وافی را ببرید

رامبد باران دوست : تشکر می کنم که شنونده این برنامه ما بودید گفتگوی امروز ما با جناب آقای سیف الهی هم همچنان مانند همیشه وقتی گل انداخت به پایان برنامه رسیدیم ،عرض خواهی میکنم از همه شمایی که نتوانستم مشخصاً عنوانتان ، اسم تان و شماره ای را که به ما پیامک زدید را خطاب بکنم،معرفی بکنم،اما سعی کردیم توی سوالات آنها را مطرح بکنیم همینطور تشکر میکنم از مریم موستوفی تهیه کننده وهدیه سیفی کار صدابردار برنامه که با من رامبد باران دوست سر دبیر برنامه همراه کردند تا امروز در پیشگاه شما باشیم .

روز خوش خدا نگهدار.

 

 

 

با تشکر از خانم مونا بهار لوکه زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

+ نوشته شده در  جمعه پانزدهم اردیبهشت 1391ساعت 10:40  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۶۸-بیستم آذر ۱۳۹۰: مهندس سیف الهی ، موضوع : شایسته سالاری

به نام خدا . سلام رامبد باران دوست هستم از برنامه تدبیر رادیو اقتصاد در خدمتتون و امیدوارم که تا این لحظه از روز ساعات خوبی را پشت سر گذاشته باشید، ما بتونیم دقایق خوبی را همراه شما باشیم ، وتا پایان روز هم ساعات خیلی خیلی خوبی را پیش رو داشته باشید

مثل همیشه شماره تلفن و سامانه پیامکی را عرض میکنم خدمتتون که بتونیم با هم تعامل خوب و سازنده ایی را در برنامه تخصصی تدبیر رادیو اقتصاد ایجاد بکنیم .

شماره تلفن ما 22652525 وسامانه پیامکی 300003637 پل ارتباطی بین برنامه وشنونده ها و مخاطبین خوبیه که که همرا همیشگی ما هستند ، امیدوارم بتوانیم در هر جایی که فرصت دست داد، سوالات شما را با کارشناسان و مهمانان برنامه در میان بگذارم و پاسخ ان ها را دریافت کنیم. این هفته موضوع برنامه شایسته سالاریه اگر دیروز شنونده برنامه بوده باشید خاطرتون هست که با آقای مهندس رضا سیف الهی مشاور و مدرس حوزه های مختلف مدیریت گپ و گفتی رو داشتیم پیرامون موضوع ، شایسته سالاری . ایشون توی صحبت هاشون به شایسته ، شایستگی ، تعریفش و چیزی که من به عنوان تعریف در واقع شایستگی از ایشون یاد داشت کردم عبارت است از کاربرد دانش ، مهارت ها ، تجربه در عمل . اجازه بدید گپ و گفتمون رو ارائه بدیم با آقای سیف الهی . جناب سیف الهی سلام ، روز شما به خیر خیلی خوش آمدین به برنامه خودتون

آقای سیف الهی : سلام خیلی خوشحالم دوباره خدمتتون رسیدم و برای شنوندگان عزیز آرزوی سلامتی دارم

رامبد باران دوست : سپاس گذارم ما دیروز در آخرین لحطات برنامه وعده های را از شما گرفتیم

آقای سیف الهی : بله

رامبد باران دوست : تو حوزه ی شایسته سالاری که بتونیم بیشتر بازش کنیم . ولی همچنان یک سوال تو ذهن من هست به عنوان یه کسی که تو فضای هم اجرای گاهی اوقات دستی داشتم و هم فضای آموزشی و تربیت نیروی انسانی تو دانشگاه که الان درگیرش هستم اونم این که فارغ تحصیلان دانشگاه ما بسختی می توانند خواسته های مدیران را تامین بکنند . یعنی چیزی را که مدیران به انتظار دارد یه فارغ تحصیل داشته باشه را ندارند . توی دانشگاه وقتی به دانشجو تکلیف میدهم  ، تمرین میده ، پروژه می دیم ، آه و ناله وشکایت و نفرین به شکل های مختلف گریبان

آقای سیف الهی : امتحان رو آسون بگیرن

رامبد باران دوست : آره ،  انواع اقسام التماسها برای اساتید دارند بنده هم بی نصیب نیستم ولی وقتی وارد فضای مصاحبه می شن،  من خیلی پیش آمده و قطعاً شما همینطور ،توی جلسه های مصاحبه های استخدامی و شغلی شما شاهد این هستید که این افراد ویژگی های که واقعاً نیاز هست رو ندارند . سازمانها ،مغازه ها ، کسب وکارها باید هزینه بکنند ، آنچه فرد پیشتر باید می آموخته را دوباره بهش یاد دهند. من سوالی که همیشه تو ذهنم پیش می اید تو این فضا این که بالاخره این شایسته سالاری کجاست اون ادعا ست یا اون توقع است، یا یه چیزی این وسط، احساس می کنم گمه ، این گم بودن را شما حلقه ی مفقوده شو برای ما پیدا بکنید آقای مهندس

آقای سیف الهی : من میترسم یه حلقه نباشد .حلقه های مفقوده هی است ،شاید اشکالی که می تونیم به سیستم آموزشیمون بگیریم این است که هیچ وقت نیومدیم یه فاصله از شون بگیرم و از دور نگاه بکنیم،قضاوت کنیم ببینم ما ،من اینطوری می خوام بگم نیومدیم قضاوت کنیم که آیا این فرایند نیازمنده باز نگری نیست ؟ ما توی          

رامبد باران دوست : فرایند چی ؟ استخدام  ؟ یا آموزش ؟

آقای سیف الهی : اصلاًکل فرایندی که ما یه عده را تربیت میکنیم قراره ما یه عده آدم شایسته سالار تربیت کنیم

رامبد باران دوست :آدم شایسته تربیت کنیم برای شایسته سالاری در محیط کار

آقای سیف الهی : دیروز صحبت کردیم راجبش ،وقتی قرار این آدم  از دانشگاه بیرون بیاد توقعات را برآورده نکنه ، چرا ما این ادم رو بیاریم تو این پروسه ، تو فرایند بیاریم ، و یا این فرایند ما اشکال نداره ، اصلاً فرایند انتخاب را بیایم درنظر بگیریم . کنکور

رامبد باران دوست : انتخاب دانشجو

آقای سیف الهی : آیا همه ی کسانی که در دانشگاه قبول می شوند ، شایستگی عبور از این خط را دارند؟ یعنی بیام نگاه کنیم آیا واقعاً ما مکانیزم جذب ما برای آنهایی بوده که ، بهترینها بودن یا اونهایی که درس خون تر بوده اند یا اونهای که کلاس کنکورها بیشتری رفتند. 

رامبد باران دوست : یعنی در واقع بین کسانی که دانش ورود به مرحله جدید را دارن ، یا کسانی که توانسته اند بهتر تست بزنند و تست زدن بهتر را بلدند وارد شوند

آقای سیف الهی : بله دقیقاًهمینجوری است. یعنی شما می روید جایی ،کلاس کنکور تضمینی،

یعنی چیکار میکنن میان از اون قانون بیست ،هشتاد که هشتاد درصد سوالات از بیست درصد منابع میاد، اون بیست درصد منابع رو که از تجربیات کنکور های قبلی داشتن به آدما حفظ می کننه، یعنی آدما را مثل طوطی که درس جواب میده تربیت می کنند، که کنکور نمره خوبی بیاورد ، در رشته خوبی قبول شود وما اگه تو این ، حالا اعتراضی بهمش نیست که الان فهمیدن موضوع رو ، دارن اقدام میکنن روش 

قرار هست که این بر طرف بشه ، حالا بریم من اول توی حوضه ی شایسته سالاری یکی از حلقه های مفقوده به نظر من اینه

رامبد باران دوست : یعنی اینکه ما در واقع نیرویی که باید بعداً تربیت شود را به درستی انتخاب بکنیم و آموزش های لازم

آقای سیف الهی : دقیقاً

رامبد باران دوست : راهنمایی لازم رو توی راهنمایی ، توی دبیرستان توی ، و دانشگاه بهش بدیم که این آدم شایسته ی متناسب با احتمالاً ویژگی های شخصی و شخصیتی که داره بشه ، بتونه برای فعالیت توی سازمان ها و کسب و کار آتی ما به هر جایی از میهن پهناور مون هستن فعال بشه و به درستی کار بکنه

آقای سیف الهی : بله دقیقاً ، من میخوام روی حوضه ی خیلی حساس مانور بدم توی حوضه ی شایسته سالاری برای اینکه ما حرف شایسته سالاری بزنیم اول باید تعریف کنیم که شایستگی برای یک حرفه چیست؟ پارامترهای عناصر تشکیل دهنده ی شایستگی برای یک پلیس چیست ؟ برای یک معلم چیست؟ برای یک استاد دانشگاه چیست ؟ یعنی شرایط احراز را بیابیم ، ثبت کنیم. من میخواهم عین همین برای شرایط احراز دانشجو ،یعنی شایستگی های لازم برای اینکه یک نفر دانشجوی سال اول بشود چیست ؟ اینارو تعریف کنیم ما یک اشکالی که داریم اینه که اینو تعریف نکردیم . من چند تا مثال میخوام برای شما بگم :

رامبد باران دوست : اجازه میدین قبل از اینکه مثال ها ی شما را بشنویم

آقای سیف الهی : بفرماین ، بله

رامبد باران دوست : یه فرصت کوتاه را بدهیم که ذهن مون هم آماده شنیدن مثال ها بشود ، بعد بر میگردیم و گفتگو با جناب آقای سیف الهی را خواهیم شنید

رامبد باران دوست : از برنامه تدبیر رادیو اقتصاد ، روی موج اف ام ردیف 98 مگا هرتز در خدمتتون هستیم گفتگو با آقای رضا سیف الهی مشاور و مدرس حوزه مختلف مدیریت را میشنویم .

موضوع کلیدی گفتگو ما ، این هفته شایسته سالاری است و صحبت به این جا رسید که برای شایسته سالاری در محیط کسب وکار به نظر می رسه اتفاق هایی پیش از ورود افراد به محیط حتی دانشگاه ، باید اتفاق بیفته .

آقای مهندس شما میخواستین مثال بزنید:

آقای سیف الهی : بله من چند تا مثال از تعریف شایسته سالاری می خوام برای شما بزنم . ما در سازمانی مشاوره می دادیم بعد از تحلیل های متعدد که مدت طولانی هم طول کشید. مشخص شد که گیرکار، اشکال کار ، در مدیریت مالی اون شرکت است ، من اولین چیزی که به ذهنم رسید گفتم : رشته تحصیلی مدیر مالی تان چیست ؟ گفتند : لیسانس جغرافیا .

گفتم : خوب اگه ما از اول می دانستیم لیسانس جغرافیا است می گفتم که یکی از پارامتر های گیرکارشاید همان باشد . گفتیم چرا عوض نمی کنید ، یک مدیر مالی دیگه نمی یارین که تخصص و تحصیلا تش هم ، مدیریت مالی باشه گفتند : نمی تونیم چون یه نسبتی با مدیر عامل داره . یا مثال دیگر میزنم در یک کارخانه ای تولیدی شرایط احراز مدیر کارخانه رو زده بودن لیسانس تاریخ . گفتم : چرا لیسانس تاریخ ؟

رامبد باران دوست : لیسانس تاریخ برای چه شغلی؟

آقای سیف الهی : برا ی مدیر کارخانه ، کارخانه ی تولیدی ظروف آشپز خانه ، گذاشته بودن لیسانس تاریخ من میگم چرا لیسانس تاریخ ؟ میگن خوب اینی که الان هست لیسانس تاریخه گفتم اگه این آقا رفتم الان شما باید بگردی یه رشته لیسانس تاریخ پیدا کنید که جای این بذارید دیگه . یا اصلاً شرایط احراز را برای راننده تاکسی چیست ؟

 این که  فقط رانندگی بلده می دونید می تونه یه تصور غلط ، هر کی کمبود مالی پیدا می کنه میگه خوب من میرم یه دوری می زنم

رامبد باران دوست  : 2تا مسافر میزنم

آقای سیف الهی : کمبود مای ام رو جبران می کنم بعد میگه آیا این شرایط احراز برای راننده تاکسی نداریم باید خیابان ها رو بلد باشه باید رانندگی اش در یک حد قابل قبول باشه که مسافرین و دیگران رو به خطر نیندازد.

رامبد باران دوست : آقای مهندس این نکته رو به این جا رسوندیم من یه مثالی را عرض بکنم

آقای سیف الهی : خوب حتماً

رامبد باران دوست : با احترام به همه ی دوستانی که در حوزه ی راهنمایی رانندگی فعالیت می کنند .

آقای سیف الهی : بله

رامبد باران دوست : احساس می کنم این رو دفعه چندمه توی برنامه داریم اشاره می کنیم . به نظر میرسه علاوه بر اینکه توی حوزه تربیت راننده ها ، یا آموزش رانندگی

آقای سیف الهی : بله

رامبد باران دوست : در واقع مشکل داریم به نظر می رسد آزمونها هم مسئله دارد

آقای سیف الهی : بله

رامبد باران دوست : من چیزهایی را به عنوان آزمون از کسی که قراره گواهینامه رانندگی دریافت بکنه ، امتحان می گیرن که بعداً اون ها رو خیلی بهش توجه نمی کنن

آقای سیف الهی : درسته

رامبد باران دوست : توقع دارم یه راننده حرفه ای ، رعایت حریم رو توی خیابون ، نمی دونم ، چهار راه هو ، رعایت سرعتو ، رعایت قوانین رو ، رعایت تابلو هارو نمی دونم ، همه ی اون چیز هایی رو به نام قانون می شناسیم داشته باشیم ، اما برای آزمون این آدم ، دعوتش می کنم توی یه فعالیت ده دقیقه ای ، یه ربعی ، توی یه خیابون خلوت که ممکنه حتی چراغ قرمز هم نداشته باشه

آقای سیف الهی : بله

رامبد باران دوست : حتی قرار نباشه سبقتی هم گرفته بشه و حتی تعداد محدودی هم تابلوی راهنمایی رانندگی توش باشه ازش آزمون می گیرم و خوب ، قائداتاً این آدم رفتار خودشو در مقابله با چراغ قرمز ، در مقابله و مواجهه با انواع و اقسام تابلو ها توی شیب جاده  و خیابون نشون نمی ده رفتارشو با کسی که تند میره ، رفتارشو با کسی که کند می ره و ... الی آخر

گاهی او قات احساس می کنیم بد نیست اون شیوه هایی رو که تو کشور های پیشرفته هست که واقعاً آزمون های راهنمایی و رانندگی یک روز تمام طول می کشه و فرد یک روز از صبح تا بعد از ظهر داره امتحان میده توی خیابون های مختلف جای پر تردد ، و جای کم تردد ، نمی دونم شکل های مختلف خیابون ها و این ها را این همون جزء این پروسه ی شایسته سالاری ویا تبدیل شدن افراد به افراد شایسته میگنجه ؟

آقای سیف الهی : بله قطعاً می گنجه . می دونید آقای دکتر من خودم سال های سال که گواهینامه راهنمایی و رانندگی دارم ، این دختر من کوچولوه ، اصرار کرد که یه کتاب

 رامبد باران دوست : آیین نامه 

آقای سیف الهی : آیین نامه رو بگیرم ، کتاب رو ورق می زد که دیدم یه چیزایش تغییر کرده یا یه چیزایش اصلاً دیگه یادم نیست یعنی اگه الان دوستان راهنمایی رانندگی از من امتحان 

رامبد باران دوست : امتحان آیین نامه رو

آقای سیف الهی : آیین نامه رو بگیرن رد می شم یعنی اگه شما می بینید یه نفر تخلف تو خیابون کرده جزوء الزامات تخلف بذار یه بار دیگر آیین نامه رو امتحان بدهند.

رامبد باران دوست  : ببخشید این بر نمی گرده به اون چیزی که دیروزهم بهش اشاره کردیم ما توی دانشگاه چون خود من توی دانشگاه یا جنابعالی توی شکل های مختلف تدریس می کنیم و کاری داریم اینرو شاهدش هستیم موقعی که می خوایم امتحان بگیریم در طول دوره آموزشی بچه ها از هر نوع آزمونی گریزانند

 آقای سیف الهی : بله 

رامبد باران دوست : هر نوع در واقع فعالیت عملی گریزانند و اگر یه مدرسی روی این تمرکز بکنه ، قاعدتاً یه مدرس سخت گیری است ، بد نام است و و . . . 

آقای سیف الهی : قطعاً همین جوره

رامبد باران دوست  : و برای لحظه ی آزمون هم معمولاً 24 ساعت ، 48 ساعت ، آخر بچه ها وقت می ذارن بخشی از آموزه هایی رو که قراره توی امتحان بدن میریزن توی حافظه ی کوتاه مدت شون ، کلمه ی قشنگی نیست ولی گاهی اوقات من بی ادبی میکنم ازش استفاده می کنم ، لحظه ی امتحان این رو میریزن روی کاغذ . و وقتی هم از جلسه میان بیرون ، ازش سوال می کنی سوال 2 رو چی نوشتی اصلاً خود سوال یادش نیست وای به حال جوابه

آقای سیف الهی: بله

رامبد باران دوست : چون باید توی برگه خالی می کرده و پاک می شده از ذهنش ، بدیهی یه این آدم 10 سال 15 سال ، 20 سال ، 03 سال بعد آیین نامه رانندگی که قرار بوده یه لحظه ای حفظ بکنه رو برگه سوالات پاسخ بده ،بعده 20 سال یادش نیست بعد از 30 سال یادش نیست.

آقای سیف الهی : مطمئناً همینطوره ، بله ما تو فرآیند یادگیری ، دچار گپ های متعددی هستیم این برگردم به اون صحبت شریط احراز ، ما وقتی تعریف کردیم شرایط احراز یک پست ، چی هست؟ یا تصویر مبهمی ازش داریم مطمیناً در انتخاب اون آدم هم ملاحظاتی رو داریم که آخرش اون فرد مورد نیاز جذب نمی شه یعنی ما اگه فرآیند شایسته سالاری رو بخواهیم به چند مرحله تقسیم کنیم یکیش می شه جذب آدم های شایسته . وقتی که من می خوام یه کاری رو انجام بدم اول باید سبک سنگین کنیم ببینیم شرایط احراز اون کار چی هستش اگر از همین فیلتر عبورش بدیم خیلی ها خودشون می فهمن که من برای این کار مناسب نیستم.

رامبد باران دوست : بسیار خوب بنابراین اولین بخشه ، رسیدن به بحث شایسته سالاری ، و حوزه ی جذبه . چند لحظه ای تامل بفر مایید بر میگردیم گفتگو با آقای مهندس رضا سیف الهی رو پیرامون حوزه شایسته سالاری در مدیریت منابع انسانی پی می گیریم .

رامبد باران دوست : شنونده برنامه تدبیر رادیواقتصاد هستید ، این هفته موضوع شایسته سالاری که موضوع مورد درخواست بسیاری از شما شنوندگان محترم بوده را محور برنامه قرار دادیم.

تشکر می کنم از کسانی که به شماره 300003637 با عنوان برنامه تدبیر پیامک فرستادن . از شماره 09155164 ، 09355037 و همین طور 0912568 تشکر می کنم که به برنامه ما پیامک زدین سوالات شما رو در خلال برنامه سعی می کنم که طرح کنم. آقای مهندس رضا سیف الهی به ما یاد دادن که در حوزه ی شایسته سالاری مهم ترین و یا پایه ترین بخش اتفاق که باید بیفته اینکه به جذب نیرو توجه بکنیم . آقای مهندس اگه قرار باشه من روی جذب خیلی دقیق کار بکنم این باعث نمیشه یه عده برگردن بگن این سازمانه هر کسی فامیلشونه رو می خواد انتخاب بکنه ، الکی امتحان گذاشتن که ما رو رد بکنن من اصلاً دیدم اون جا اون هایی که نمی تونستن مثلاً این کار رو بکنن قبولشون می کردن و یه همچین حرفایی که ما خیلی در حوزه آزمایش می شنیدیم .

آقای سیف الهی : آقای دکتر تو حوزه ی مثلاً فرآیند آموزشگاه ، که شما و من در گیرش هستیم یا تو حوزه ی تولیدی انتظار اون خروجی که از ما می ره آموزش صحیح تره یا حرف مردم ؟ کارخانه ی تولیدی براش مهم تره محصول با کیفیت و کارخانه سود آوری داشته باشه؟ یا این که دیگران بگن آقا اینها پارتی بازی می کنن ، این نکته مهم که ما

رامبد باران دوست  : آخه این فرمایشتون درسته من اگه به عنوان فردی که مدیر باشم توی دنیای امروز قاعدتاً باید بتونم حیات داشته باشم

آقای سیف الهی: بله

رامبد باران دوست : توی رقابت سنگینی که وجود داره و هر لحظه دشوارتر میشه تعداد زیادی از سازمان ها مشکل میگیرن و بازار رو دارن از دست من درمیارن ، اما در کنار این شما مثال زدین فردی به دلیل رابطه ی خانوادگی که با مدیر عامل داره میشه با لیسانس جغرافی با مدرک جغرافیش میشه یه مدیر مالی

آقای سیف الهی: این علتش اینه که ما شرایط احراز مدیرمالی رو تعریف نکردیم ، شرایط احراز مدیر مالی یکیش تحصیلاتش ، یکی تجربش یکی مهارتشه و اینکه این مهات ها و تجربه ها رو در عمل برای سازمان من برای ، نهاد من ، برای کاری که دارم انجام میدم استفاده داره ممکنه یا نه؟

رامبد باران دوست : خوب قبول ، ولی به نظر می رسه اون مدیرعاملی که اون فرد را به عنوان فرزندش به عنوان اقوامش آورده مدیر مالی

آقای سیف الهی: فرض را بر این گذاشته که شایسته است

رامبد باران دوست : آره ولی به نظر می رسه اصلاً براش سود آوری یه دیگه مهم نبوده

آقای سیف الهی: دقیقاً و این اشتباهیه که باعث همون شرکتی که من صحبت می کردم که الانم جز شرکت های ضررده و حالا به این نتیجه رسیدن که آیا مشاور مالی بیاریم آیا یه نفر رو بیاریم تو تولید ، یعنی اشتباهات گذشته ، الان شرکت رو با بحران روبرو کرده حال در آن مدیریت بحران می کنن در صورتیکه که اگر در زمان انتصابات در اون نهاد و اون سازمان این رو لحاظ کرده بودن که شرایط احراز این کار ، این شغل ، این حرفه چیه ؟ شاید این مشکل پیش نمیومد حالا بر گردیم به دانشگاه که یه سوالی بود که از دیروز موند وگفتیم یه برنامه مفصل شاید لازم باشه راجبش صحبت کنیم . این هست که خوب توی این فرآینده چه نکته ای مهم توی فرآینده

رامبد باران دوست : تربیت نیروی شایسته در برای حضور در صنعت

آقای سیف الهی : حالا من نگاه می کنم، ما از مجموعه ، توی دوران تحصیلم ،  بعضی از اساتید که خدمتشون تلمذ کردیم اصطلاحاً ، خاطرات بسیار خوب دادم که این آدم مثلاً ، یه معلم انشایی داشته توی راهنمایی تنبیه هم می کرد الان معلما اصلاً تنبیهی در کار نیست. این معلمها اتفاقاً تنبیه هم میکردن از کلاس بیرون می انداختن ، خدا عمرش بده اگر زندست و اگر که مرحوم شده خدا رحمتشون کنه ، ولی انشا نوشتن را یاد ما داد.

رامبد باران دوست : امروز فارغ التحصیل مدرسه یا دانشگاه،  شاهدیم که یه نامه اداری هم نمی تونه بنویسه ، خیلی ساده رو نمی تونه بنویسه

آقای سیف الهی : یعنی من یادم نمیره همه ی ، خیلی از معلم ها موضوع انشاشمون علم بهتر است یا ثروت ، این معلم ما سر کلاس گفته بود که یه  نامه درخواست استخدام بنویسید ، به عنوان موضوع انشاء. اصلاً ما همه مسخرش می کردیم ، میگفتیم خوش به حال اون کلاس بغلیه چون همه راحت می نویسن بعد هی می دونید ما رو تربیت کرده . و اما در طول تحصیلتون چند تا معلم یا استاد دانشگاه این جوری داشتین ؟ 

رامبد باران دوست : و الله متعارف اینه که اگر هم این جوری داریم معمولاً این قدر بد میگیم یا این قدرناراضی هستیم ازشون

آقای سیف الهی : میگین سخت گیره ، آقای دکتر من دوره ای درس می دادم این الزام وجود داشت که من یه نمره ای به دانشجو ها بدم 

رامبد باران دوست : بله

آقای سیف الهی : یعنی به شرکت کنندگان دوره برنامه باید نمره می دادم . من رفتم سر کلاس گفتم من دو جور می تونم آزمون برای شما برگزار کنم . یکی این که همین الان سوال ها رو بدم شما جوابها رو به من بدین ، یکی این که سوال ها رو می دم بهتون 15 روز بعد جواب ها رو می گیرم تقلب کنید ، تقلب که نه با هم ، مشورت کنید. از کتاب استفاده کنید. از اونهایی هم که بلدن سوال کنید همه فکر کردن گفتن که خوب دومی بهتر که ، خوب دومی

رامبد باران دوست : 15 روز هم وقت داره

آقای سیف الهی:  سوال ها رو دادم بهشون اومدم به جای 15 روز ، 20 روز بعد رفتم یه شاگردی مهدی نامی بود توی کلاس من که فامیلیش رو نمی گم که ،هم سر کلاس اذیت می کرد می گفت این درسا به درد ما نمی خوره موقعی که رفتم جواب ها رو بگیرم اومد گفت : مهندس خیلی نامردی سوال 4 نه تو جزوه بود نه تو کتاب بود نه کسی بلد بود ، این یعنی چی؟ یعنی یه آدم که تو کلاس همش ناراضی بود ، هم کتاب رو خونده بود هم جزوه رو خونده بود هم راجبه سوال ها رفته بود مشورت کنه؟ تازه شنیدم با خانمش هم خونده بود ، یعنی دوتایی خونده بودن به همه20 دادم ، واسه من چی مهم بود آزمونه برای رد و قبول کردن نبود، آزمونه برای این بود که من مطمئن بشم اینا منابع رو خوندن و درس رو یاد گرفتن ، که یاد گرفته بودن . یعنی مطالعه لازم مدنظر من رو انجام داده بودن

رامبد باران دوست : تازه بر اساس تعریفی که شما از  شایسته سالاری اشاره کردین کاربرد دانش ، مهارت و تجربه . این فرد توانسته بود فقط دانش را بره مرور بکنه توی حوزه ی مهارتی و حوزه ی تجربی اصلاً وارد نشده بود

آقای سیف الهی : حالا خوبی اون کلاس به خصوص این بود که ، اون تکیه مهارتش رو من ،  جداگونه ارزیابی کرده بودم چون ببینید کلاس هایی که یه چیزی رو فراموش شده میگیم کارگاه آموزش که شما هم حتماً خیلی سر و کار دارید  باهاش ، خوب فرق کارگاه آموزشی با سمینار یا دوره ی آموزشی اینه که قراره شرکت کنندگان مشارکت کنند

رامبد باران دوست  : اصلاً درگیر پروژه بشن ، درگیر فعالیت بشن .

آقای سیف الهی :خیلی هم معمول هست حالا حالا یه مطالعه موردی می دهیم می خونن و تحلیلی هم نمی شه، اسمش رو می ذاریم کارگاه آموزشی ، یه دانشگاهی از من دعوت کرده بودن یه برنامه ای براشون اجرا کنم . بعد به من گفتن ما می خوایم به صورت کارگاهی باشه ، گفتم باشه من آمادگیشو دارم میگم ، چند نفر هستید میگه 480 نفر . میگم : چه قدر وقت دارم ، میگه: 1 ساعت . شما آقای دکتر دست اندر کار آموزشی هستید ، میشه تو 1 ساعت با 480 نفر کار عملی انجام داد ؟ بعد هم اسمش رو با افتخار تو برنامه سمینار گذاشته بودن کارگاه آموزشی ، حالا مدیریت استراتژیک در یک صنعتی ، خوب مسلماً

رامبد باران دوست :مدیریت استراتژیک 1 ساعته قرار بوده

آقای سیف الهی: کارگاه آموزشی مدیریت استراتژیک حالا من عنوان یاجزئیاتش را دیگه نمی گم  رامبد باران دوست : خیلی جالبه آخه خود مدیریت استراتژیک یه موضوع بسیار

آقای سیف الهی: گسترده 

رامبد باران دوست : گسترده است ، یه تخصصی یه که

آقای سیف الهی: دقیقاً

رامبد باران دوست : نمی شه به سادگی در موردش حرف زد

آقای سیف الهی : دقیقاً همینجوریه

رامبد باران دوست : و بعد نتیجه چی میشه

آقای سیف الهی : همه ی اونایی که تو اون سمینار بودن یه گواهینامه آموزشی کارگاه مدیریت استراتژیک در فلان صنعت هم گرفتن . شما که مصاحبه شغلی باهاش می کنید می خواین این آدم رو جذب کنید ، گواهینامه رو می بینید بعد یه سوالی ازش می پرسید راجب به مدیریت استراتژیک که می دونید و اون آدم نمی تونه جواب بده ، فوری اون آموزش دانشگاهی یا اون گواهینامه زیر سوال می ره

ولی ما بیاییم ببینیم ما بیاییم فراتر از اینکه یه برنامه ای رو به صورت شو اجرا بکنیم ، نگاه بکنیم

من یه مطالعه ای انجام دادم ژاپنی ها دارن نظام آموزش و  پرورششون را متحول می کنن ، معلم میاد سر کلاس صبح دبستان کلاس اول دبستان ، یا دوم دبستان میگه بچه ها امروز چی داشته باشیم میگن علوم میگه خوب سوار اتوبوس یا همون ون مدرسه میشن می رن پارک یه پارک برای آموزش ساختن این دستشو نو می ذارن بادکنک هایی از جنس خاص ساختند

رامبد باران دوست : یعنی در واقع می تونند توی تکنولوژی پارک برای همین موضوع

آقای سیف الهی : بله دقیقاً ، دستشونو می ذارن رو بادکنک سریع باد می کنند داغ می شه میگه ببینید بچه ها این انبساط بزرگ شدن همراهشه بعد باد بادکنک رو خالی می کنن سرد می شه میگه اقباض ، با سرد شدن این با هم یه رابطه ی مستقیم ، این بچه هرگز تا آخر عمرش اینو فراموش نمی کنه تا اینکه شما بیایین بگین آقا انقباض باعث کوتاه شدن سرما انقباض ، ایجاد می کنه و آهن کوتاه می کنه ما تو درسا اینو درس می دیم ، این جوری درس می دن ولی چون بچه لمس نمی کنه هیچ وقت درک نمی کنه دیگه و سال بعد مسلماً تو امتحان یادش رفته . حالا ما میگیم این معلمی که قراره ما بچه هامون رو بهش بسپاریم معلم مدرسه باشه آیا دوست داشتن بچه ها صرفاً براش کافیه؟ جزوء شرایط احراظ معلم قطعاً دوست داشتن بچه ها هست اما کافی نیست یعنی من باید نحوه ی افسردگی در یک بچه بتونم تشخیص بدم بتونم مشاوره ی روان شناسانه بهش بدم یعنی باید دوتا کتاب روان شناسی کودک حداقل خونده باشم ،درسته که من میگم که خوب بله خیلی ما داریم فارغ التحصیلان رشته های روان شناسی ، آیا همه ی این ها می تونن هم چنین مشاوره ای رو بدن ؟ امکان پذیر نیست یعنی ما بیاییم همین تعریف شایسته سالاری رو بیاییم تو دانشگاه من استاد دانشگاه دارم جذب می کنم ، معیار من برای جذب استاد دانشگاه چیه آیا صرف داشتن مدرک دکتری و10 سال تدریس در یک دانشگاه و 4 تا مقاله isa کافی است برای استاد دانشگاه شدن ؟ یا این آدم باید توان انتقال دانش و تجربیاتش را به زبان قابل فهم به دیگران داشته  باشد.

رامبد باران دوست : من می خوام به این مفاهیم اشاره بکنم که اضافه بشود که این فرد باید این خلاقیت را داشته باشد که مباحث تئوری را تبدیل به یه روش تدریس عملی بکنه که از طریق اون عملیات خلاقانه ای که خودش طراحی کرده آموزش منتقل بشه . بسیار خوب اجازه میخوام که به ما فرصت بدین که بخش معرفی کتاب را در خدمت شنوندگان محترم داشته باشیم ، بر میگردیم . گفتگوی به نظرم خیلی جالبه . برای خود من هم ارزشمنده با آقای رضا سیف الهی پیرامون شایسته سالاری را پی خواهیم گرفت.

رامبد باران دوست : یکی از تلاشهایی که در برنامه تدبیر می کنیم این هست که بتونیم هردفعه هر جلسه و هر برنامه و هر روزکتابی رو معرفی کنیم ، قطعاً شما هم به این نکته پی بردین که برای توسعه کشور، برای بالندگی کشور و برای رسیدن به چشم اندازهای آتی کشور ناگزیریم که مطالعه ، سرانه مطالعه و میزان اطلاعاتمون و آموخته هامون رو از طریق کتاب و هر منبع مطالعاتی افزایش بدیم.

کتاب یکی از منابع بسیار خوبیه که می تونه به عنوان دوست اوقات تنهایی ما هم محسوب بشه ، کتاب پیشنهادی امروز برنامه تدبیر ، عنوانش هست پنجمین فرمان . این کتاب به قلم پرفسور پیتر سنکه به رشته ی تحریر در آمده . یاد آوری می کنم 2 نکته خیلی معمولی و ساده و اما مهم  آقای پیتر سنگر را گاهی اوقات به نام پیتر سنج دیدین توی ترجمه های مختلف ازشون یاد کردن در واقع 1 نفر هستش ، استاد دانشگاه MIT و مبده مفهوم سازمان های یادگیرنده ، کتاب بسیار ارزشمندی است فکر می کنم نزدیک به دهمین چاپش هم رسیده باشد.

 ورق زدن این کتاب فرصت مطالعه خیلی خوبی رو به شما می ده و مثال های جالبی رو در حوزه ی تفکر سیستمی وکار تیمی هم توی این کتاب پیدا بکنید . خوندن این کتاب پنجمین فرمان ، نوشته یپیتر سنج  ، کتاب پیشنهادی امروز برنامه تدبیر است.

در آخرین دقایق برنامه می خوام تشکر بکنم از خانم اسدیان که به برنامه ما پیامک زدن و 2،3 دقیقه باقی مانده را کاملاً می خوام بسپارم خدمت آقای مهندس رضا سیف الهی این موضوع جذب را باز کردیم جذب دانشجو و جذب توی حوزه ی پذیرش افراد توی سازمان ها ، توی این 2، 3 دقیقه باقی مونده بتونیم به یه سرانجام برسونیم.

آقای سیف الهی : حتماً خوب اولین قدم این است که ، اول یک تصویر روشن از خصوصیات فرد را که می خوایم جذب کنیم داشته باشیم

رامبد باران دوست : برکانپترسی رو در واقع تعریف کنیم

آقای سیف الهی : دقیقاً مثلاً شما برای یه پستی مثلاً رئیس دفتر یه سری پارامتر ها مشخص توی ذهن تون هست . من مخصوصاً مثال ها را خیلی ساده می زنم به خاطر این که عمومیت بیشتری داره . یه رئیس دفتر باید راز نگهدار باشه . خوش برخورد باشه صدای خوبی داشته باشد که ارتباط تلفنی را بتونه انجام بده و مهارت های کامپیوتری داشته باشد

رامبد باران دوست : منظم باشد

آقای سیف الهی: منظم باشد ،نظم پذیر باشد ،نظم ده باشد و مدیریت ارتباطاتشش خوب باشه

رامبد باران دوست :درسته

آقای سیف الهی : و حالا شاید مهارت مثلاً زبان انگلیسی بلد باشد . من این آدم رو می خوام جذب کنم پس من اون ادم هایی که اومدن به من مراجعه کردن رو میام بر مبنای اون پارامتر انتخاب می کنم. حالا شما یه سازمان بسیار بزرگ دارید می خواین مدیر عامل براش انتخاب کنید یا توی یه نهادی مثلاً وزارت خانه ای هست می خوایم یه وزیر انتخاب بکنیم خوب من برای پست وزارت احتیاج دارم که این مهارت ارتباطی را داشته باشد ، حافظه یه اینجوری داشته باشد ، ارتباط با پرسنل را بتونه بر قرار کنه یعنی خصوصیات متناسب با اون موقعیت را داشته باشه . مدیر عامل هم همین طوره ، معاون اجرایی هم همین طوره

رامبد باران دوست : مدیران هم همین طور

آقای سیف الهی : دقیقاً حتی استاد دانشگاه برای هر مشغله ای مثلاً یه استاد دانشگاه خصوصیاتی باید داشته باشد ما میایم ثبت می کنیم . من مقدمه می چینم شاید لازم باشد بحث را ادامه بدیم تو این حوزه در جلسات دیگری ، اینه که خیلی خوب آیا شما اون ادمی که میخواید 100% میتونید پیدا کنید؟ آیا اون رئیس دفتر با اون خصوصیات هست ممکنه با اون خصوصیاتی که من لازم دارم هم چنین فردی رو پیدا نکنم . پس وارد اون حوزه ی دوم این فرآیند می شیم ، که بحث پرورش آدمه هست . پس من اول تعریف کنم برای خودم حلاجی کنم که خصوصیات مورد نیاز برای احراز یک شغل چیست بعد از اینکه این رو مشخص کردم مکتوب کردم به صورت یک سند متقاضیان اون شغل هم این رو دیدن که یک داستان خیلی معروفی هست برای جذب یه مدیر مطرح شده یه آقایی رفته بود محاسبه کرده بود و مصاحبه هم قبول شده بود بعد با هم با صاحب شرکت رفته بودن یه جایی غذا بخورن این سوپ رو نکشیده نمک ریخته بود.

وسط مصاحبه اون آقا گفته بود تو به درد ما نمی خوری این گفته بود چرا من که چیزی نگفتم همه امتحانات رو هم قبول شدم گفت قبل از اینکه سوپت رو بچشی نمک ریختی . تو راجب کارمندان هم همین جوری قضاوت می کنی قبل از اینکه اطلاعات دقیق داشته باشی اظهار نظر می کنی تو اول باید بفهمی این جزو خصوصیات هاست که شما تو هیچ آزمون هیچ دانشگاهی این رو آموزش نمی بینی.

وباید جزو شرایط احراز نگاه کنیم بهش و در نظر بگیریم

رامبد باران دوست : بسیار خوب آقای مهندس سیف الهی ما تعدادی پیامک داریم مثل همیشه یه تعدادی گله دارن که چرا موضوعات وقتی گل می اندازه زمان تموم می شه . به خدا زمان دست ما نیست زمان تعریف شده است برای برنامه امیدوارم بتونیم یه فضایی رو برای برنامه فراهم کنیم بیشتر در روز در خدمتتون باشیم تشکر می کنم از شما شنونده محترم و همین طور میهمان برنامه آقای مهندس رضا سیف الهی خواهش می کنم حتماً فردا همراه ما باشین تا این موضوعی که امروز گل انداخت و نتونستیم جمعش کنیم رو فردا ان شا الله به یه سرانجام معقول برسانیم .

از شما که شنونده برنامه بودین تشکر می کنم همین طور از مریم مستوفی تهیه کننده ، و هدیه سیفی کار صدابردار برنامه که من رامبد باران دوست سردبیر برنامه رو همراهی کردید، تا فردا و ادامه گفتگو در موضوع شایسته سالاری با آقای مهندس رضا سیف الهی،

روز خوش حق نگهدار.

 

 

با تشکر تز خانم مونا بهار لو که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

+ نوشته شده در  جمعه پانزدهم اردیبهشت 1391ساعت 10:36  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۸۶- بیست و یکم دی ۱۳۹۰: مهندس شریعت ، موضوع : کارتیمی

بنام خدا پذیرای سلام و احترام بنده از برنامه تدبیر رادیوی اقتصاد باشید برنامه ای که  تلاش تمامی تهیه کنندگان آن کمک به صنعت گران و فعالان اقتصادی تا به دانش روز مدیریت تجهیز شده ، پیشرفت و توسعه کسب کار و رونق کسب و کار را به ارمغان بیاورد.

موضوع محوری که برای برنامه این هفته تدبیر انتخاب کردیم ، کار گروهی و کار تیمی بود که در4 قسمت گذشته بخوبی در موردش صحبت کردیم با مهمان برنامه، آقای مهندس رضا شریعت ،کارشناس عالی وزارت تعاون کار و رفاه و امور اجتماعی.

سوال کلیدی برنامه این هفته ما هم این بود که چقدر فکر می کنید که کار تیمی می دانید،تعداد زیادی پاسخ به این سوال رسیده ، من بعضی از شماره هایی که برای ما پیامک فرستادن را یادآوری می کنم 9368293-9374179-9155164-9355037-911568-935128-917568-938118ازشما سپاسگزاری می کنم و امیدوارم که امروز هم همراه ما باشید و موضوع کار تیمی و کار گروهی را که با آقای مهندس رضا شریعت گفتگو می کنیم به یک سرانجامی برسد.

جناب آقای مهندس شریعت به برنامه خودتون خوش آمدید، سلام و عرض ادب

[آقای مهندس رضا شریعت]:سلام علیکم، ممنون هستم از جناب عالی و همکاران محترم و همچنین شنوندگان عزیز برنامه که با ارائه راهنمایی های خودشان ، بنده هم از ایشان مطالب زیاد و ارزشمندی را یاد گرفتم و امید وار هستم که مجموعه مباحث ما راجع با کار تیمی ،منجر به این شود که بتوانیم فرهنگ کارتیمی را در جای مناسب خود و شرایطی که مورد نیاز هست در کشور عزیزمان نهادیه کنیم و به خوبی از آن استفاده کنیم

[آقای دکتر باران دوست]: ان شاء الله ، به امید خدا،اگر خاطرتان باشد روز های گذشته از ما سوال کردند که شماره تلفن بدهیم که اشاره کردیم که صادقانه روی آنتن رادیو خیلی سخت می شود که آدم بخواهد شماره تلفن بدهد و از لحاظ اشتغالاتی هم که همه ی ما داریم خیلی دشوار که بخواهیم به همه تلفن ها جواب بدهیم و بعد به حساب بی ادبی ما می گذارند ولی خواهش کردیم که روی فضای مجازی می توانید ما را پیدا کنید و در واقع در تعامل باشیم  چند تا ایمیل به دست من رسیده، یکی از این ایمیل ها خیلی جالب و یک سوال خیلی راحت و شفاف و ساده را پرسیده بودند که آیا ما همه جا می توانیم کار تیمی داشته باشیم؟

[آقای مهندس رضا شریعت]: سوال بسیار ارزشمندی است و در حقیقت تاکید بر آن می شود که ما چه جاهایی را که اقتضای آن است باید تشخیص بدهیم و از کار تیمی انجام استفاده کنیم.همانطور که مطلع شدید ما در مورد اصول کار تیمی که صحبت کردیم ،شرایط و مقتضیات را مطرح کردیم،یعنی که مثلا از نکات خیلی مهم  این بوده که اعضای تیم باید توانمندی ها و اهلیت های مناسب را داشته باشند شرایط و ویژگی های آن سازمان یا گروهی که می خواهند از کار تیمی استفاده کنند ،اقتضای این فعالیت را به آنها بدهد، مثلا در سازمانهای نظامی موجود در کشور ما ،شاید خیلی زیاد جایگاه مناسبی برای استفاده کردن از کار تیمی آن هم به شکلی که ما در سازمان های پیشرفته و دانش بنیان نام بردیم میسر نباشد و از طرف دیگر ظرفیت ها و توانمندیهایی را باید ما در فرهنگ عمومی جامعه داشته باشیم که این نوع فرآیند را بپذیرند ،مثلا بنده اعتقاد دارم که آقای دکتر باران دوست ما در کشور خودمان بسیاری از افراد هنوز مهارت گوش دادن را بلد نیستند یعنی فکر می کنند که اگر کسی دارد با آنها صحبت می کند،فقط حرفهای او را می شنوند ،ما آن فرآیند گوش دادن را که همراه با بازخورد هست ،همراه با تاکید و تکرار خلاصه ای از مطالب آنها است همراه با اشارات و بادی لنگوئج و زبان بدن آن می باشد را در خیلی ها ملاحظه نمی کنیم بارها شده طرف درحال صحبت کردن می باشد ولی اصلا مدیر مشغول کار دیگه ای است و با موبایل خود حرف می زند و یا درسیستم کامپیوتری خود مشغول چک کردن نامه ای است.

[آقای دکتر باران دوست]:البته این را به حساب بی ادبی نگذارید که من جاهایی مجبورم که فرمایشات شما را یاداشت کنم

[آقای مهندس رضا شریعت]:نه خواهش میکنم .شما کار حرفه ای خودتان را انجام می دهید

[آقای دکتر باران دوست]:اختیار دارید

[آقای مهندس رضا شریعت]: ....، یا اینکه ما هنوز یاد نگرفته ایم که علاقه و تمایل را درخودمان تقویت کنیم که مرتب بخواهیم از سوال کنیم به این معنا و مفهموم که بخوایم یاد بگیریم؛گاهی شاید سوال می کنیم که آقای شریعت فلان مطلب را بلد نیست پس آقای شریعت را معرفی کنیم که ایشان بلد نیست،اما اینکه من سوال می کنم که بیشتر بدانم یعنی می خواهم خدمتتان عرض کنم که علاوه بر مقتضیات هر جامعه که همان جلسه اول هم راجع به مدل آقای هاسفد صحبت کردیم،می خواهم تایید مجددی داشته باشم که خود آدمهایی هم که جمع می شوند دور همدیگه شاید قابلیت را نداشته باشند و از طرفی نوع کاری هم که ما داریم مبین این است که می توان با آن کار تیمی انجام داد یا نه مثلا ما در پروژه ها خیلی راحت می توانیم کار تیمی انجام دهیم.اصلا یک نوع سازماندهی و ساختار سازمانی ای که پروژه ای است برای ما مطلوب و مناسب است اما شاید برای امور دیگه خیلی مناسب نباشد پس بنابراین من تاکید می کنم و پاسخ سوال جناب عالی را این چنین می دهم که برای همه ی شرایط ما نمی توانیم از مدل کار تیمی بهره مند بشویم باید متناسب با ویژگی ها و مقتضیات خود آن ها(سازمان ها) باشد

[آقای دکتر باران دوست]:درواقع ما باید حواسمان باشد که اولا آن کاری که درموردش صحبت می کنیم ماهیتا قابلیت تیم ورکینگ را دارد و اگر هم این قابلیت را دارد اصلا آدم مناسب را برای انجام کارتیمی انتخاب کرده ایم یا نه،شاید بعضی افراد شخصیتا نتوانند کار تیمی انجام دهند،راحت باشند که کار انفرادی انجام دهند،این آدم را اگر وارد تیم کنیم نه خودش کار تیمی می کند و نه اجازه می دهد که دیگران کار تیمی انجام دهند بعد خود او اذیت می شود و سایرین را نیز مورد اذیت قرار می دهد

[آقای مهندس رضا شریعت]:یعنی اگر یک آدم اگر یک شخصیصت درون گرا دارد برایش خیلی سخت است که در داخل تیم نقش آفرین و موثر باشد .

[آقای دکتر باران دوست]:درواقع آن اصل ارتباطات و قابل اتکا بودن که در روزهای گذشته درمورد آن مفصل صحبت کردیم را تحت تاثیر قرارمی دهد.سوال این هفته ما این بود که شما چقدر کار تیمی می دانید؟خواشمندم پاسخ های خودتون را به شماره 300003637 ارسال کنید تا بتوانیم آن ها را در برنامه مطرح کنیم

از همه شما که در برنامه تدبیر درتعامل هستید  سپاسگزاری می کنم.اظهار لطفتان را با خواندن بعضی از شماره های تماس خدمتتون عرض می کنم :9381945 که دو سه بار از شما پیامک گرفتیم،912568 که معلوم از شنونده و مرتبطین  به برنامه تدبیر هستند ،چون هرروز از ایشان پیامک داریم9395030-9122969. ضمن اینکه از بچه های روابط عمومی رادیو اقتصاد هم تشکر بکنم که این قابلیت را مهیا نمودند تا بتوانیم پیامک های برنامه را در اختیار داشته باشیم.

[آقای دکتر باران دوست]:جناب شریعت یک سوال کلیدی که میتوان آن را مطرح کرد اینست که ما تعریف کار تیمی و گروهی را بیان کردیم .تفاوت آنها را با سایر کارها شنیدیم. حتی یادم هست اشاره کردید بعضی از جاها را به اشتباه اسم تیم بر روی آنها می گذاریم، مخصوصا در حوزه ورزش که از نظر علمی کاملا غلط است. اصول کار تیمی را از شما آموختیم. نقیض همین اصول می شود دشمنانی که برای کار تیمی وجود دارد.همین چند لحظه پیش هم اشاره فرمودید که همه جا نیازی نیست که کار تیمی انجام شود.کار تیمی خیلی خوب بوده و می بایست در جای خود استفاده شود. به نظر میرسد براساس جمع بندی که از فرمایشات جنابعالی در روزهای گذشته داریم این سوال را باید داشته باشیم که فضا  و فرهنگ کار تیمی موضوعی است که به یک شخص گروه و یا یک تیم محدود و مقید نمی شود و به نظر می رسد که جامعه باید به آن بلوغ آموزشی و توان تجربی و علمی رسیده باشد که بتوان کار تیمی را انجام داد .تعداد زیادی ازعزیزان که در اینترنت و در این فضا در مورد این موضوع تحقیق می کنند، مطالب زیادی را پیدا کرده و برای ماهم یادآوری نمودند موضوعاتی که در ادبیات کار تیمی فارسی که داریم.اما سوال کلیدی این است که جمع بندی همه این موارد ما چه کاری انجام دهیم که بتوانیم فرهنگ کار تیمی را بتوانیم شکل دهیم و این فرهنگ از کجا شروع می شود. از محل کار ، از دانشگاه ، از مدرسه ؟ ازکجا باید شکل بگیرد و مراحل آن چیست؟

[آقای مهندس رضا شریعت]:به نظر می رسد که که نقطه آغازین این فرهنگ سازی می بایست از خانواده باشد. بعنوان اولین نهاد اجتماعی. یعنی اگر روحیه تعاون و همکاری همان ابتدا از طریق خانواده بین زن و شوهر و فرزندان بتواند شکل بگیرد،بچه ها بتوانند مسئولیت پذیری و تعهد را از دوران کودکی بیاموزند،بچه های یک خانواده به پدر و مادر خانواده به عنوان نقطه اتکا توجه داشته باشند...

[آقای دکتر باران دوست]:البته این نقطه اتکا وجود دارد. و اتکای مالی است .یعنی وقتی جیب بچه خالی   می شود یاد پدر و مادر می افتد.

[آقای مهندس رضا شریعت]:حالا من میخواهم این را بگویم که فقط بعد اقتصادی موضوع نیست و بعد احساسی نیز هم هست. به هر حال ما در دوران تعلیم و تربیت فرزندانمان، آنها مراحل مختلفی را طی می کنند. خود ما هم طی نمودیم. در هر دوره شاید نیازهای خاصی را داشته باشیم. همان تامین نیازها و همان روح مشارکت در تصمیم گیری ها و تصمیم سازی ها به نظر می رسد که می بایست از درون خانواده انجام شود و مطمئنا درباره این موضوع باید آموزش های لازم انجام شود

[آقای دکتر باران دوست]:به کی؟

[آقای مهندس رضا شریعت]:به همه، یعنی من می خواهم این موضوع را عرض کنم که چطور یک زوجی که می خواهند یک زندگی را شروع کنند برای آنها یک کلاس آموزشی درخصوص تنظیم خانواده و مهارت هایی را به آنها یاد می دهیم بلکه یکسری مهارت هایی را که مهارت های زندگی هستند را به آن ها یاد بدهیم و از آنها بخواهیم این مهارتها در خود نهادینه کنند ، تمرین کنند.رسانه ها نقش مهمی دارند ،همین صدا و سیما بعنوان رسانه عمومی با تهیه یکسری برنامه ها فیلم ها بصورت غیر مستقیم فرهنگ سازی انجام شود.شاید همین بحثی که در برنامه عنوان شده است علاقه مندانی در حوزه مدیریت کسب کارهای کوچک و بزرگ و کلا دست اندرکارانی باشند که به این موضوع نیازمند باشند.اما اگر فضا یک فضای عمومی شد و در قالب یک سریال بخواهیم یک کار تیمی را به مردم آموزش دهیم، قطعا اثر بخشی بیشتری خواهد داشت.باید در سازمانهای خودمان این فرهنگ را توسعه بدهیم.این برنامه ارزشمند تدبیر که بحث مدیریت را بصورت عمومی به مردم آموزش می دهد به نظر می رسد جزء ضروریات است و اینکه یکی از خلاء های بسیار مهم در کشور مباحث مدیران می باشد که می بایست به آموزشها و شایستگی های آنها و ویژگی های مورد نیاز آنها توجه نماییم3

[آقای دکتر باران دوست]:یک نکته ای را شما اشاره کردید و این است که بنیان فرهنگ کار تیمی را در خانواده قرار دادید. سال هاست که یک واژه ای در تعلیم و تربیت کودکان یواش یواش در حال جا افتادن است، تحت عنوان کودک سالاری. من پدر ، من مادر در هر شغل و پستی که هستم به نظر می رسد که بچه لازم است همه ویژگی ها امکانات مورد نیازش باید فراهم گردد.درمواردی دیده ام اگر قرار است اتاق بچه چیده بشود و رنگ آمیزی شود ،این طراحی و رنگ آمیزی انجام می شود و بعد به بچه می گویند که حالا برو به اتاق خودت. حالا این سوال را می خواهم از خدمتتان بپرسم که این بحث کودک سالاری، فرزند سالاری برای آموزش فرهنگ کار تیمی مناسب است یا خیر؟ اگر نمونه هایی از خارج از کشور هم که تجربه آن را دارید خواهشا مثال بزنید.

[آقای مهندس رضا شریعت]:به نظر میرسد که از آفات فرهنگی ما ،افراط و تفریط ها باشد، یعنی به هرحال        نمی توانیم که منکر باشیم که در جامعه ای که در ان زندگی می کنیم مرد سالاری حکم فرما بوده و شاید در بعضی از کشورها از جمله ایران، فرزند سالاری باشد....

[آقای دکتر باران دوست]:البته به نظر می رسد آن زمانی که هم مرد سالاری بوده ، آقایان فقط چشم      می گفتند

[آقای مهندس رضا شریعت]: اما در عالم واقعیت شاید خانمها با این موضوع موافق نباشند. عرض بنده این است که در همین کشور ژاپن که بچه ها را از همان دوران نوجوانی تشویق و هدایت می کنند که به دنبال کاسبی باشد.آقای دکتر باران دوست، این خیلی مطلب مهمی است که تمام دغدغه های خانواده ها این ست که برای بچه ها بهترین مدرسه ،بهترین لباس و امکانات فراهم نمایند و بعد در مراحل بعدی در کنکور و اخذ شغل مناسب موفق باشند. در این رابطه واقعا خود فرزند چقدر نقش دارد؟ اگر من خانواده را یک تیم فرض کنم ، مگر آن فرزند جزء این تیم نیست؟چقدر خود او مسئولیت و تعهد دارد؟من در ژاپن احساس کردم که پدر و مادر خانواده به فرزند خود اجازه می دهند که از دوم و سوم راهنمایی به یک فست فود رفته و به عنوان یک گارسون در آنجا شروع به کار کند (از سن 14-15 سالگی)

[آقای دکتر باران دوست]:پس ما باید در فضای قانون خود نیز در کشور یک تجدید نظری انجام دهیم و اجازه دهیم که گارگر زیز15 سال هم اجازه حضور درفضای کسب و کار کشور را داشته باشد.

[آقای مهندس رضا شریعت]:البته همین طور است ، خیلی از مسائل می بایست هماهنگ باشد،یعنی قوانین و مقررات و شرایط کسب و کار کشور و فرهنگ عمومی باید مناسب باشد.به هرحال یک بچه ژاپنی متوجه  می گردد که کسب روزی و درآمد ساده نیست  و زحمت باید کشید.

[آقای دکتر باران دوست]:در کشور ایتالیا یک قانونی تصویب شده است که از 18 سالگی به بعد فرزندان خود را به خانه راه ندهند و از همان سن باید بروند و روی پای خود بایستند و مستقل زندگی کنند.این اتفاق به نظر ما خیلی باید عجیب باشد ولی اگر ما بجای برسیم که در 18 سالگی فرزندان ما استقلال مالی داشته باشند و روی پای خود بایستند این پدیده مهمی می باشد.

اجازه می خواهم که ما یک فرصت تنفس برای آقای شریعت داشته باشیم و در ادامه مباحث کار تیمی را ادامه دهیم.

[آنونس تبلیغاتی]: رشد و توسعه، تلاش به سمت موفقیت ، آهنگ رشد و شکوفایی ، بالندگی نیروی انسانی، تحول کسب و کار، رونق اقتصادی، پیشرفت مدیریت، آینده ای بهتر، ایرانی آباد، چشم انداز زیبا، بهره وری،   سرمایه های انسانی. این مطالب را شما از برنامه تدبیر رادیو اقتصاد خواهید شنید. تدبیر را هر هفته از شنبه تا چهارشنبه بمدت 35 دقیقه روی موج FM ردیف 98 مگاهرتز خواهید شنید. شماره تماس با ما 22652525 ، سامانه پیام کوتاه ما 300003637 . شما هم اینک برنامه تدبیر را می شنوید.

[آقای دکتر باران دوست]: حاصل کار گروهی که در برنامه تدبیر انجام شده همین آنونس جدیدی است که در برنامه این هفته تدبیر اضافه شده است.

آقای شریعت درخود جامعه سازمانها و نهادها چه کارهایی برای توسعه فرهنگ کار تیمی می بایست انجام شود و یا بلعکس ، چه کارهایی مانع انجام یک کار تیمی در سازمان ها خواهد بود؟

[آقای مهندس رضا شریعت]:به نظرمیرسد یکی از نکات مهم برای پرورش یک تیم کاری، نقش و رسالتی است که برعهده مدیران می باشد. انصافا شناسایی نقاط قوت و ضعف کارکنان و گزینش ، انتخاب آدم های اهل و مناسب و شایسته برای سازمان نقش مهمی دارد. به هرحال این خیلی دشوار است آدم هایی که بصورت نامناسب انتخاب شده اند آنها را وادار کنیم که به عرصه ای ورود پیدا کنند که توانایی انجام آن کارها را ندارند. اگر یک سازمان که کارهای آن بصورت پروژه ای است و می خواهد از تیم ورک استفاده کند باید به دنبال افرادی باشد که آن افراد قدرت ارتباط با یکدیگر را داشته باشند.آدمهای خلاقی باشند. آدمهایی باشند که بتوانند باهم مدارا کنند. آدمهایی باشند که همدل باشند و کارهای آنها همپوشانی داشته باشند و اهل ایثار باشند. شما نمی توانید در یک سازمانی که آدمهای متنوع ومتشددی هستند و فاقد این ویژگی ها هستند به آن اهداف پیش بینی شده تیمی خود برسید. پس باید به ورودی های خود خیلی دقت کنید. هرچند که آموزش و فرهنگ سازی می تواند موثر باشد. ولی فرهنگ سازی خیلی زمانبر بوده و شما فرصت های زیادی را از دست خواهید داد. پس من توصیه ای که می توانم انجام دهم  این است که آدم های مناسبی را برای انجام کار تیمی و گروهی انتخاب کرده و وارد تیم خود بکنید. از ابتدا دقت کنید در انتخاب مهره ها و عناصر مفید و موثر درغیر اینصورت با ورود افراد نامناسب درسازمان ،برای اصلاح آنها به صرف زمان و فرصت های زیادتری  نیازمند می باشید.

[آقای دکتر باران دوست]:چقدر جالب.من دو نکته را بگویم و اگر لازم شد توضیحات تکمیلی جناب عالی را هم خواهیم شنید.م ا هر موقع که در مورد بحث مدیریت منابع انسانی صحبت می کنیم، به هر نحوی که بخواهیم دراین خصوص بحث کنیم سریع درحوزه جذب می رویم و جذب باید به گونه ای باشد ما باید بهترین  و مناسب ترین نیروه ها را با بهترین ویژگی ها انتخاب کنیم و نکته دوم اینکه در حوزه کارتیمی و حوزه توانمندی کار تیمی ،عنصر توانمندی شخص در انجام کار تیمی  عنصر مهمی و کلیدی می باشد. اگر موافق باشید بخش معرفی کتاب را داشته باشیم .تعداد زیادی هم به این سوال ما که چقدر کار تیمی میدانید پاسخ داده اند و به شماره 300003637 پیامک زده اند.من بعد از معرفی کتاب تعدادی از این پیامک ها را خدمتتان بیان می کنم

معرفی کتاب:

درطول این هفته سعی کردیم که کتاب های ارزشمندی که در حوزه کارتیمی و کارگروهی موجود می باشد را خدمتتان معرفی کنیم، امروز هم یک کتاب خیلی خوب رو که در موضوع کار تیمی می باشد را معرفی می کنم .عنوان کتاب "اصول و مبانی ایجاد و بهبود تیم های سازمانی"می باشد که این کتاب به قلم مایک وودکاک به رشته تحریر در آمده و آقای دکتر سید احمد بیان معمار و آقای دکتر حسین خنیفر ترجمه نموده اند . کتاب را وقتی مرور می کنیم می توانیم درباره این موضوعات مطالبی را پیدا کنیم:

روابط مناسب درون تیم،پرورش فردی،بازبینی منظم امور،رهبری شایسته روشهای مناسب-همکاری و تضاد-پشتیبانی و اعتماد و به هر حال هدف روشن و مورد توافق که جز اصول کار تیمی است. خواندن این کتاب جهت آموختن تئوری های دانش مدیریت منابع سازمانی در حوزه کار تیمی مفید و مناسب می باشد.

[آقای دکتر باران دوست]: آخرین بخش از گفتگوی ما با آقای مهندس رضا شریعت کارشناس عالی وزارت تعاون کار و رفاه و امور اجتماعی،تعداد زیادی پیامک به دستمان رسیده است، و من نمی دانم چطور در برابر شما شنونده محترم که به سوال چقدر کار تیمی بلدید پاسخ دادید، چگونه سر تعظیم فرود بیاورم. فقط یادآوری می کنیم شماره 9356536-9124831-9153538-9377637-9121289-9139753 تعدادی از پیامک هایی است که از جانب شما برای برنامه تدبیر ارسال شده است و از همه ی شما عذر خواهی می کنم که نرسیدم همه ی اسم ها و پیامک ها را بخوانم. امیدوارم به حساب قصور بنده نگذارید. وقت ما کوتاه است و تعداد لطف های شما زیاد.

جناب مهندس شریعت، ما 4-5 دقیقه ای فرصت داریم که بتوانیم مطالب جمع بندی شما را در خصوص کار تیمی و کار گروهی بشنویم. من سعی می کنم که سکوت اختیار بکنم و شما با فراق خاطر این زمان را استفاده کنید

[آقای مهندس رضا شریعت]:خواهش می کنم من خیلی متشکرم،آخرین نکته ای که جناب عالی به آن اشاره نمودید ،اهمیت جذب و توانمندسازی کارکنان بود برای اینکه ما کارتیمی را به شکل موفق و خوبی داشته باشیم و نکته ای که من درخصوص نقش خانواده در توسعه فرهنگ کار تیمی اشاره کردم ،باز یک نکته ی دیگری پیرامون این موضوع  یادم آمد که اعتماد به نفس که از ارکان اساسی کار تیمی هست و باید تمام اعضای تیم واجد این خصوصیت باشند از کجا شروع می شود؟.یعنی واقعا آیا شما می توانید در سازمان خودتان آدمی را که سالها در خانواده بوده و تحصیلاتش را ادامه داده است حالا بیایید و در او اعتماد به نفس را بوجود بیاورید و یا تقویت بکنید؟به نظر می رسد خانواده یک رسالت مهمی را در توسعه این سرمایه اجتماعی بنام کار تیمی بعهده دارند.ضمن اینکه خیلی از ماها نسبت به نقش و مسئولیت خودمان واقف نباشیم.من خواهش می کنم ان شاءالله در برنامه های دیگر شما در رابطه با نقش خانواده در توسعه سرمایه های کشور وقت مفصلی را بگذارید و از متخصصین خاص راجع به  این مقوله رسیدگی کنید که ما غیر از وظایف و مسئولیت هایی که در سازمان و اجتماع  خود داریم مهمتر از آن ها وظایفی نیز در خانواده خود پیرامون این موضوع داریم.

ولی لازم است درخصوص آفتهای کار تیمی نیز صحبت کنم. به هرحال ما در مورد ویژگیها و اصول کارتیمی  صحبت کردیم ،اما بد نیست که درخصوص بعضی از آفات انجام کارتیمی و کار گروهی نیز بپردازیم.اما یکی از آفاتی که در انجام کار تیمی در کشور خود ما هم در بعضی از تیم ها دیده شده است ، بی اعتمادی اعضا به یکدیگر می باشد.این یک سم مهلکی است.یعنی اینکه اعضا احساس می کنند که اعتماد را نسبت به یکدیگر ندارند . آقای دکتر باران دوست ما بعضی اوقات به اصطلاح می گوییم که طرف سفره ی دل خود را جلوی کسی دیگه پهن می کند.منظورم این است که اگر چیزی را می دانیم و به درد تیم می خورد ، آنرا در اختیار کل تیم قرار دهیم.ولی بعضی اوقات احساس می کنم اگر بخواهم سفره دل خودم را جلوی کسی باز کنم ،دیگری از آن سوء استفاده می کند و این فضا خیلی مهلک است و این مدیر و رهبر مجموعه خیلی تاثیر گذار است که از حثیت سایر اعضا را خیلی خوب صیانت نماید و طوری باشد که افراد با اشتیاق و میل بیایند آسیب شناسی خودشان را هم انجام دهند.یعنی اینکه من در این پروژه این اشکالات را داشتم.و بپذیرم ...

[آقای دکتر باران دوست]:به گونه ای که خود انتقادی بکنم

[آقای مهندس رضا شریعت]:احسنت ،یعنی من این توانمندی را داشته باشم البته اگر آن شرایط نباشد و آن روحیه بوجود نیاید ،طرف احساس بی اعتمادی و ناامنی  می کند. عامل دیگری که زیان بار است و میتواند مشکل ساز باشد، من از این می ترسم که اگر مشکلی رابگویم و نقصی را از خودم بیان کنم با برخورد رهبر تیم مواجه شوم و همچنین اعضای تیم.

[آقای دکتر باران دوست]:این خود یک نوع خود سانسوری را بوجود می آورد و در واقع اون اصل ارتباطات اثر بخش در درون تیم را هم زیر سوال می برد

[آقای مهندس رضا شریعت]:دقیقا، چرا بعضی از سازمانها و تیم ها خود سانسوری می کنند، پاسخ این است که عقوبتی که برای این افشاگری و افشای این راز در انتظار است بطوری نابود کننده است و دیگر نمی توان سر بلند کرد. مطلب بعدی که باید به آن توجه داشت ، برخوردهای مناسب در درون تیم است. درحرفها و مطالبی که بیان می کنیم از کلمات مناسب استفاده کنیم. مثلا در بعضی جاها وقتی یک نفر جوان بین ما باشد به او میگوییم: شما خیلی جوان هستید. شما به اندازه کافی آموزش ندیده اید. ما همیشه از این روش استفاده می کنیم. درحالیکه آن فرد جوان یک ایده و یک طرح نوعی را پیشنهاد داده است به او می گوییم که ایده ی خوبی است ام نه برای امروز. یعنی ما می خواهیم آن فرد را تخریب کنیم. مطلب دیگر این است که ما سعی نمی کنیم که آدم هایی را در تیممان بقول معروف به او پرو بال بدهیم که پاسخگو باشند.خوب دقت کنید، ما مسئولیت پذیری را مطرح نمودیم. مسئولیت پذیری در کنارش پاسخگویی را بهمراه دارد. یعنی اگر پاسخگویی نباشد می شود آفت. پس بنابراین مسئولیت می بایست در کنار پاسخگویی قرارگیرد.

 [آقای دکتر باران دوست]:بسیار ممنون و سپاس گزار از شما جناب آقای شریعت که در این هفته همراه ما بودید و از شما شنونده محترم که عضو تیم تدبیر شدید و ما را همراهی نمودید ،سپاسگزارم

برای گروه برنامه ساز تدبیر رادیو اقتصاد افتخاری بود که تلاشمان را خاضعانه و خالصانه تقدیم شما کردیم. این گروه شامل مریم مستوفی تهیه کننده، محسن جوادی صدابردار، من هم آقای دکتر باران دوست سردبیر برنامه هستم.

امیدوارم در ساعات و روزهای پایانی هفته به بهبود مدیریت منابع انسانی واحد سازمانی ،موسسه ،کسب و کار خودتان فکر کنید تا بتوانید رونق اقتصادی را برای ایرانی آباد و سرافراز به ارمغان بیاورید. تاهفته دیگه و برنامه های دیگر تدبیر، روز خوش و حق نگه دارتان .     

 

 

 

با تشکر از خانم سمیه علم بیگی که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

+ نوشته شده در  پنجشنبه هفتم اردیبهشت 1391ساعت 23:31  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۸۴- نوزدهم دی ۱۳۹۰: مهندس شریعت ، موضوع : کارتیمی

بنام خدا رامبد باران دوست هستم از برنامه تدبیر رادیوی اقتصاد به شما هموطن عزیز و نازنین که در هر جای سرزمین عزیز و زیبای پهناور ایران اسلامی هستید سلام و عرض ادب می کنم.

اگر شنونده پر و پا قرص برنامه تدبیر باشید ، به خوبی می دانید که موضوع این هفته ما کار گروهی و کار تیمی است. سوالی که برای این هفته برنامه انتخاب کرده ایم این است که فکر می کنید چقدر کار تیمی   می دانید؟ تعداد زیادی پیامک در روزهای گذشته برای ما فرستاده اید، من فکر می کنم اندکی از این پیامک ها را با توجه به بضاعت فرصتی که در برنامه داریم در برنامه طرح می کنیم، من خواهش می کنم امروز هم همراه ما باشید، ضمن اینکه می توانید سوالات و نقطه نظرات خود را پیرامون دانش مدیریت منابع نیروی انسانی برای ما ارسال نمایید و اگر فکر می کنید که موضوعی را باید احیانا در برنامه طرح کنیم به ما پیشنهاد نموده و همچنین به سوال کلیدی برنامه ما هم پاسخ دهید. پیامک های خود را به شماره 300003637 ارسال نمایید.

مهمانی که این هفته تقبل زحمت فرموده اند و در برنامه حضور پیدا کردند آقای مهندس رضا شریعت کارشناس ارشد مدیریت اجرایی و کارشناس عالی وزارت تعاون کار و رفاه و امور اجتماعی می باشند. جناب آقای مهندس رضا شریعت سلام و روز شما بخیر بفرمایید :

[آقای مهندس رضا شریعت]: سلام عرض می کنم خدمت شما و شنوندگان محترم و علاقمند به این برنامه.

[آقای دکتر باران دوست]: آقای مهندس شریعت یک موضوعی را خیلی آهسته خدمتان عرض کنم و بین خودمان باشد و جایی دیگر عنوان نکنید، برنامه ما با بحث کارتیمی خیلی به آن اظهار لطف شده و سوال کرده اند که شماره تلفن شما را ما بگوییم و شماره تلفن بنده را نیز به لحاظ دانش شما خواسته اند ، اشاره کنم که روی آنتن ما شماره تلفن نمی توانیم بدهیم ولی این نکته را عرض کنم که که پیدا کردن هم بنده و هم جناب مهندس شریعت روی فضای مجازی و به تعبیر خودمان اینترنت خیلی زیاد سخت نیست و با ارسال ایمیل به راحتی می توانند با ما تماس داشته باشند، به هر حال خیلی ممنون و متشکرم.

جناب آقای مهندس شریعت ، ما دیروز با شما موضوع اصول کار تیمی را باز کردیم و توانستیم با بضاعت زمانی برنامه ، 6 اصل را معرفی نماییم، بنده این اصول را فقط یادآوری می کنم، اصولی که دیروز باهم مرور کردیم 1- انعطاف پذیری 2- مشارکت عمومی 3- تعهد 4- ارتباط 5- شایستگی و در نهایت 6- قابل اتکا بودن است. هم من خیلی مشتاق هستم و هم پیامکهایی که به برنامه تدبیر ارسال شده ،که سایر این اصول را هم از شما بشنویم.

[آقای مهندس رضا شریعت]: بعنوان هفتمین اصل، اصل انضباط را به آن اشاره می کنیم. وقتی انضباط و نظم را مطرح می کنیم، این نکته را به آن تاکید می کنیم که تیم هم به مانند هر سیستمی ، اگر بخواهد به اوج موفقیت های خود دست بیابد ، باید دارای نظم و هماهنگی خاص و مورد انتظار خود باشد. در انضباط برای کسانی که در تیم حضور دارند نکاتی از قبیل انضباط در تفکر وجود دارد. به هر حال آقای دکتر عرض کردیم از کسانی که می خواهند وارد تیم شوند، باید کسانی باشند که دارای ویژگی ها و شایستگی ها و به عبارت دیگر اهلیت ورود به این مجموعه را داشته باشند. افرادی که دارای تفکر منطقی هستند ، افرادی که دارای تفکر نقادانه هستند، افرادی که واجد مهارت حل مسئله هستند، این ها همه از مواردی هستند که بر انضباط تیم تاکید می کنند. یعنی ما باید در فکر کردن و عقلایی بودنمان نیز دارای نظم و انضباط باشیم. حتی باید احساساتمان را نیز به آن نظم بدهیم، بنده اشاره مجددی می کنم به آن هوش هیجانی(EQ)،که ما باید این توانایی را در تیم داشته باشیم که بدانیم چه مطلبی را چه زمانی بگوییم و چه زمانی نگوییم، درجمع بگوییم و یا در خفا، باصدای آرام صحبت بکنیم. همه ی این موارد یعنی کنترل احساسات و انضباطی که ما به احساسات می دهیم خیلی مهم بوده و نهایتا خروجی آن احساس که خود را در عمل نشان می دهد باید انضباط در عمل باشد . باید نظم و انضباط و زمان بندی کاملا بر تیم حاکم باشد

اصل هشتم خیلی زیبا بوده و در کشور مان مظاهر این مطلب را زیاد می بینیم، اصلی است تحت عنوان اصل ارتقای دیگران. این اصل به بیان این موضوع می پردازد که تمامی اعضای تیم می بایست طوری عملا کنند که در نهایت یگدیگر را پوشش و ارتقا دهند. ما در روایت های خود داریم که اگر می خواهی دعایت مستجاب گردد ، سعی کنید که برای دیگران دعا کنید. یعنی اگر من برای دیگری دعا کنم ، آثار تبعی آن دعا منجر به هدایت و دعا و انعکاس آنها به سمت خودم خواهد شد. فلذا اصل هشت(اصل ارتقای دیگران) بدین معنا است که برای دیگران ارزش قائل شویم هرکس برای خود توانایی خاص خود را دارد و دلیلی ندارد که همه مثل من باشند و یا من مثل بقیه باشم . من باید سعی کنم که قبل از اینکه انتظار این را داشته باشم که دیگران من را باور و قبول نمایم ، من آنها را باور و قبول نمایم. مثلا گاهی که ما در یک جمعی وارد می شویم منتظریم که ببینیم چه کسی زودتر از همه به ما سلام می کند، چه بهتر است ما اول سلام کنیم این پیش دستی کردن و توجه به دیگران نقش مهمی را در ارتقای تیم دارد.

[آقای دکتر باران دوست]: ببخشید که بنده فرمایشات جنابعالی را قطع می کنم ولی قبل از اینکه شما اصل نهم را معرفی نمایید، این نکته را لازم است اشاره نمایم که به نظر می رسد هرچه تعداد این اصول بیشتر می شود احساس می شود که جاهایی این اصول با هم همپوشانی و به اصطلاح Overlap دارند و یک جاهایی همدیگر را تقویت می کنند. مثالی را ارائه کنم از توضیحاتی که در مورد اصل هشتم که فرمودید یعنی اصل ارتقای دیگران ، من احساس کردم که زمانی ارتقای دیگران به درستی اتفاق خواهد افتاد که ما اصل دوم یعنی اصل مشارکت و همکاری و اصل سوم یعنی تعهد و اصل ششم یعنی اصل قابل اتکا بودن را رعایت نماییم و از طرفی دیگر اصل ارتباطات را هم تقویت می کند. یعنی اگر من بخواهم فردی را ارتقاء دهم باید به مهارت های ارتباطی لازم رسیده باشم تا بتوانیم ارتقا را انجام دهم و نیز دیگران هم به آن مهارت ها رسیده باشند یعنی کاملا این Overlap و هم پوشانی محسوس است. 

[آقای مهندس رضا شریعت]: این موضوع را اشاره کنم که در واقع این اصول همانند یک بسته و مجموعه است و من نمی توانم بصورت انتزاعی بعضی از آنها را انتخاب کنم و به آن موفقیت هایی که در تیم است دسترسی پیدا کنم.

[آقای دکتر باران دوست]: در واقع من نمیتوانم بطور مثال فقط اصل انعطاف پذیری را در تیم تقویت کنم و بگویم پس یک تیم دارم.

[آقای مهندس رضا شریعت]: همین طور است که می فرمایید.یعنی من لازم است از این تجارب بشری که در قالب اصول تیمی مستند شده است، حتما به همه ی آنها دسترسی پیدا کنم و در خودم تقویت کنم و در عمل آنها را ملکه ذهن خود کنم و در واقع جزء مهارتهای من شود تا بتوانم آن اثر بخشی لازم را در تیم داشته باشم.

[آقای دکتر باران دوست]: بسیار خوب جناب آقای مهندس شریعت از شما سپاس گزاری می کنم.      شماره های 9351975،9153002،9151363،9122447 به برنامه ما پیامک زده اند، به نظر می رسد از چند شماره ای که خواندم بیشتر استان خراسانی هستند ،چون کد 915 مربوط به آن منطقه است. همچنان پذیرای پیامک های شما هستیم برای پاسخ به این سوال که فکر می کنید چقدر کار تیمی و گروهی       می دانید؟ پاسخ های خودتان را به شماره 300003637 ارسال نمایید.

[آقای دکتر باران دوست]: اجازه می خواهم نام برخی افرادی که برنامه و بنده را مورد لطف خودشان قرار داده اند اشاره نمایم : خانم محمدی ، خانم صابری، آقای بهرام زاد، خانم ملکی، خانم جلالی .من فکر       می کنم پیرو آن صحبتی که در دو روز قبل درخصوص حضور خانم ها در فضای کار تیمی داشتیم، بانوان شنونده ی ما تعدادشان زیادتر شده است.خانم فتحی، آقای احمدی پور. از همه ی شما سپاس گزاری      می کنم. موضوعاتی که به ما پیشنهاد نمودید هم سعی می کنیم که در برنامه لحاظ کنیم. اگر موضوع دیگری هم به ذهنتان می رسد برای ما ارسال نمایید ،حتما درخدمتتان خواهیم بود. جناب آقای مهندس شریعت هشت اصل از اصول کار تیمی را اشاره نمودید. اصل نهم؟

[آقای مهندس رضا شریعت]: اصل نهم ، اصل اشتیاق است. بدین معنا که افرادی که در تیم هستند ، افرادی خستگی تاپذیر هستند. علت آن چیست؟ علت ، همان اتگیزه ها و انرژی درونی است که همه ی آنها برای رسیدن به آن چشم انداز در خودشان احساس کرده اند. علت آن همان تعهدی است که بخاطر مشارکت و هم زبانی و همدلی که در تیم است ، توانسته اند در خودشان بوجود آورند. اصل اشتیاق اصلی است که من را به شرایط موجود قانع نمی کند ، من همواره بدنبال ارتقاء هستم و این شوق و انگیزه منجر به این       می شود که آدم هایی که در تیم هستند ، آدم های فعالی باشند، شما این افراد را افرادی راکد و ساکنی نخواهی دید و آنها افراد بسیار پویایی هستند.

اصل دهم ،اصل هدفمند بودن است. در این اصل، تاکید و تمرکز روی انجام کارهای درست است. من اینجا فکر می کنم لازم باشد که به آن نکته زیبای اثربخشی طرح ها و برنامه ها بپردازیم. می گویند ما هرچه به آن هدفمان نزدیکتر باشیم بدان معنا است که کارهای ما اثر بخش است. هدفمند بودن مرتب به ما تاکید می کند که چشم انداز و اهداف عالی خود را فراموش نکنید.

اصل یازدهم که بر می گردد به  اطلاع رسانی مناسب، شفافیت و آگاهی به وظایف که از اصول خیلی مهم است . آگاهی به وظایف را من به ماموریت تعبییر می کنم. یعنی اینکه من بدانم که ماموریت این تیم چیست؟ همانطور که مستحضر هستید ماموریت را به فلسفه وجودی هر سازمان تعبییر می کنند. این سازمان به چه دلیل تشکیل شده و یا این تیم به چه دلیل تشکیل شده است.

[آقای دکتر باران دوست]: در واقع دلیل وجودی این تیم چیست؟

[آقای مهندس رضا شریعت]: دقیقا، فلسفه اینکه این سازمان و یا تیم بوجود آمده است چیست؟ اینکه این تیم به کجا می رود؟ و اینجاست که به نظر می رسد که رهبری تیم نقش مهمی را دارد. رهبری باید متوجه باشد که اعضا ، انرژی خود را در جاهای پراکنده معطوف نکنند و همه ی انرژی خود را به آن نقطه کانونی یعنی ماموریت و رسالت اصلی آن تیم است متمرکز نمایند اصل بسیار مهمی است. بعضی اوقات متوجه   می شویم که آنقدر که ما به حواشی توجه می کنیم ، به اصل موضوع توجه نمی کنیم. جناب آقای دکتر باران دوست چون بحث ما ، بحث تیم است و در مورد تیمهای ورزشی صحبت کردیم، شما توجه کنید که در جامعه ما نسبت به ورزش، آنقدر که به حواشی آن توجه و سرمایه گذاری می شود ، باعث می شود که از اصل موضوع غافل می شویم.

[آقای دکتر باران دوست]: اصلا برای آنها روزنامه ای ایجاد می گردد که به حواشی بپردازند.

[آقای مهندس رضا شریعت]: دقیقا، مثلا اگر ما بخواهیم یک بازی را مشاهده کنیم، آنقدرکه حواشی آن را برای ما بزرگ می کنند که ما اصلا آن هدف اصلی و خود برنامه را فراموش می کنیم. پس توجه به آن ماموریت و اصل آن خیلی مهم است و روی آن تاکید می کنند.

اصل دوازدهم، اصل آمادگی است. در کار تیمی خیلی تاکید می شود که کسانی که وارد تیم می شوند باید آماده باشند. آماده بودن بدین معنا است که آقا و یا خانمی که  می خواهید وارد تیم شوید ، قبل از ورود به تیم مطالعه کنید. قبل از ورود ، اطلاعاتی را جمع آوری کنید و اینجا شما نقش شفافیت و اطلاع رسانی دقیق را بخوبی درک کنید که اگر در تیمی به سرعت و بهنگام اطلاعاتی را کسب نموده باشید و افراد تیم در معرض جدید ترین اطلاعات تیم قرار بگیرند چقدر با آمادگی بهتری وارد می شوند.

[آقای دکتر باران دوست]:تشکر می کنم از شما .اجازه دهید به تعدادی از پیامک ها اشاره نمایم.9359753: برنامه تدبیر سلام .....به تعدادی از فضای های شغلی که در سازمان بازرگانی وجود دارد و فضای کار تیمی آنجا را توضیح دادند.9150221 دوست خواه هستم از مشهد.آقای دوست خواه تولید کننده هستند. 9156364 سلام با تشکر از برنامه خوبتان خیلی چیزها یاد گرفتم. مدیریت، کارکنان را به عنوان نیروی انسانی تلقی نمی کند چه برسد به عنوان یک تیم. این ها همه پاسخ های شما در جواب سوال برنامه است که از شما عزیزان دریافت نموده ایم.

[آنونس تبلیغاتی]: رشد و توسعه، تلاش به سمت موفقیت ، آهنگ رشد و شکوفایی ، بالندگی نیروی انسانی، تحول کسب و کار، رونق اقتصادی، پیشرفت مدیریت، آینده ای بهتر، ایرانی آباد، چشم انداز زیبا، بهره وری،   سرمایه های انسانی. این مطالب را شما از برنامه تدبیر رادیو اقتصاد خواهید شنید. تدبیر را هر هفته از شنبه تا چهارشنبه بمدت 35 دقیقه روی موج FM ردیف 98 مگاهرتز خواهید شنید. شماره تماس با ما 22652525 ، سامانه پیام کوتاه ما 300003637 . شما هم اینک برنامه تدبیر را می شنوید.

ازصمیم قلب آرزو می کنم برنامه تدبیر در مسیری که انتخاب کرده است ،کمک حالی باشد برای رشد توسعه ، تلاش به سمت موفقیت، بالندگی نیروی انسانی ، پیشرفت مدیریت و درنهایت بهره وری و ایرانی آباد در سازمانی که شما دارید. جناب آقای مهندس شریعت ، شما تا اصل دوازدهم یعنی اصل آمادگی را نیز بیان فرمودید.

[آقای مهندس رضا شریعت]: بله در همین اصل آمادگی، من این مطلب را اضافه می کنم که در سازمان های دانش بنیان ، وجود مدیریت دانش می تواند در این آمادگی خیلی موثر باشد. یعنی تیم باید این توانایی را داشته باشد حتی از بعضی از شکست ها و آثار زیان باری که از بعضی افعالش سر می زند درس بگیرد. ما درکشورمان متاسفانه از این موضوع خوب استفاده نمی کنیم. در کشور ما بدلیل اینکه بسیاری از دستاوردهای ما مستند نشده است، از دستاوردهای تیمی و دستاورد گروهی نمی توانیم بهره مند شویم و از اشتباهاتی که از گذشته داشتیم ،درس بگیریم. و همین منجر به تکرار اشتباهات می شود. پس یکی از عوامل موثر در آمادگی ، این است که ما این ظرفیت را داشته باشیم از اشتباهات گذشته درس بگیریم، مستند کنیم و به دیگران قابل انتقال باشد. این طور نباشد که اگر من یک اشتباهی کردم فرد دیگری هم در تیم همین اشتباه را مجددا تکرار نماید. این اشتباه می بایست مستند شود و قابل دسترسی به دیگران باشد تا از تکرار آن اجتناب گردد.

اصل سيزدهم رابطه مندي است ، بدين مفهوم كه ما اشاره كرديم كه در تيم ارتباطات لازم است و در اين اصل اين نكته را تاكيد مي كنيم كه مواردي چون احترام اعتماد و رابطه متقابل صحيح با اعضاي تيم خيلي مهم مي باشد. بايد تمام اعضاي تيم ياد بگيرند و اين عناصر را در خود نهادينه كنند و با ديگران رفتار مناسب داشته باشند. حتي در مورد نقد كردن و حس انتقاد پذيري كه قبلا در مورد آن صحبت كرديم . نقد كردن بايد با بيان سوالات مناسب و منطقی باشد و ايجاد رضايت و اعتماد را در طرف مقابل خود بوجود بياوريم.

اصل چهاردهم اصل اصلاح و بهبود خود است. سازمان ياد گيرنده كه مفهوم روشني است در سازمان ها امروزي، بايد ياد بگيريم كه مرتب بياموزيم. ياد بگيريم كه پيوسته و مرتب ياد بگيريم. اين حديث نبوي را كه زگهواره تا گور دانش بجوي را در تمام اعضاي تيم داشته باشيم. مرتب بايد تلاش كنيم كه توانمندي خود را با يادگيري ارتقاء دهيم. البته يادگيري فقط آموختن از طريق كلاس و كتاب نيست. مثلا بعضي اوقات پيش مي آيد كه بنده جناب دكتر باران دوست از رفتار شما درس مي گيرم، از افعال شما مطلبي را مي آموزم. از قضا عرض مي كنم كه اين نوع ياد گيري ، يادگيري موثرتري است. پس توجه و ارتقاي مستمر خودمان از نظر دانش و ويژگي هاي مثبت از عوامل لازم براي موفقيت يك تيم است.

اصل پانزدهم، اصل از خود گذشتگي است. همانطور كه قبلا شما اشاره فرموديد بعضي از اين اصول با ديگري همپوشاني دارند و بعبارتي ديگر اين اصول يكديگر را تقويت مي كنند.

[جناب آقاي دكتر باران دوست]: من يادم هست در كتابي از دكتر سلطاني تحت عنوان بنياد هاي كار تيمي ، يك فصلي از بخش هاي آغازين كتاب آورده اند : نگرش سيستمي در كار تيمي. وقتي ما در مورد نگرش سيستمي صحبت مي كنيم ، به نوعي اين معنا را در حرفمان پنهان مي كنيم كه عناصر موجود در يك سيستم روي يكديگر تاثير مي گذارند و اين تاثير يك Loop مثبتي را در سيستم بوجود مي آورد و همين Loop مثبت است كه ما را به سمت هم افزايي ، تعالي و پيشرفت سوق مي دهد. در اصولي كه شما اشاره فرموديد اين موضوع كاملا حس مي شود كه بين اين اصول نيز تعامل و روابطي وجود دارد و جالب است كه تمام اين روابط موجود باعث تعالي و پيشرفت و رشد مي گردند.

 ولي قبل از اينكه توضيحات اصل پانزدهم را از زبان شما بشنويم ، خواهش مي كنم كه بخش معرفي كتاب را توجه فرماييد.

كتاب پيشنهادي امروز برنامه تدبير جزء كتاب هاي مطرح در كار تيمي است و خواندن ‌آن خيلي به ما در انجام كار تيمي كمك مي كند. من قبل از اينكه كتاب را معرفي كنم ياد يك جمله ي معروفي كه آقاي مهندس شريعت نيز ديروز به آن اشاره كردند، افتادم. وقتي اصول كار تيمي را مطرح مي كنيم ، نقيض آن اصول ،دشمنان كار تيمي يا موانع كار تیمی مي شود. از اين جمله استفاده كرده و كتاب پيشنهادي امروز را با عنوان "5 دشمن كار تيمي" معرفي مي كنم . اين كتاب با قلم پاتريك لنچيوني نوشته شده و توان جناب مهندس فضل الله اميني آن را به فارسي شيوایی برگردان کرده است. اجازه بدهید چند خط از این کتاب را بخوانم: اگر بتوانید همه کارکنان یک سازمان به سوی یک هدف مشترک بسیج کنید، در هر رشته و هر بازار و در برابر هر رقیبی و در هر زمانی موفق خواهید شد. نه امور مالی و نه راهبرد ، هیچ یک مزیت رقابتی ماندگار نیستند ، این فقط کار تیمی است که در نهایت باعث ایجاد مزیت رقابتی می شود زیرا هم توان لازم را دارد و هم کمیاب است. امیدوارم که شما نیز با خواندن این کتاب با دشمنان و موانع کار تیمی آشنا شوید و کمک کنید در راستای چشم اندازهای ارزشمند کشور ایران آبادمان تا افق 1404 گام بردارید.

آخرین بخش از گفتگومان را با آقای مهندس شریعت کارشناس ارشد مدیریت اجرایی و کارشناس عالی وزارت تعاون کار و رفاه و امور اجتماعی پی می گیریم. به اصل پانزدهم رسیدیم ، یعنی اصل از خود گذشتگی...

[آقای مهندس رضا شریعت]: بله ، راجع به اصل از خود گذشتگی یا ایثار ، قبلا هم یک اشاره مختصری داشتیم فقط اینجا چند نکته را تاکید می کنم که تلاش شود تا آنجا که می توانیم سخاوتمند باشیم حال این سخاوت مندی را می توانیم در ابعاد مختلفی مطرح کنیم. سخاوت را می توانیم در ارائه دانش و تجربه و آگاهی های خود راجع به مسئله به دیگران بیان کنیم .متاسفانه در بعضی از اجتماعات و سازمان ها مشاهده می شود بعضی افراد هستند که بواسطه تجربیات و تخصص های بالایی که داشتند احساس انحصار و داشتن تجربیات خاص در این مسئله می کنند و اگر آن دانسته های خود را به دیگران انتقال دهند ، احساس خطر می کنند و حال از نکات خیلی مهم این است ما از تمام وجود از خودگذشتگی کنیم. من این روایت زیبا را می توانم بیان کنم که "کمال الجود ، بذل الموجود" یعنی آن چیزی که دارید و در توان است مطرح کنید ما اصطلاحا می گوییم آن فن آخر را برای خودمان می گذاریم و یا می گوییم طرف فوت کوزه گری را برای خودش کنار گذاشته است. در کار تیمی نباید این مسائل رخ دهد و به نظر می رسد در کار تیمی این موضوع جزء موانع باشد و همه ی اعضای تیم باید این توانایی را داشته باشند که در بضاعت و توان خود ، تجربیات خود را در اختیار سایر اعضاء قرار دهند و نگران آن نباشند که روزی تمام می شود چون اگر خاطرتان باشد ما گفتیم که از ویژگی های کار تیمی یادگیری مستمر است، یادگیری مستمر یعنی امروز من نسبت به فردا متفاوت است فردا چیزهای بیشتری می توانم یاد بگیرم ، پس نگرانی و دغدغه آن را ندارم که با انتقال دانش و مهارت ها و تجربیات خود به دیگران برای خود تنگنا ایجاد نمایم.

اصل شانزدهم، اصل راه حل گرا بودن است. همانطور که اشاره کردیم توانایی و مهارت حل مسئله بسیار مهم است و همه ی اعضاء باید واجد این توانایی باشند. اگر خاطرتان باشد من تاکیدم براین بود که باید در تیم تفکر واگرا را توسعه دهیم . بدین مفهوم که برای حل یک مسئله فقط به دنبال یک راه حل نباشیم و بدنبال راه حل های متفاوت باشیم. خلاقیت را در تیم توسعه دهیم. در این اصل یک نکته مهمی است ممکن است که همه در ارائه یک راه حل برای حل یک مسئله توان یکسان نداشته باشند و باید آن اصل راه حل گرا را فراموش نکنیم و خسته نشویم و خستگی ناپذیری را از یاد نبریم .

آخرین اصلی که می خواهم در این بخش خدمت شنوندگان برنامه بیان نمایم اصل پیگیری و سرسختی است. جناب آقای دکتر باران دوست من با توجه به بضاعت و تجربه ناچیز خودم در سوابق و تجربه های مدیریتی خود اعتقاد دارم که اگر مدیری بخواهد موفق باشد یکی از اصول خیلی مهم موفقیت اصل پیگیری است. یعنی شما نباید به این امید باشید که اگر دستور انجام کاری را دادید ، خود بخود و اتوماتیک توسط افراد در حال اجرا است . آن مدیری توانا است که اصل پیگیری را به صورت مستمر در خود داشته باشد و سرسخت باشد. طوری که منتظر تقدیر نباشد بلکه خود ، مقدرات خود را رقم بزند .یعنی خود به عنوان عنصر اصلی بازی در این صحنه حضور داشته باشند.

[آقای دکتر باران دوست]: بسیار عالی، سپاس گزارم. من احساس می کنم که در این دو برنامه دیروز و امروز  که باحضور شما به بررسی اصول 17 گانه کار تیمی پرداختیم ، درس آموزه های مهمی را برای ما به همراه داشت. من اجازه می خواهم بار دیگر اصول 17 گانه کار تیمی را فهرست وار خدمت شنوندگان بیان کنم:

1- انعطاف پذیری 2- مشارکت عمومی 3- تعهد 4- ارتباط 5- شایستگی 6- قابل اتکا بودن 7- اصل انضباط 8- اصل ارتقای دیگران 9- اصل اشتیاق 10- اصل هدفمند بودن 11- اطلاع رسانی مناسب، شفافیت و آگاهی به وظایف 12- اصل آمادگی 13- اصل رابطه مندی 14- اصل اصلاح و بهبود خود      15- اصل از خود گذشتگي 16- اصل راه حل گرا بودن 17- اصل پیگیری و سرسختی

از شما سپاسگزارم که برنامه تدبیر را شنیدید .یقین دارم که اگر تمایل دارید بخش های بیشتری از کار تیمی و کار گروهی را بیشتر مطالعه کنید با جستجو در فضای اینترنت می توانید منابع خیلی مناسب فارسی را در حوزه کارتیمی پیدا نمایید.

از شما شنونده نازنینی که در طول این هفته همراه  و یار ما بودید، سپاسگزارم. در واقع باید بگویم که شما هم به تیم ما اضافه شده اید. ما یک تیم چند هزار نفره را با همراهی شما شکل داده ایم.

ضمن اینکه تشکر می کنم از خانم مریم مستوفی ، تهیه کننده برنامه که این هفته آنونس ایشان به برنامه ما اضافه شد و آنونس زیبای را از ایشان شنیدیم.

آقای محسن جوادی ، صدابردار نازنینی که من ، دکتر رامبد باران دوست سردبیر برنامه را یاری نمودند

 اجازه می خواهم از مدیر گروه دانش و اقتصاد شبکه ی رادیو اقتصاد یعنی آقای علوی زاده هم تشکر و قدرانی نمایم.

تا برنامه دیگر تدبیر، روز خوش و حق نگه دارتان .    

 

 

 

با تشکر از خانم سمیه علم بیگی که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند.

 

+ نوشته شده در  پنجشنبه هفتم اردیبهشت 1391ساعت 23:30  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۸۳- هجدهم دی ۱۳۹۰: مهندس شریعت ، موضوع : کارتیمی

به نام خدا، رامبد باران دوست هستم در رادیو اقتصاد در تخصص منابع انسانی به شما در هر جای ایران پهناور اسلامی هستید سلام و عرض ادب داشته باشم .موضوعی که برای این هفته تدبیر انتخاب کردیم کارگروهی و تیمی است. امروز مهمان این هفته آقای مهندس رضا شریعت گفت و گوی عمومی را داشتیم پیرامون اجتماع و گروه و تیم. اگر شنیده باشید مفاهیم اولیه رفتار تیمی را امروز با ایشان صحبت کردیم رفتار تیمی که درباره آن  صحبت کردیم این هفته و خصوصاً امروز بیشتر درباره اصول کار تیمی با مهمان برنامه صحبت خواهیم کرد. آقای مهندس رضا شریعت مهمان برنامه ما و کارشناس ارشد مدیریت اجرایی یا MBA هستند کارشناس عالی وزارت تعاون کار و رفاه اجتماعی جناب آقای شریعت سلام و روز شما به خیر به برنامه خودتان خوش آمدید.

]آقای مهندس رضا شریعت[: متشکر ، خدمت جناب آقای دکتر رامبد باران دوست و شنوندگان فریخته ی برنامه سلام و عرض ارادت دارم. همان طور که مستحضر هستید در برنامه ی قبل راجع به نیاز کار تیمی با هم دیگر صحبت کردیم گفتیم که با توجه به تغییرات مستمر و سریعی که در جوامع رخ می دهد درخواست های متنوع و روز افزونی که مشتریان از صاحبان صنایع و مدیران دارند و از سازمان ها دارند و همچنین پیچیده تر شدن قواعد بازی در این صحنه، ضرورت کار تیمی رو تاکید داشتیم همچنین یک تعریف مختصری راجع به کار تیمی داشتیم که گفتیم یک تیم تعدادی کمی از افراد هستند که دارای مهارت های تکمیل کننده ی یکدیگر هستند و اهداف و مقاصد مشترکی دارند که این اهداف و مقاصد منجر به این می شود که تعهد و انرژی مضاعفی در فعالیت های خودشان داشته باشند بعد در ادامه آمدیم تفاوت و تمایزهايي که بین تیم و گروه هست را مطرح کردیم. به خصوص به این مطلب تأکید داشتیم که معمولاً در گروه ، ارزیابی، به صورت فردی است و پاداش ها به صورت فردي پرداخت مي گردد. ولی در تیم به صورت جمعی ارزیابی می کنیم عموماً و عملاً پاداش را هم به مجموعه و جمع پرداخت مي كنيم.

]آقای دکتر باران دوست[: اجازه می دهید که همین جا یه سوالی بپرسم ضمن اینکه تشکر می کنم از کسانی که زحمت کشیدند به موضوع سوال برنامه ی این هفته ما یعنی این که چقدر فکر می کنید کار تیمی بلد هستید به شماره 300003637 پیامک بزنید. 6151029-9152963-    9124472-9137225به ما پیامک زدند از همه ي آنها سپاسگزاری می کنم.آقای مهندس شریعت عزیز یه سوالی برای من از دیروز به وجود آمده فکر می کنم در یکی از پیامک ها بود که باید در کاغذ پیدا کنم در واقع عین پیامک را بخوانم. ما دیروز درباره ی تیم ورزش صحبت کردیم و اشاره کردیم به بعضی جاها که رفتار تیمی اتفاق نمی افتد مثل شنا و دو میدانی و دوچرخه سواری و ...

       شما شاهد این هستید که واژه ی تیم استفاده می کنیم به تعاریف و تعابيري که دارید اشاره می کنیم که درتیم در واقع ارزیابی بصورت تیمی در آن اتفاق می افتد ولی گروه ارزیابی فردی . اصلاً یک دلیلی كه اسم تیم را  براي بعضي از اين تيم هاي ورزشي نمي توانيم استفاده کنیم اين است كه در انها ارزیابی فردی اتفاق می افتد یعنی اگر یک تیم در شنا نفر اول جهان هم بشود مدال طلا را به کشور می دهند نه به مربی . اگر قرار است جایزه ای داده شود به تیم فوتبال ، کسی که گل زده پاداش بیشتری می دهند یا اون فردی که دروازه بان بوده پاداش کمتری می دهند .این استدلال را برای این تفاوت در حوزه ورزشی مي توان استفاده كرد؟

]آقای مهندس شریعت[: همان طور که خدمت شما عرض کردم یک وقت هايي ما غلط های مصطلحی را در جامعه رواج می دهیم یعنی همان طور که خود جناب عالی فرمودید و ماهم تاکید داشتیم، مبنی بر این که پاداش را باید به تیم بدهند. شاید عملاً ما هم بعضی وقت ها با رفتارهامان اشتباه خودمان از سوی مدیران عملاً این فرهنگ ناصحیح را در جامعه توسعه می دهیم که اگر بنده توپ را وارد دروازه کردم مثلا بنده باید به عنوان آقای گل محسوب شوم در حالی که این فعالیت تیمی بوده است و حاصل تلاش و زحمت سایر اعضای دیگر تیم هم بوده که در نهایت من توانستم آن حرکت آخر را وارد کنم و گل شود. لذا خدمت شما می خواهم عرض کنم که نقش مسائل فرهنگی خیلی خیلی مهم است

]آقای دکتر باران دوست[: يك عزیز که آقای امینی عموماً اگر اسمی داریم با اسم مذکر صدا می زنیم عذرخواهی می کنم آقا یا خانم امینی با شماره 9120593 گفتند: ما در ایران اصلاً فرهنگ کار تیمی نداریم نمی دانم اصلاً در بحث کار تیمی کاری و گروهی فرهنگی ملی اهمیت دارد؟

]آقای مهندس شریعت[: عرض می کردم که کشورهای مختلف جهان خیلی راجع به این مسئله کار علمی زیادی انجام داده اند. مثلا مدلی علمی است بنام ابعاد فرهنگی هافستد که خیلی جالب رفتار فرهنگی کشورها و مردم کشور را راجع به تیم ارزیابی می کند یعنی خیلی جالب است ، این که می گوییم آیا در کشور خودمان می توانیم کار تیمی انجام دهیم؟یعنی ایرانیان اهل کار تیمی هستند یا خیر ؟ و چه عواملی منجر به این شده است رتبه کشورمان از کشوری مثل  ژاپن که در آن کشور کار تیمی خیلی سیستماتیک  و نهادینه انجام میشود ، چقدر پایین تر است؟

]آقای دکتر باران دوست[: شما اخیراً یک سفر به ژاپن داشتید می خواهم از شما بپرسم در جامعه ای که بی نهایت رفتار اجتماعی و گروهی شما در آن می بینند ، ما هر سال مراسم هایی داریم مهم ترین و ویژه ترین ایام تاسوعا و عاشورا و آیینی که شهادت سالار شهیدان داریم هیئت های مذهبی ما نوعی از نماد رفتار گروهی و رفتار تیمی می باشد من می خواهم بدونم در جامعه که این ویژگی ها را در خود دارد، آیا به این جامعه می توانیم بگوییم واقعاً کار تیمی بلد نیست.

]آقای مهندس شریعت[: اجازه بدهید من آن شاخص ها را بیان کنم و یک اشاره ای کنم به این که منافع فردی و منافع سازمان چگونه جایگاه خود را در تیم پیدا می کنند .

]آقای دکتر باران دوست[: بسیار خوب پس اجازه بدهید سوال برنامه را تکرار کنم و خواهش کنم شنوندگان محترم که با ما همراه هستید به شماره 300003637 پیامک بزنید و بگویید چقدر فکر می کنید کار تیمی بلد هستید.

 شنونده ی برنامه تدبیر، برنامه تخصصی دانش و مدیریت منابع نیروی انسانی در رادیو اقتصاد هستید و موضوع کلیدی این هفته ما در کار تیمی ـ کار گروهی است با آقای مهندس رضا شریعت کارشناس اقتصاد و کار و رفاه کارگران موضوع صحبت می کنیم سوال کلیدی که خواهش می کنم به ما پیامک بزنید و ما را همراهی کنید، این است که چقدر فکر می کنید کار تیمی بلد هستید شماره ما رو هم که یادتان هست 300003637 جناب آقای مهندس شریعت یک سوالی را دارم اما بگذارید دو تا پیامک بخوانم 09121048 فرمودند که پاداش به فرد داده شود، بهتر است .09120561 از جنس چینی و کار تیمی چینی ابراز تعجب و تشکر کردند که توانسته اند بر اقتصاد دنیا تأثیرگذار باشند. 0912105 گفته اند من در بانک کار می کنم کار تیمی نیاز ندارم بسیار خوب شما ضمن اینکه این پیامک ها را داریم بفرمایید که نتیجه ی تحقیقات ها هافستد در واقع چیست .البته بعضی از مترجمان هافستده هم می شناسند.

] آقای مهندس شریعت[: 5 تا شاخص را ترجمه می کنم اول فاصله میان اعضای یک تیم بر اساس پست سازمانی آنها. توجه بفرمایید اگر یک تیم فوتبال را درنظر بگیریم ، در ساختار سازمانی آن ، اسم یک نفر را