تدبیر ( مدیریت منابع انسانی در رادیو )

وبلاگ برنامه تدبیر در رادیو اقتصاد

۷۳- دوم مرداد ۱۳۹۰ : مهمان برنامه : خانم دکتر سردار ، موضوع : سیستم اطلاعات مدیریت منابع انسانی

مهمان امروز برنامه ی ما سرکار خانم دکتر سردار هستند استاد دانشگاه.خانم دکتر سلام روز شما بخیر

دکتر سردار : سلام می کنم خدمت شما و شنوندگان محترم

دکتر باران دوست : ما دیروز از شما آموختیم در حوزه ی سیستم های مدیریت اطلاعات یا سیستم های اطلاعات مدیریت حالا خواهش می کنم سر جای خودش یک روزیم در مورد این گپ بزنیم اصلا ترتیب کلمات به چه ترتیب است اما در دیروز یادم هست که شما ترتیب واژه های کلیدی این دانش رو اینجور فرمودید که ما توی کسب و کارمون یک سری داده داریم.داده ها بخش بی معنی کسب و کار ما هستند مثل قیمت ، وزن ، ابعاد ، زمان و ... که به تنهایی معنی خاصی رو ندارند. اینها اگر با چیز دیگه ای مقایسه شوند ، می شوند information یا اطلاعات که بهش شما فرمودید می گیم پردازش بشن یعنی داده ی پردازش شده میشه اطلاعات یا information.

دکتر سردار : ببخشید من اینجا یک چیزی رو داخل پرانتز به شما بگم.وقتی پردازش میشه ممکنه اینها بعضی از این اقلام با هم جمع بشن ، تقسیم بشن ، ضرب بشن و برای ما معنی و مفهوم داشته باشند یعنی فقط مقایسه نیست با یک استاندارد.اینها ممکنه جمع بشه ، ضرب بشه.ببینید شما وقتی می خواهید افزایش حقوق کارکنان رو داشته باشید باید یک اطلاعاتی راجع به این داشته باشید که کل پرداختی های شما چقدراند در نتیجه باید کل حقوق و دستمزد تک تک افراد با هم جمع بشه که ماا اینجا اصطلاحا میگیم یک پردازش صورت گرفته و بعد می بینید که کل پرداختی های ماه های گذشته چقدر بوده و اون مدیر باید تصمیم بگیره حالا باید افزایش حقوق داشته باشه یا نداشته باشه حالا با پارامترهای مختلف دیگه ای رو که در نظر می گیره.

دکتر باران دوست : بسیار خب،بنابراین این پردازش ما رو می بره توی لایه ای که شما اسمش رو گذاشتید اطلاعات . اگر کاملتر بشه ، پخته تر بشه به مرحله ای میرسه که توی سیستم های اطلاعاتی بهش میگن دانش و کاملترین فرمش هم در مرحله ی خرد یا خردمندی.بسیار خب ، اما خود این اطلاعات اهمیتی دارند ، ارزشی دارند ؟

دکتر سردار : بله ، ببینید همینطورم که بحث کردیم گفتیم عصر ، عصر ارتباطاته یعنی اطلاعات اینقدر اهمیت دارند به این صورت نیست که شما راجع به موضوعی اطلاعات نداشته باشید یعنی با کمبود اطلاعات مواجه بشید.حالا تو سازمانها و در زندگی شخصی ما چرا دنبال اطلاعات هستیم؟ ببینید همونجوری که شما راجع به کوچک ترین مطلبی که بخواهید راجع به اون اطلاعات داشته باشید معمولا میرید در اینترنت یک search انجام میدید ، یک جست و جو انجام میدهید و میبینید که شما چقدر مطلب می تونید راجع به اون موضوع خاص پیدا کنید.پس امروز ما با کمبود اطلاعات مواجه نیستیم.حالا چرا اینقدر اهمیت داره همونجورم که شما اشاره کردید معمولا به خاطر اینکه اطلاعاتی که ما داریم معمولا اونهایی نیستند که ما می خواهیم معمولا اون اطلاعاتی نیستند که ما به اون نیاز داریم و در نهایت این هست اطلاعاتی که ما نیاز داریم و می تونه برای ما کاربر باشه در دست رس ما نیستند و برای این اطلاعاتی که ما به آن نیاز داریم باید برای آنها تلاش کنیم.حالا این تلاش ما ممکنه برای این باشه که باید در این رابطه هزینه صرف کنیم،یک زمانی رو صرف کنیم تا به اون اطلاعات مورد نظرمون دست پیدا کنیم.

دکتر باران دوست : خانم دکتر من این رو متوجه نشدم یه جایی اشاره می کنیم که عصر اطلاعات و همه اطلاعاتی که ما بخواهیم در دنیا وجود داره.من خاطرمه توی یک جایی می خوندم که ماهواره هایی که دور زمین هستند و کره ی زمین رو مانیتور می کنند در ثانیه تقریبا اگر خاطرم باشه 6        بایت از زمین اطلاعات جمع می کنند و به گیرنده های زمینی مخابره می کنند.خب ، این اندازه ی کوه ها هستش ، میزان ابر و برف و امواج دریا و ابعاد اقیانوس ها و تردد خیابانها و ... خیلی خیلی خیلی اطلاعات بسیار زیادی هست.حالا ما توی اینجایی که میگیم عصر اطلاعاته و همه چیز در اختیارمونه ولی داریم میگیم اطلاعات بدست آوردنش سخته ؟

دکتر سردار : اون اطلاعاتی که ما واقعا بهشون نیاز داریم اونها سخته.یعنی ببینید شما وقتی به یک سری من یک مثال می زنم و با یک مثال این رو خدمتتون می گم.شما می خواهید راجع به مشتریانتون اطلاعاتی داشته باشید زمانی که ببینید مراجعه می کنید که ممکنه حتی یک سیستمی داشته باشین که بتونه کل اطلاعات مشتریاتونو داشته باشه و در داخل سیستم اون موارد رو داشته باشه در نتیجه خب شاید شما به یک سری اطلاعات کلیدی نیاز دارید و یک مدیر فرصت این رو نداره که کل اون اطلاعات رو شما به اون مدیر بدین و بخواد تصمیماتی رو در اون رابطه بگیره.در نتیجه اینجا چیزی که اهمیت داره اینکه بحث جمع آوری این اطلاعات ، خلاصه کردن اونها ، اهمیت داره.یعنی بخواین ازین انبوه اطلاعاتی که دارین حالا ما الان دنبال این هستیم که سیستمی رو تعبیه کنیم از این انبوه اطلاعاتی که داریم ما بتونیم اون اطلاعات مفید و اونهایی که نیاز داریم رو برای ما انتخاب کنه و در اختیار ما بزاره.

دکتر باران دوست : یعنی بخشی از داده هایی که توی دنیا داره پراکنده میشه ، این dataهایی که شما بهش اشاره فرمودید بخشیش به درد ما نمی خوره حتی توی کسب  و کار ما بخشی از داده ها و dataهایی که وجود داره برای تصمیم گیری من مدیر مناسب نسیت ، مفید نیست.ناگزیرم بخش هایی رو رها کنم حالا خود این رها کردن اون اطلاعات و information و data موجب کاهش دقت من توی تصمیم گیری نمیشه ؟

دکتر سردار : بستگی به این داره که شما چه معیاری رو برای انتخاب اون اطلاعات داشته باشید حالا در واقع باید یک اطلاعاتی رو در نظر گرفته باشین که بتونیم بت مقایسه ی اونها با اون معیاری که دارین از بین انبوه اطلاعات اون اطلاعات مفید رو انتخاب کنید و در سازمان و در مراحل دیگر هم از آن استفاده کنید.

دکتر باران دوست : من احساس می کنم علاوه بر اینکه یک جاهایی اگر اصطلاحش رو درست یادم باشه مواجه میشیم با over loud شدن اطلاعات یعنی زیادی اطلاعات به ما برسه یه جاهایی هم اینقدر قید اطلاعات رو می زنیم به زبان عامیانه بگم یعنی بی خیال خیلی از این ها میشیم که فقط یکی ،دو تا data در اختیارمون قرار می گیره مثل فروش مثل ساعت مثل قیمت.بعد اینکه ما به یک حدی برسیم ،نه اینقدر اطلاعات رو رها بکنیم که واقعا یادمون بره و نه اینقدر که دچار پدیده ی انبوه اطلاعات هم نشیم ، یک حد وسطی رو رعایت کنیم پیشنهادتون چیه ؟

دکتر سردار :ببینید روش های مختلفی وجود داره.یک روش ریاضی داره که بهش data miming یا داده کاوی گفته میشه که امروز هم خیلی از این روش استفاده میشه که این روشی هست که در واقع ما می تونیم بگیم روش قربال گری هست.روشی هست که در واقع اطلاعات رو لایه به لایه جدا می کنه و اون از بین انبوه اطلاعات ، اطلاعاتی رو که مفید هست رو استفاده می منه.

دکتر باران دوست : همچنان با ما باشید گفت و گوی خودم رو ادامه میدم با خانم دکتر سردار پیرامون داده ها و اطلاعات در مدیریت.

تصمیم گیری وظیفه کلیدی در مدیریت است.مدیران توانمند برای تصمیم گیری مناسب از تمامی مکانیزم های لازم برای در اختیار داشتن اطلاعات مناسب و به موقع استفاده می کنند.

دکتر باران دوست : از اینکه شنونده ی برنامه ی تدبیر رادیو اقتصاد هستید از شما تشکر می کنم و خواهش می کنم ادامه گفت و گوی من رو با خانم دکتر سردار استاد دانشگاه پیرامون سیستم های اطلاعات مدیریت بشنوید.خانم دکتر رسیدیم به اینجا که ما باید ما باید یک مکانیزم هایی رو داشته باشیم حالا ابعاد ریاضی داره که بتونیم بین کمبود اطلاعات یا اضافه و انبوه اطلاعات به یک تعادلی برسیم و اشاره فرمودید که اطلاعات امروز در مدیریت جایگاه کلیدی رو داره اما یک سوالی که وجود داره اینکه ما وقتی منابع مدیریتی و کتابهای مدیریتی رو مرور می کنیم همیشه میگن که منابع مدیریتی حالا دیدگاه های مختلفی تو این تقسیم بندی وجود داره منابعی که مدیران ازش استفاده می کنند منابع انسانی هستند ، منابع سرمایه ای هستند ، تجهیزات هستش ، پول و سرمایه هست بعضی ها خود سیستم مدیریتی که توی مغازه یا موسسه یا یک سازمان وجود داره رو هم بعنوان یک منبع می شناسند.اخیرا به نظرم میرسه اطلاعات رو هم به این منابع اظافه کردند.چرا یک دونه اطلاعات یا داده عضوی از منابع سازمانی محسوب میشه ؟

دکتر سردار : خب،سوال خوبی رو مطرح کردید.اول به این سوال جواب بدیم که منبع چیه ؟ ما به چه مواردی در یک سازمان میگیم که اینها یک منبع اقتصادی هستند.ببینید هر عاملی که ما در سازمان بخواهیم برای آن هزینه پرداخت کنیم و کمیاب باشه ما از اون در علم اقتصاد بعنوان یک منبع از اون نام می بریم.اطلاعات هم دقیقا این دو تا ویژگی رو داره شما ببینید همونطور که گفتم به اطلاعاتی که مفید باشه و برای ما قابل استفاده باشه گفتیم این اطلاعات کمیاب هستند و برای بدست آوردن اونها باید هزینه کنیم در نتیجه حالا یک هزینه زمانی و یا هزینه نقدی هست که ما باید برای اون پرداخت کنیم.

دکتر باران دوست : یعنی اگر من یک کاسب باشم یا مغازه دار برای اینکه بتونم بدونم دور و بریام چقدر کالا می فروشند ، وضع من نسبت به اونها توی چه سطحی هستش ، رقبای من توی منطقه جغرافیایی که من دارم فروش میکنم چقدر خرید و فروش و معامله دارند یا حتی از کیا خرید میکنند ، ارزونتر میخرند ، با کیفیت تر میخرند و اینها باید هزینه بکنند واقعا ؟

دکتر سردار : بله ، خیلی از مواقع شما حتی در خارج از کشور میبینید که شرکت های واسطه ای هستند که اصلا خدمتشون فروش اطلاعات است یعنی اطلاعات رو جمع اوری میکنند و دسته بندی میکنند و کسانی که نیاز داشته باشند اطلاعات رو به اونها می فروشند.خب ببینید خیلی از شرکتها هستند که در دنیا دارند فعالیت میکنند ، اطلاعاتی رو جمع اوری میکنند حالا از شرکت های مختلف از مشتریان حتی در ارتباط با سلیقه ی مشتریان این اطلاعات رو جمع اوری میکنند ،دسته بندی می کنند و در اختیار اون سازمانی که نیاز داره در اختیار اونها قرار می دهند.

دکتر باران دوست : اگر درست خواطرم باشه اینها مفاهیمی هست که توی یک تخصص بنام تحقیقات بازار مطرحش می کنند.

دکتر سردار : بله در تحقیقات بازار هم بله ما از این موارد استفاده می کنیم حتی راجع به اینکه ما می خواهیم یک محصول جدیدی رو طراحی کنیم و وارد بازار کنیم می خواهیم از قبل بدونیم که آیا مشتری داره یا نداره ؟ مشتریان امروز ما خواهان چه نوع کالایی هستند پس تمام اینها تو معقوله ی اطلاعات می تونیم بگیم جا داره پس اگر مایی که بعنوان تولید کننده هستیم بدونیم مشتری ما چی می خواد و اون کالا رو تولید کنیم100% مطمئن هستیم که این کالا بعد از اینکه تولید بشه در انبار ما نمی مونه و مشتریان طالب اون هستند و اون کالا رو 100% میخرند.

دکتر باران دوست : خانم دکتر شما سالهاست که تو فضای آکادمیک و اجرایی با کشور و خارج از کشور در تماس و تعامل هستید بعنوان یک تجربه ی شخصی می فرمایید که الان مضع در واقع اشتقبال کسبه (کسبه رو به معنی کلانش میگم) یعنی هم مدیرین ارشد سازمانهای بسیار بزرگ و هم مغازه دارهایی که در سطح شهر وجود دارند و فعالیت می کنند استقبالشون از خرید اطلاعات چه جوریه ؟ در این وضع چه جوریه ؟ در خارج از کشور وضعیت چه جوریه ؟

دکتر سردار : ببینید در سالهای قبل این استقبال خیلی کمتر بود اما خوشبختانه هر چقدر که زمان داره پیش میره استقبال سازمانها چه سازمانهای بزرگ و چه سازمانهای کوچک و متوسط از این سیستم های اطلاعات خیلی بیشتر شده حالا این رو می تونیم البته تو معقوله ی در داخل کشور اینکه حالا سازمانی توجیه بشه که بخواد اطلاعاتی خریداری کنه شاید هنوز اون جایگاه خودش رو پیدا نکرده. معمولا سازمانها خودشون در تلاش هستند که اطلاعاتی رو خریداری کنند اما در خارج از کشور هم خیلی از این استقبال شده و سازمانها شاید بخوان اون چون به هر حال بحث رقابت مطرح میشه نمیخوان زمان رو از دست بدن در نتیجه خب یک هزینه ای رو انجام میدن و اطلاعات رو خریداری می کنند که به هر حال در سرعت بخشیدن به امر تصمیم گیری خیلی می تونه موثر باشه.

دکتر بارن دوست : من یادمه یک مقاله ای رو می خوندم نمی دونم ماله کدوم کشور.یک موسسه ای که کار کشتار دام و بسته بندی گوشت قرمز رو انجام میداد یک پروژه ای رو در واقع در خوست کرد از مشاوران مدیریت.کار بر این مبنا بود که بیان بهش بگن بسته بندی اش رو ، وزنش رو چه جوری تعریف بکنند.برای من خیلی جالب بود تو ذهنه خودم همون لحظه ی اول گفتم خوب کاری نداره.گوشت نیم کیلویی می زنیم ، گوشت 1 کیلویی و گوشت 2 کیلویی می زنیم.وقتی ادامه تحقیقات این تیم رو خوندم دیدم که دارند به دقت به این فروشنده اعلام می کنند که تو چه ساعتی از روز چه نوی گوشتی رو در چه منطقه ای می تونی توزیع بکنی.بعد اگر صبح است نوع بسته بندی ، وزن بسته بندی ، شکلش و حتی فرمش اون بسته  و ظرفش رو می تونستند تعریف بکنند.یک جای دیگه اگر بعدازظهر می خواستند توزیع بشه فرمش عوض میشه ، شکل عوض میشه.به نظر میرسه فضای بدی نیست از این فرصت استفاده کنیم  پیشنهاد بکنیم به همه ی مدیران و همه ی کسبه که از مشاوره گرفتن برای حوزه ی مدیریت دریغ نکنند برای اینکه همونجوری که توی حوزه ی حقوقی ما مشاوره ی قضایی و حقوقی می گیریم و یا توی پزشکی مشاوره ی پزشکی می گیریم توی حوزه ی مدیریت هم بد نیست از مشاوران مدیریت مثل سرکار و یا سایر اساتید که تو این فضا فعالیت می کنند استفاده بکنیم تا بتونیماطلاعاتی که گرون هست رو بدست بیاریم اما الان اضافه شدن اطلاعات بعنوان یک منبع آیا وزنه ی اهمیت سایر منابع سازمانی رو عوض کرده ؟

دکتر سردار : فکر نمی کنم به این صورت باشه چون به هر حال این اطلاعات هم کمک می کنه که از منابع دیگه ما بتونیم بهتر استفاده کنیم.

دکتر باران دوست : الان توی دانش امروز منابع سازمانی رو چی میگن با وجود اطلاعات ؟

دکتر سردار : ببینید منابع سازمانی همون منابع انسانی هست که جزء خیلی مهمی است منابع سرمایه ای هست ، منابع تجهیزات هست و منبعی مثل اطلاعات.

دکتر باران دوست : ما در برنامه ی تدبیر کاملا مشخص منابع انسانی رو مهمترین منابع سازمانی می دونیم شما هم توی حوزه ی سیستم های اطلاعات مدیریت آیا منابع انسانی رو با ارزشترین می دونید ؟

دکتر سردار : با ارزش می دونم از این جهت که البته بحث سیستم های اطلاعات رو هم با اهمیت می دونم چون این سیستم هم می تونه کمک کنه برای منابع انسانی.ما الان بحث h.r.i.s یا سیستم اطلاعات منابع انسانی رو هم داریم.

دکتر باران دوست : بسیار خب بسیار خب با ما باشید با برنامه تدبیر رادیو اقتصاد.

کتاب پیشنهادی امروز برنامه ی تدبیر عنوانش هست سیستم اطلاعات مدیریت این کتاب توسط آقای رامین مولانا پور و همکارانشون ترجمه شده که به شما مدیران علاقمند به موضوع سیستم های اطلاعات مدیریت قرار گرفت.

با ما باشید با برنامه ی تدبیر و شنونده ی آخرین بخش گفت و گوی امروز من با سرکار خانم دکتر سهیلا سردار استاد دانشگاه.

خانم دکتر بعنوان آخرین موضوع امروز می خوام موضوع دلائل توجه یا دلائل نیاز به اطلاعات توی مدیریت رو با شما مرور بکنیم.ما چرا به اطلاعات نیاز داریم؟فقط برای تصمیم گیری؟

دکتر سردار : البته بحثی که خیلی مطرح میشه اولین موردش راجع به تصمیم گیری هست همونطورم که خودتون اشاره کردین تصمیم گیری یکی از مواردی هست که خیلی برای مدیریت اهمیت داره که بعضی نظریه پردازان اون رو جزو مهارت های مدیریت ، بعضی جزو وظایف مدیریت و بعضی هم مثل سایمون مترادف مدیریت می دونستند تصمیم گیری رو.حالا این تصمیم گیری در سازمان در سطوح مختلف چون باید انجام بشه در نتیجه هر چقدر ما اطلاعات دقیق تری داشته باشیم می تونیم به تبع تصمیم گیری بهتری رو داشته باشیم البته تصمیم گیری می دونید که در سازمان هم در سطوح مختلف انجام میشه و هم اینکه ممکنه خیلی ساده یا خیلی پیچیده باشه و برای ما اهمیت زیادی داشته باشه.

دکتر باران دوست : خانم دکتر گاهی اوقات به نظرم میرسه ما همون جوری که سایمون میگه مدیریت رو عین تصمیم گیری می دونه ما بعضی مواقع تصمیم گیری هامون اینقدر تکراری میشه که یادمون میره تو اون لحظه واقعا داریم تصمیم گیری می کنیم مثلا عرض میکنم ما تصمیم میگیریم یک ساعتی از روز بیدار بشیم ، تصمیم میگیریم خودمونو با یک وسیله حمل و نقل به مقصدمون و محل کارمون برسونیم ، ما تصمیم میگیریم چه ساعتی از درب خونه بیرون بریم ، تصمیم میگیریم وسایلی که امروز باید به محل کارمون ببریم چیست.اما خیلی از مواقع در موردش فکر نمی کنیم چون عادت شده امکان داره هزاران بارتصمیم گرفتیم چه ساعتی بیدار شیم یادمون میره این تصمیم گیری وجود داره.توی سازمان و کسب و کار و مغازه و موسسه هم همیشه این شکلیه ؟

دکتر سردار : بله ، ببینید در سازمانها هم یک سرس تصمیمات روزمره داریم که اینها کاملا تکراری هست و سازمانی که حالا بعضی از سازمانها ممکنهدرارتباط با تصمیمات روزمره و روتین هم با مشکل مواجه باشند.یکی از هدفهای سیستم اطلاعات می تونیم بگیم این معقوله هست که این مواردی که خیلی ساده و تصمیم گیری در حد ساده و روتین هست این رو به سیستم بسپاریم.یعنی یک سیستمی از قبل تعبیه کنیم که خود اون سیستم بخواد این تصمیمات ساده رو اتخاذ کنه.

دکتر باران دوست : یعنی چی تصمیمات ساده رو.من فکر شما در واقع تو دانش سیستمهای مدیریت  بهشون میگین تصمیمات ساختار یافته.این تصمیمات ساختار یافته یا تکراری کدام یک از بخش تصمیمات هستند که می تونیم در اختیار سیستم قرار بدیم ؟

دکتر سردار : ببینید بخشی هست که همون طورم که اشاره کردم تصمیمات ساده هست و ساختار یافته یعنی همه چی از قبل مشخص شده.شما ببینید مثلا یکی از موارد ساعت حضور و غیاب افراد از قبل در سیستم تعبیه شده که چه ساعتی افراد وارد سیستم بشن و چه ساعتی خارج بشن از سیستم اگر در خارج از این محدوده باشند که برای فرد یک اخطار داده بشه.تمام این موارد ببینید حالا من از یک مورد خیلی ساده مثال زدم یا اینکه مثلا یک محاسبه ی حقوق و دستمزد افراد باشه دیگه شما از قبل یک دستورالعملی رو وارد سیستم کردید توسط یک نرم افزاری هست که تمام این محاسبات انجام میشه.شما فقط کافیه یک ورودی به این سیستم بدین و سیستم خودش بقیه محاسبات رو انجام میده.

دکتر باران دوست : بزارید من از مثال شما استفاده کنم و اینطور بپرسم که وقتی من نگهبان رو که قبلا که ساعت حضور و غیاب رو یادداشت می کرد حذف میکنم و یک نرم افزار و دستگاهی رو اونجا می زارم که کارمندان و پرسنل میان با اثر انگشت و یا کارت و یا هر رمزی نشون میدن که وارد سازمان شدند این باعث دلخوری توی بعضی از نیروهای انسانی میشه که سیستم های مدرن باعث کاهش اشتغال شده.نکته ی دوم اینکه وقتی خود اون نگهبان واستاده بود و ساعت هارو مینوشت حالا دوستش میومد و 3 ،4 دقیقه بالا ، پایین میکرد و یه جوری به قول خودمون زیر سیبیلی رد می کرد اما سیستم رو نمیشه زیر سیبیلی ردش کرد.این خطاست؟ واقعیته؟ خوبه؟ بده؟ این به چه شکلیه؟

دکتر سردار : ببینید این معقوله جای بحث زیادی داره چون به هر حال ببینید وقتی ما این سیستم هارو عنوان می کنیم یک سری مزایا داره و یه سری معایب داره که از جمله مزاایاش اینه که اون بحث پارتی بازی و سلیقه حذف میشه.یکی از هدفهای سیستمهای اطلاعات مدیریت همین هست که همه چی شفاف و مشخص باشه مثلا بحث نوبت دهی در بانکها رو میبینید دیگه کسی معترض نیست که من زودتر اومدم و شما دیرتر اومدین.ببینید خیلی از موارد حذف میشه اما یه بحث دیگه بحث ارتباط با انسانها مطرح میشه که در همه جا این بحث هست که جزء معایب سیستمها مطرح میشه که چرا دستگاهها میان و جای انسانها قرار می گیرند.ببینید این در کوتاه مدت ممکنه باعث بشه یک عده ای کارشونو از دست بدن اما در بلند مدت این افراد به جای اینکه یک نگهبان اونجا باشه و کار روتین و روزمره ای رو انجام بده خوب این فرد می تونه دانشش رو ارتقاء بده و بره در یک بخش دیگه در سازمان فعالیت کنه که ممکنه نقش بهتری داشته باشه و موثر تر واقع بشه یای اینکه خیلی از مواقع صندوقدارها رو میبینیم در خارج از کشور سیستمی تعبیه شده که نقش این صندوقدارها حذف شدند.شما حالا فرض کنید در داخل کشور سیستم........

دکتر باران دوست : ببخشید یعنی چی صندوق دارها حذف شدند ؟

دکتر سردار : مثلا در فروشگاه ها.شما فروشگاه های زنجیره ای رو در نظر بگیرید که سیستمی تعبیه شده که چون تمام اقلام مجهز به یک بارکدی هست شما وقتی رد میشید ، قلم جنس ها محاسبه شده و بعد وقتیکه محاسبه شد فقط کافیه اون فرد مبلغ رو پرداخت کنه و دیگه نیازی به اون صندوقدار نیست.

 

 

با تشکر از آقای سعید کاظم زاده که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند .

 

+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و پنجم دی 1390ساعت 23:37  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۷۲- یکم مرداد ۱۳۹۰ : مهمان برنامه : خانم دکتر سردار ، موضوع : سیستم اطلاعات مدیریت منابع انسانی .

دکتر باران دوست : خانم دکتر من یادم هست توی تعاریف مختلفی که از مدیریت شده پروفسور سایمون تعریفی داره که مدیریت رو تصمیم گیری میدونه یا به تعبیر ساده تر تصمیم گیری صحیح رو اون مدیریت صحیح میدونه.برای اینکه بتونیم تصمیم گیری درستی داشته باشیم این به نظر میرسه نیاز داریم یک سری اطلاعات داشته باشیم. یه جاهایی نیاز هست این اطلاعات رو کنار هم بچینیم و با یک روندی و با کنار هم چیدن اینها مجموعه ای از اطلاعات رو داشته باشیم.به نظرم میرسه تو فضای دانش مدیریت اسم این کارهارو ، مکانیزم هارو ، ابزارهارو میزارند سیستمهای اطلاعات مدیریت.میخوام خواهش کنم ابتدای برنامه بفرمائید خود این سیستمها یعنی چی ؟

دکتر سردار : خود سیستم تعاریف مختلفی شده اما بطور کلی میتونیم بگیم  سیستم مجموعه ای از اجزاء است که ارتباط متقابل با هم دارند و یک هدف خاصی رو دنبال میکنند ولی حالا بحث از سیستم های اطلاعات مدیریت میشه  همینطور که میبینید 3 جزء داره یعنی سیستم،اطلاعات،مدیریت که از ترکیب اینها سیستم اطلاعات مدیریت تشکیل میشه.حالا اصلا خود اطلاعات چیه و چرا اهمیت داره برای ما ؟ همینطور که می دونید عصر،عصر اطلاعات هست.

دکتر باران دوست : یعنی چی عصر اطلاعات ؟

دکتر سردار : ببینید چون که اطلاعات خیلی اهمیت داره برای ما در هر سمت و هر شغلی که باشیم. امروز کسی نمی تونه ادعا کنه و بگه در زندگی حتی در روزمره من به اطلاعات نیاز ندارم شما چه در زندگی شخصی،چه در یک سازمان مشغول بکار باشید

دکتر باران دوست : حالا خود این اطلاعات تعریفش چیه ؟

دکتر سردار : من قبل از این که اطلاعات رو خدمتتون تعریف کنم بهتره که ما در منابع مختلفی که راجع به سیستم اطلاعات هست معمولا تفاوتی بین داده،اطلاعات و دانش تعبیر شده.داده می تونیم بگیم به تعبیری مواردی هستند که شاید برای ما معنی نداشته باشه در مقابل زمانی که این داده ها پردازش میشن تبدیل به اطلاعات می شوند و بعد از اون زمانی که اطلاعات پردازش می شوند تبدیل به دانش می شوند که ما اینجا تفاوت بین داده و اطلاعات رو متوجه شدیم.

دکتر باران دوست : میشه برای اینها مثال هم بزنید ؟

دکتر سردار : مثالی که می تونیم بزنیم شما تمرات یک دانشجو رو در تظر بگیرید،نمراتی که در درسهای مختلف می گیره این ممکنه صرفا یک داده باشه یعنی شما فقط یک سری داده داشته باشید.

دکتر باران دوست : خب یک دانشجویی شده 10،این تکلیفش معلومه،یک دانشجویی شده 9،یک دانشجویی شده 11 و یا هر نمره ای یا حتی جاهای دیگه مثل یک فروشگاه پوشاک،یک لباسی قیمت خورده 5000 تومان و یک لبای 10000 تومان.آیا اینها بی معنی اند ؟

دکتر سردار : از این جهت می تونیم بررسی کنیم که شاید برای ما که یک سری اطلاعات رو از قبل داریم شاید برای ما معنی و مفهوم داشته باشه اما برای کسی که نمی دونه سیستم نمره دهی شما چه معیاری داره چون برای ما از قبل مشخص شده که سیستم نمره دهی ما در سطوح مختلف از بین 0 تا 20 تست در نتیجه شما میگید نمره ی 10 برای شما معنی داره اما ممکن هست شما در یک سیستم دیگه و در یک جای دیگه سیستم نمره دهی شما بین 0 تا 10 باشه.یعنی وقتی کسی نمره ی 10 میگیره یعنی حداکثر نمره رو گرفته.

دکتر باران دوست : بنابراین یه جایی که من میگم نمره ی 10،این 10 به تنهایی معنی نداره،معنی دار زمانی میشه که یک چیزی مثل استاندارد نمره یا با نمره ی دیگه مقایسه بکنیم یا یک جایی که میگم قیمت یه لباس 5000 تومان هستش یا 10000 تومان هست اون 5000 تومان زمانی معنی دار میشه که با یک استانداردی و با یک چیز دیگه ای مقایسه کنیم مثلا این پیراهن که 5000 تومان هست از پیراهنی که 9000 تومان هست ارزون تره و یا در مقابل با کالایی که 1000 تومانه گرون تره.خب این شد داده،اطلاعات چیه ؟

دکتر سردار : زمانی هست که ما بیایم همون سیستمی باشه که ما بتونیم این رو مقایسه کنیم یعنی سیستمی باشه که پردازش بشه.حالا بیایم یک مقدار وارد سازمانها بشیم.شما وقتی حقوق و دستمزد پرداخت می کنید یا مثلا لیست حقوق داریم این شاید به تنهایی معنی و مفهوم نداشته باشه ولی برای اون فرد خیلی معنی و مفهوم داره.

دکتر باران دوست : یعنی اگر من میگم یه نفر 300000 تومان حقوق می گیره این به تنهایی بی معنی است مگر اینکه من برم مقایسه بکنم با سایر پرسنل،سایر موسسات،سایر فروشگاه ها،سایر شرکتها،اون وقت میگم کمتره یا بیشتره یا نه.

خانم دکتر ما از شما آموختیم که ما در مدیریت یک سری داده داریم که باید پردازش بشه که بشه اطلاعات اما فرمودید که داده بی معنی است مثل 3000 تومان.این 3000 تومان به تنهایی بی معنیه ولی در صورتی که مقایسه بشه اون وقت معنی دار میشه که ارزونه،گرونه،خوبه،بده و ... .اما اشاره فرمودید که ما برای مقایسه نیاز به سیستم داریم واقعا یه فروشنده یا یک خریدار که میره توی مغازه برای خرید و فروش معامله ای که کی کنه سیستم داره ؟

دکتر سردار : بله،ببینید ممکنه در بعضی جاها این بصورت مکتوب نباشه یا این که یک سیستم مکانیزه نداسته باشه اما در بعضی از فروشگاه ها ممکنه شما یک سیستم مکانیزه داشته باشید و خیلی کمک می کنه به اون فروشنده برای اینکه بتونه اون فروشگاهش هر چند کوچک باشه اون رو مدیریت کنه بعنوان مثال یک کتاب فروشی رو در نظر بگیرید میبینید که اکثر کتابها بارکد داره.خب این سیستم بارکد خیلی کمک می کنه به اون فروشنده.خب زمانی که اون کالا خریداری میشه و وارد انبار میشه که چند قلم،با چه تعداد،چه عناوینی خریداری شده و زمانی که تک تک این کتابها فروش میره اون فروشنده کافی فقط زمانی که این کتاب فروخته میشه یک اسکنی اون بارکد رو انجام بده در نتیجه اگر سیستم مکانیزه داشته باشه خود به خود از موجودی انبارش کسر میشه.

دکتر باران دوست : مگه یک فروشنده کتاب یا پوشاک یا سوپر مارکت اینکه قفسه هاشو می بینه و می دونه چند تا کتاب داره و توی ذهنشم هست از این کتاب چند جلد توی قفسه داره دیگه این داستان کامپیوتر و بارکد و دستگاه هایی که به اینها وصل میشه و نرم افزارهاشو بخرند حالا یه روز کامپیوتر خراب باشه یا سالم باشه.واقعا اینها ضروریه ؟

دکتر سردار : البته ببینید در دنیای امروز هم بحث رقابت مطرح است اینکه شما بتونید به مشتری هاتون با خدمات بهتر و کالای بهتری رو ارائه کنید با کیفیت بالا.امروزه مشتری های ما دنبال کالا با کیفیت بالا هستند.ممکنه شمایی که بعنوان فروشنده کتاب هستید زمانی که یک مشتری به شما مراجعه کنه شاید مجبور باشید زمانی رو به گشتن اون کتاب یا این که موجود هست یا نیست تلف کنید و اون مشتری اگر هم عجله داشته باشه ممکنه بره به یک فروشگاه دیگه در نتیجه اینجاسن که بحث رقابت پیش میاد استفاده از این سیستم ها می بینید که چقدر ضروری و اهمیت داره.

دکتر باران دوست : خانم دکتر داده رو فرمودید که موارد بی معنیه  حالا هر چیزی می تونه باشه مثل نمره،قیمت،بارکد و ... .اینها اگر پردازش بشه اطلاعات رو برای ما میسازه اما هنوز این سوال تو ذهن منه که اگر من یک فروشنده باشم یا یک مدیر باشم توی یک سازمانی در اختیار داشتن این اطلاعات من رو فقط به سرعت بخشیدن فرآیندهای کاریم توی فضای کسب و کار پر تحول و پر رقابت امروز کمک می کنه ؟

دکتر سردار : فقط سرعت نیست.دقت و تصمیم گیری هم خیلی اهمیت داره.یعنی شما هر چقدر اطلاعات دقیق و به موقع و درست داشته باشید به تبع می تونید تصمیم گیری سریع و صحیحی رو انجام بدید.

دکتر باران دوست : دانش اینجا چیه ؟

دکتر سردار : دانش گفتیم اطلاعاتی هست که پردازش شده که اینجا بحث مهارت و تجربه ی افراد هم به این اضافه میشه.اینجا بحثی که مطرح میشه بحث مدیریت دانش هست که سازمانهای ما امروز به دنبال این هستند که افرادی چون به هر حال برای اینکه این دانش رو بدست بیارن ممکنه خیلی زمان و هزینه ای رو صرف کرده باشند و براحتی نمی خوان این دانش رو از دست بدن.چون به هر حال فردی که در یک سازمان هست حالا در رده های مختلف سازمانی این زمانی رو سپری کرده و یک سری مهارت و تجاربی رو بدست آورده و سازمانها خیلی راحت نمی خوان وقتی این فرد باز نشسته شده یا به دلایلی سازمان رو ترک کرده اون تجربه و دانشش رو با خودش ببره.امروز در سازمان به دنبال این هستند که سیستمی رو در سازمان تعبیه کنند که بتونن این دانش و مهارت رو در سازمان نگه دارند و از اون بعد ها استفاده کنند.

دکتر باران دوست : چیزی که شما توی حرفاتون بعنوان دانش میگید با اون چیزی که ما توی فلسفه ی علم بعنوان science میگیم،تناقض داره یا چه شباهت هایی با هم دارند ؟

دکتر سردار : شباهتی که می تونیم بگیم البته یک سری تفاوتی که داره علاوه بر اون دانش و science که مدنظر هست اینجا تجربه هم بهش اضافه شده.

دکتر باران دوست : خب اونجا توی فلسفه ی علم هم science در واقع تجاربیه که مستند شده،مستدل شده،نظام مند شده و قابلیت تکرار داره و قابلیت آزمون داره به اینها ما میگیم در واقع science.به نظر میرسه که اینجا اون science که شما بکار می برید یا knouldge که شما بکار می برید البته توی تعاریف علمی science و knouldge با هم تفاوت دارند.این چیزی که شما دارید بهش اشاره می کنید خیلی شبیه به اونه.

دکتر سردار : شباهت داره منتها اینجا بیشتر اون دانش حالا خود دانش به دو بخش آشکار و ضمنی تبدیل میشه.اینجا بحثی که در علوم دیگر هم مطرح است بیشتر اون دانش آشکار است که در همه جا مکتوب شده و شما بصورت ظاهری می تونید در مستندات ببینید اما این بحثی که بیشتر در مدیریت دانش مطرح است اون دانش ضمنی است یعنی جایی مکتوب نشده و سازمانها به دنبال این هستند که این دانش ضمنی رو بتونند جایی بیارن مکتوب کنند یا در داخل سیستم داشته باشند که بعد ها بتونند از اون استفاده کنند.

دکتر باران دوست : به تعبیری فرآیند داده ها،اطلاعات و دانش،به مرحله ی دانشش که میرسیم آموزه ها و تجارب سالهای متوالی کار کردن پرسنل هست که توی سینه ی خودشون نهفته شده و توی بحث مدیریت دانش که شما اشاره فرمودید که سازمانها امروزه دارند تلاش می کنند که این آموزه هایی که در سینه ی افراد نهفته شده بصورت مستندات مکتوب کنند و بعد خرد هم پیامد اینها میاد.اونوقت خرد چیه ؟

دکتر سردار : خرد یک درجه بالاتر از دانش است که البته خوشبختانه ما این رو در ادبیات شرق داریم که در غرب خیلی به این موارد پرداخت نشده و بیشتر در ادبیات شرق این موارد رو داریم که بحث خرد مطرح میشه چیزی که بالاتر از دانش است و ممکنه بصورت یکباره در فرد بوجود بیاد البته فردی که دانش بالایی داشته باشه به اون خرد میرسه.

دکتر باران دوست : من یاد یک جمله ای از ( راسل ایکاف ) افتادم ، پروفسور ایکاف معتقد که هر 1 کیلو داده معادل 1 گرم اطلاعات ارزش داره و هر 1 کیلو اطلاعات معادل 1 گرم دانش ارزش داره و هر 1 کیلو دانش معادل 1 گرم خرد ارزش داره.آیا شما این ارزشمندی و ترتیب و اولویت بندی رو قبول دارید ؟

دکتر سردار : البته به این بستگی داره که دید شما چی باشه اما خب می تونیم بگیم بطور کلی زمانی که می خواد داده به دانش تبدیل بشه خب خیلی باید قربال بشه.

دکتر باران دوست : توی سلسله مراتب سازمانی روند داده ها ، اطلاعات و دانش و خرد معادل لایه های سازمانی خاصه ، یعنی می تونیم بگیم داده ها مربوط به کف سازمان ،جاهایی که پرسنل عادی و معمولی دارند کار می کنند و اطلاعات مربوط به لایه های بخش سرپرستی که داده هایی رو که از پرسنل بدست می آورند تحلیل می کنند و مقایسه می کنند ، یه جاهایی حتی پردازش می کنند و ممکنه حتی این داده ها رو کم یا زیاد بکنند متناسب با شرایط و بعد اطلاعاتی که تو لایه ی سرپرستی هست میره بالاتر در اختیار مدیران تراز بالا قرار می گیره و اونجا تبدیل میشه به دانش.آیا این رو می تونیم بگیم یا نه ؟

دکتر سردار : البته این یک مقایسه ای است این رو می تونیم بگیم بزارید به این سوالتون زمانی که ما انواع سیستم های اطلاعاتی رو خدمتتون میگم اونجا بیشتر به این معقوله می پردازیم.

البته داده ، داده ی خامی هست که وارد سازمان میشه و در همون رده ی اول هم به اطلاعات تبدیل میشه.

دکتر باران دوست : دقایق پایانی برنامه تدبیر امروز رو با خانم دکتر سردار پیش می بریم تا بتونیم یک نتیجه ای از موضوع تبادل مفاهیم داده و اطلاعات و دانش و خرد داشته باشیم.خانم دکتر توی یک موسسه و یک کسب و کار یا سازمان یا شرکت برای اینکه بتونیم داده هارو تبدیل به اطلاعات بکنیم و دانش آیا مراحلی وجود داره؟ کارهایی باید اتفاق بیفته ؟

دکتر سردار : بله،قطعا.چون به هر حال ببینید در دنیای امروز شما میبینید که تعداد این داده ها کم نیستند یعنی شما حتی یک سازمان کوچک و یا همان کتاب فروشی که مثال زدیم خدمتتون اگر در نظر بگیرید خیلی تعداد اینها بیشتره.ببینید شما حتی وقتی به یک کتاب فروشی مراجعه می کنید تعداد عناوینی که این کتاب فروشی ممکنه داشته باشه خیلی زیاد هست.

دکتر باران دوست : من توی سوپر مارکت به نظرم می رسه عددش اگر درست یادم باشه نزدیک به 3000 یا 4000 قلم کالا وجود داره و این جمله الان اون هایی که این برنامه رو می بینند خوب درکش می کنند چون موقع انبار گردانی یا موقعی که دارند حساب و کتاب پایان برج یا پایان سال رو محاسبه می کنند و در تراز نامه در میارند می بینند که دچار معذلات بسیار زیادی هستند با این تعدد اقلام کالایی.

دکتر سردار : بله،خب.ما این جا به خاطر این من اشاره کردم به تعداد اقلام جنسی که ممکنه در فروشگاه داشته باشیم یا تعداد پرسنلی که ما در سازمان داریم ببینید حالا سازمانی که ما حالا همینجوری چون بحث سیستم های اطلاعات می تونیم در یک فروشکاه این معقوله رو داشته باشیم یا در یک سازمان خیلی بزرگ که شاید بیش از 5000 یا 6000 پرسنل داشته باشه در نتیجه مثلا شما می بینید در یک سازمانی که خیلی بزرگه بخوان فقط حقوق و دستمزد این کارکنان رو محاسبه کنه ببینید چقدر کار طاقت فرسایی است.در سازمانهای کوچک هم همینطور شما می بینید کار به مراتب خب اگر یک سیستمی داشته باشیم که بتونه تمامه این هارو جمع آوری کنه و اطلاعات رو پردازش کنه خیلی می تونه در وقت و زمان و هزینه ها سرفه جویی هنگفتی رو داشته باشیم.

دکتر باران دوست : بنا براین ما در سازمانها باید تلاش بکنیم داده هارو جمع آوری کنیم و این داده ها تبدیل به اطلاعات بشه.ضروریه توی سازمانمان تلاش بکنیم  که اطلاعات به اون دانشی که مورد اشاره ی شماست تبدیل بشه؟

دکتر سردار : در خیلی از موارد ممکنه به مرحله ی دانش نرسه یعنی همینطوری که گفتیم بستگی داره به ماهیت کاری که اون سازمان داره انجام میده ، بسته به حیطه کاری که داره ، ممکنه که به مرحله ی دانش نرسه و در همان بحث information باقی بمونه.

دکتر باران دوست : بعنوان یک توصیه اگر قرار باشه شما توی این دقایق آخر به این شنونده های محترم برنامه اشاره بکنید.توصیتون اینه که چیکار بکنند ؟ تلاش کنند داده های سازمانشان رو جمع آوری بکنند یا تلاش بکنند مکانیزمی داشته باشند داده ها تبدیل به اطلاعات یا information بشه.

دکتر سردار : خب توصیه من این هست که سیستمی رو تعبیه کنند ممکنه البته ببینید بعضی شاید راه اندازی و پیدا سازی یک سیستم اطلاعات شاید خیلی اول سخت باشه البته حالا به معقوله ی مقاومت در برابر این سیستم هارو داریم.ما توصیه ای که می کنیم این هست که در هر سمت و هر شغلی که هستیم اگر بتونیم dataها و داده هارو جمع آوری کنیم می تونیم در نهایت تصمیم گیری بهتری داشته باشیم و به تبع می تونیم اون سازمان رو مدیریت کنیم.

 

 

با تشکر از آقای سعید کاظم زاده که زحمت پیاده کردن متن رو کشیدند

+ نوشته شده در  یکشنبه بیست و پنجم دی 1390ساعت 23:22  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۲۲- بیست و چهارم اردیبهشت ۱۳۹۰ ، مهمان برنامه : مهندس ایزدنیا، طبقه بندی مشاغل .

دکتر باران دوست: به نام خدا شنوندگان محترم سلام روز شما بخیر ، خوشحالم که با برنامه دیگه ای از سلسله برنامه های تدبیر در حوزه تخصصی مدیریت منابع انسانی در خدمتتون هستیم. حوزه مدیریت منابع انسانی سخت ترین کاریه که معمولا مدیران بنگاهها و سازمان ها درگیرش میشوند و باهاش کار میکنند بسیاری از گرفتاری هایی که شما توی مجموعه تون دارید ناشی از برخورد ها و تنش هایی که با نیروی انسانی دارید و امیدواریم که توی برنامه تدبیر بتوانیم این معضلات رو در حد بضاعت اندک برنامه با هم مرور بکنیم و حلش بکنیم. تا به امروز به این موضوعات پرداختیم که مدیریت منابع انسانی شامل 4وظیفه اصلی جذب، به کارگماری، آموزش و در نهایت هم نگهداری نیروی کارآمد هستش؛ نیروهای انسانی که امروز به عنوان سرمایه های سازمان از شون یاد میکنیم توی برنامه های قبلی گفتگو رو به اینجا رسوندیم که باید به برنامه ریزی نیروی انسانی توجه کرد و بر اساس اون به جذب نیرو پرداخت. اما اجازه بدید امروز وارد حوزه تجزیه و تحلیل شغل بشیم و با مهمان ارجمندی که امروز در خدمتشون هستیم به این سوالات بپردازیم که اصلا  تجزیه تحلیل شغل چیست؟ جناب آقای ایزد نیا سلام روز شما بخیر خوشحالم که سعادتی نصیبم شده در خدمتتون هستم.

مهندس ایزد نیا: به نام خدا ضمن عرض سلام خدمت شنوندگان عزیز رادیو اقتصاد و سردبیر محترم، خدمتتون عرض کنم که بحث تجزیه و تحلیل مشاغل را ما میتونیم در راستای اجرای ماده 49 قانون کار که در این ماده شفاف اعلام شده که به منظور مشخص نمودن شرح وظایف و دامنه مسؤلیت مشاغل مختلف در گارگاه ها کارفرمایان مشمول قانون کار موظفند که این اقدام را انجام بدهند.

دکتر باران دوست: جناب آقای ایزد نیا ببخشید من فرمایشتون رو قطع میکنم ماده 49قانون کار رو که ازش یاد میکنیم خب بسیاری از شنوندهای نازنین که الان برنامه ما رو میشنوند ممکنه براشون  این سوال پیش بیاد که  خب من یه مغازه دارم که 4 نفر نیرو دارم یا یک شرکت دارم با 15 کارمند دارم ویا یک مؤسسه ای هستم با 48 نفر پرسنل دارم یا حتی بیشتر خب همه اینها آیا درگیر در واقع اجرا ماده 49 قانون کار  میشن، مشمول میشن این ماده رو؟

مهمان برنامه: خیر– خدمتتون عرض کنم که مستحضر هستید که در حال حاضر بر اساس مقررات جاری از سوی وزارت کار و امور اجتماعی کلا واحد هایی که دارای 50نفر کارکنان مشمول قانون کار،کارکنان مشمول و بیشتر باشند و حداقل 50نفر پرسنل رو باید داشته باشند این کارگاهها مشمول طرح طبقه بندی مشاغل می شوند که خود این مطلبی که میفرمایید تجزیه و تحلیل مشاغل یا ارزیابی مشاغل درون این طبقه بندی مشاغل مستتر است.

دکتر باران دوست: خب الان این سوال برای من ممکنه پیش بیاد که وقتی من 15نفر نیرو دارم پس نباید تجزیه تحلیل شغل رو انجام بدهم؟

مهمان برنامه: نه – حالا من خدمت جناب عالی عرض میکنم که ببینید واحدهایی که بالای 50 نفر هستند الزام قانونی دارند براساس ماده 49 قانون کار و این کار داره انجام میشه، از بعد از انقلاب بر اساس مقررات این کار تهیه طرح طبقه بندی مشاغل توسط دفاتر مشاوره فنی ذی صلاح با نظارت وزارت کار و امور اجتماعی و اداره کل تنظیم ونظارت بر روابط کار و نظام های جبران خدمت این امر قانونی داره انجام میشه فرمایش جناب عالی واحدهایی که کمتر از 50 نفر یا صنوف و یا حرف که تعداد پرسنلشون کمتر است، بله ببینید اینها این واحد ها یا بنگاه اقتصادی کوچک هم نیاز دارند که شرح مشاغلشون برای تعداد افراد شاغلینی که در آن واحد مشغول  کار هستند شرح مشاغل مدونی رو داشته باشند.

 دکتر باران دوست: پس بذارید من اینجا یه نتیجه گیری بکنم تا یه استراحت کوتاه بکنیم بنابراین هر کسی که فعال حوزه اقتصادی است یا درون صنفی کار کند 3یا4 نفر کارمند داره، کارگر داره یا یک شرکت با 10یا15 نفر هم می تواند این کار را انجام بدهد و خیلی منع قانونی نداره حالا الزام قانونی نداره؛

جناب آقای ایزدنیا من از فرمایشات قبلی تون این نتیجه رو گرفتم که میتوانیم صاحب هر حرفه ای که هستیم به تجزیه تحلیل شغل بپردازیم اما کوتاه به ما میفرمایید توی یک جمله خود تجزیه شغل یعنی چی؟

مهمان برنامه: بله خدمتتون عرض کنم که ما برای دست یابی به شرح وظایف جامع و کامل و همچنین برای دستیابی به یک شناسنامه شغل نیاز داریم که اون شغل رو تجزیه تحلیل شغل کنیم. در تجزیه تحلیل دست یابی پیدا میکنیم به این که شغل چه مهارت هایی را نیاز دارد یعنی شاغل این شغل حداقل تحصیلی که مورد نیاز است یا حداقل تجربه ای که نیاز است کارش را به نحو احسن انجام دهد.

دکتر باران دوست:ببخشید من همین فرمایش شما چندتا سوال رو برای من ایجاد کرد که سریع یادداشتش کردم. خب اینا که ما بخواهیم تشخیص بدهیم وقتی من یک سوپر مارکت دارم یا یک فروشگاه دارم، که می دانم که کارگر من چقدر باید سواد داشته باشد بعد شما به عنوان یه متخصص می خواهید بیاید به من بگید: آقا تو باید یه آدم بگیری اینجا مثلا دیپلمه باشه؟یا اگه من یک شرکت دارم 15 نفر کارمند دارم ، خب من که می دانم این آدمی که باید بذارم اینجا مثلا نرم افزار بنویسه خب باید حداقل لیسانس داشته باشد.

مهمان برنامه:خب آقای دکتر در شرایط فعلی نیاز است که در شناسنامه مشاغل که از تجزیه تحلیل شغل بدست می آید؛ حداقل ها مشخص بشه. بله با همین که جناب عالی می فرمایید در خیلی از واحد هاما نگاه میکنیم که افرادی هستند که اون حداقل تحصیل مورد نیاز شغل را ندارند و انجام کارشان به صورت مطلوب نیست این هم به خاطر اینکه شرایط احراز شغل را ندارند یا بعضی از مشاغل مستحضر هستید که یه حداقل تجربه یا یه حداقل مهارتی را می خواهند که فاقد آن تجربه هستند. لذا کارفرمایان ما...

دکتر باران دوست: یعنی ندید میشه گفت یه تعداد از معضلات و مشکلاتی که کار فرمایان و صاحب فروشگاه و یک شرکت، مؤسسه داخل محیط کاری اش دارد. به دلیل عدم توجه به حداقل هایی که پرسنل شان باید توی سازمان شون یا در داخل مغازه شون داشته باشند. درست میگم

مهمان برنامه: دقیقا بله

دکتر باران دوست: علاوه براینکه شما توی فرمایشات قبلیتون توی توضیحاتی که اشاره فرمودید دو تا لفظ رو بکار بردید یکی شرح وظایف و یکی شناسنامه شغل اینارم برای ما می فرمایید یعنی چی؟

مهمان برنامه: شناسنامه شغل،خود این شناسنامه شغل که تهیه می شه دارای تعریف شغل است. رسته و رشته شغل در این شناسنامه مشخص می شود. حداقل شرایط احرازی که شاغل این شغل باید داشته باشد، حداقل میزان تحصیل، حداقل میزان تجربه را اعلام می کند توی این شناسنامه اعلام میشه، شرح مهارت های عمومی و مشترک شغل، شرح مهارت های خاص و همچنین شرح وظایف جاری و ادواری شغل را در یک شناسنامه شغلی باید مشخص کرد. لذا خدمتتون عرض کنم که حالا اینکه جناب عالی فرمودید آیا کارفرمایی با چند نفر پرسنل که دارد کار میکند در صنوف آیا می تواند این کار را بکند؛ به عقیده بنده این رسالت به عهده وزارت کار است. جناب دکتر بخاطر اینکه ما

دکتر باران دوست: یعنی چی وزارت کار بیاد براشون شناسنامه شغل تهیه بکند؟

مهمان برنامه: بله

دکتر باران دوست: یا الزامشون بکنه الان شما میخواهید پیشنهاد بکنید که وزارت کار بیاد این  شناسنامه را تهیه بکنند؟

مهمان برنامه: بله آقای دکتر ببینید بر اساس آیین نامه اجرایی طرح طبقه بندی مشاغل، تبصره ماده 7آیین نامه اجرای طرح طبقه بندی مشاغل که با اصلاحاتی در اسفندماه سال 89 به امضا وزیر محترم کار و امور اجتماعی رسید. در تبصره ماده 7 که این آیین نامه اجرایی در اجرای تبصره 1ماده 49 قانون کار است و گفته شده برای دست یابی به استاندارد های مشاغل در صنایع و حرف و فعالیت های مختلف در هر صنعت یا حرفه، وزارت کار با همکاری کارگاه، مشاغل را با توجه به رسته و رشته شغلی و نظایر آن به تدریج استاندارد نموده و به واحد های ذیربط ابلاغ خواهد نمود. ببینید این رو اعلام  کردند من خدمتتون عرض کنم با تجربه و سابقه ای که در وزارت کار داریم نه اینکه در این آیین نامه اومده باشه در آیین نامه های قبلی هم بوده و وزارت کار فقط بجز یه تعداد انگشت شماری که مشاغل را استاندارد کردند، دیگر اصلا این کار در سطح وسیع انجام نشده؛ به این صورت که بر اساس فرهنگ مشاغل می بایست شناسنامه های  شغل تدوین شود؛ تدوین شناسنامه های شغلی یکسان، که این بشود استاندارد مشاغل ما و این استاندارد مشاغل هر حرف یا حتی شرکتها و بنگاههای اقتصادی بزرگ و شرکتی های با تعداد پرسنل خیلی بالا بتوانند مراجعه کنند به وزارت کار و آن استانداردهای لازم را کسب کنند.

دکتر باران دوست: با جناب ایزد نیا در مورد تجزیه تحلیل شغل داریم گفتگو میکنیم توی برنامه تدبیر ویژه برنامه تخصصی مدیریت منابع انسانی، جناب ایزد نیا من توی جملات شما بسیاری الفاظ تخصصی رو احساس میکنم نیاز هست با هم باز بکنیم و بیشتر گفتگو بکنیم در مورد استاندارد شغل اشاره فرمودید میفرمایید خود استاندارد شغل یعنی چه؟

مهمان برنامه: خدمتتون عرض کنم که در کشور ما این اقدام انجام نشده یعنی متولی این کار هم وزارت کار وامور اجتماعی هست

دکتر باران دوست: یعنی بقیه جاهای دنیا استاندارد شغل دارند برای مشاغلشون؟

مهمان برنامه: بله استاندارد مشاغل تهیه شده

دکتر باران دوست: من استنباطم از استاندارد شغل-ببخشید فرمایشتون رو قطع میکنم- اینست که مثلا من یک فروشگاه پوشاک دارم، تو این فروشگاه 3نفر فروشنده دارم. یه جایی در کشور من باید باشه که بگوید یک فروشنده پوشاک چه وظایفی رو بر عهده داره، حالا این پوشاک میتونه بچه گانه باشه میتونه زنانه باشه میتونه مردانه باشه یا مثلا یه مغازه ای رو دارم تراشکاریه 5تا دستگاه دارم این کارگاه 5تا دستگاه دارم و 5تا هم تراشکار دارم استاندارد در واقع اینا باید معلوم باشه که این تراشکار در واقع چه چیزی رو داره؛توی ایران متولیش کیه؟

مهمان برنامه:دقیقا متولی این قضیه وزارت کار و امور اجتماعی هست.

دکتر باران دوست: یعنی برای همه استانداردها؟

مهمان برنامه: بله،

دکتر باران دوست: آخه لفظ استاندارد میاد آدم یاد مؤسسه استاندارد می افته

مهمان برنامه: بله، بر اساس فرهنگ مشاغل در کشورمان آقای دکتر وزارت کار و امور اجتماعی این تکلیف را داره که مشاغل را به صورت استاندارد شناسنامه هاش رو تدوین کند.

دکتر باران دوست: خب بعد این سوال پیش میاد الان من یک فروشنده یا یک مهندس کامپیوتر یا هر شاغلی را اصلا اسم نبریم از شغلش بخوام استاندارد بکنم از یه جایی به جای دیگه ممکنه نوع کارش فرق بکنه؟ مثال پوشاک رو زدم اگر من فروشنده پوشاک تو لباس مردانه هستم کت شلوار میفروشم حالا اگر رفتم یه جای دیگه خواستم مثلا مانتو زنانه بفروشم؛ جنس چیز اصلا، نوع کار عوض شده، این فرقی توی استاندارده نمیکنه؟

مهمان برنامه: نه آقای دکتر ببینید فروشنده یک شرح وظایف خاص خودش را داره حالا چه تو لباس کودک باشه، تو لباس خانم ها یا آقایان فرقی نمی کند. لذا یک شرح وظایفی یک شناسنامه شغلی  باید تدوین بشود.مثالی که جناب عالی فرمودید به عنوان فروشنده این فروشنده حداقل تحصیلی که مورد نیاز است، خب به هر حال یه برخوردی ارتباطی داره با عرض شود مشتریان حداقل تحصیل مورد نیاز نمی توانیم یه فردی که سواد خواندن و نوشتن نداشته باشد را به عنوان فروشنده بگیریم مسلما اون کارفرما

دکتر باران دوست: یا سواد کمی داشته باشد؛

مهمان برنامه:یا سواد کمی داشته باشد به لحاظ اینکه حقوق کمتری بخواهیم پرداخت کنیم. لذا یه حداقل هایی را در شناسنامه های شغل که بصورت استاندارد تهیه می شود؛ اعلام می شود حداقل تحصیل فروشنده،فرمایش جناب عالی چه میزان تحصیله؟، حداقل تجربه چه میزان تجربه است.

دکتر باران دوست: آیا این وقتی ما میریم به خارج از کشور مسافرت می کنیم، تو مغازه های مختلف تو شرکت های مختلف احساس میکنیم همشون یک جور تقریبا رفتار دارند. یعنی اگر من میرم توی یه فروشگاه پوشاک فروشنده ها همون جوری با من رفتار میکنند همون کارهایی رو میکنند که توی یه فروشگاه پوشاک دیگه اتفاق می افته یا یه مغازه دیگه اتفاق می افته یا حتی بتگاه های اقتصادی بزرگتر آیا این دلیل اون در واقع پیامد اینه که شناسنامه شغل یا شرح وظایف آنجا تعریف شده یا به تعبیر جناب عالی آن استاندارد شغل تعریف شده است؟

مهمان برنامه: بله در کشور های پیشرفته صنعتی یقینا آقای دکتر این استاندارد مشاغل انجام شده و شاید ما دیر هم کرده ایم. به هر حال الان جناب عالی به عنوان اینکه یک کارفرمایی باشید که حالا با یا تعداد حداقل چند پرسنل و یا با شرکتی را تا سیس کنید تعداد بیش از 200 نفر پرسنل به شما مراجعه میکنید به وزارت کار و آن مشاغلی را که در بنگاهتان یا کارگاهتان است،در بنگاه اقتصادی تون هست استاندارد آن مشاغل را باید به شما اعلام کنند.که شما اگر فرض کنید  یک تحصیل دار یه نیرو را به عنوان تحصیل دار می گیرید؛

دکتر باران دوست: به زبون ساده پیک موتوری مثلا داشته باشیم

مهمان برنامه: پیک موتوری بله، حداقل تحصیل و حداقل تجربه و چه میزان باشه و یا اینکه مهارت هایی که نیاز دارد ببینید اون فرمایش جناب عالی که فرمودید توی یه کارگاه تراشکاری بله اعلام شده که آقا فرض کنید که اگر در همین استاندارد مشاغل تراشکار باید حداقل تحصیل فرض کنید این حداقل تحصیل رو داشته باشه و این حداقل تجربه را داشته باشه و این دوره هارو گذرانده باشه دوره تراشکاری را به مدت فرض کنید120ساعت 240 ساعت در سازمان آموزش فنی و حرفه ای، که این دوره ها در حال حاضر هم برگزار میشه گذرانده باشد. تا شما بتوانید آن نیروی مورد قبولتان را بتونید جذب کنید.

دکتر باران دوست: یه چیزی الان ذهن منو مخشوش کرده اونم یه جایی شما از ماده 49 قانون کار اسم بردید فرمودین که اگر من کارفرما 50 نفر و بیشتر نیرو داشته باشم باید برم یه چیزی تحت عنوان طبقه بندی مشاغل رو انجام بدم که قطعا خواهش خواهم کرد یه جایی در مورد این توضیح بفرمایید حالا من 50 نفر نیرو ندارم کمتره یه شرکتی ام 48 نفر 49 نفره 5 نفره اصلا الزام قانونی هم ندارم که طرح طبقه بندی مشاغل رو داشته باشم یک؛ از طرف دیگه فرمودین که وزارت کار باید این استاندارد های شغل رو تهیه بکند  من اگر 5 نفر نیرو باشم 48 نفر نیرو داشته باشم می توانم برم اداره کار به یه اداره ای به یه جای از اون وزارت کار بگم که به من بگین که استاندارد شغلیه من چیه میان این خدمت را به من موسسه می دهند؟

مهمان برنامه: آقای دکتر نداریم استاندارد مشاغل به اون صورتی که هر بنگاه اقتصادی هر کارگاهی، اعم از تعداد نفرات کمتری رو در برداشته باشه به عنوان پرسنل ویا بیشتر، ما نداریم الان سازمانی را که این استانداردها را تدوین کرده باشه استاندارد مشاغل را بر اساس فرهنگ مشاغل کشور خودمون تدوین کرده باشد و شرح وظایف مدون و شرایط احراز عرض شود پیش بینی شده ای در این استاندارد باشد. ما تا اون جایی که بنده اطلاع دارم ارگانی رو سازمانی رو نداریم.

دکتر باران دوست: ازین که شنونده برنامه تدبیر در رادیو اقتصاد هستید به خودمون میبالیم و سعادتیه که بتونیم در خدمتتون باشیم. جناب ایزد نیا شما داشتید درمورد استاندارد شغل می فرمودید و من این سوال رو پرسیدم از محضرتون که الان اگر یک نفر بخواهد این شناسنامه شغلش را یا استاندارد شغلش را برای حرفه خودش تهیه بکند باید بره وزارت کار آیا این درسته و وزارت کارآیا این خدمت را به من صاحب کار می دهد یا خیر؟

مهمان برنامه: بله،عرض کنم که در وزارت کار ما استاندارد مشاغل را به صورت مکتوب ومدون نداریم که به کارفرما بدهیم.نیست که به کارفرما داده بشه

دکتر باران دوست: یعنی هیچ شغلی این کار تا حالا نشده؟

مهمان برنامه: بله عرض شود چرا ولی بعضی از مشاغل را در این چند ساله استاندارد کردند. مثلا در بخش بیمارستانی مشاغل استاندارد شدند. طرح های طبقه بندی مشاغل که در واحدهای بیمارستانی تهیه می کنیم و مشاغل را به صورت استاندارد وزارت کار به ما اعلام کرده است.

دکتر باران دوست: خب حالا من بیمارستان ندارم یک فروشگاه ساده دارم با 5 نفر نیرو یا مغازه کوچک دارم با 3 نیرو دارم ویا یک کارگاه 15 نفره دارم الی آخر؟

مهمان برنامه: نداریم جناب دکتر، یه تعداد مشاغل هم غیر مشاغل بیمارستانی یه تعداد مشاغلی هم بوده که به صورت عام در شرکت ها الزام داشته میتونم اسمم ببرم مثل بهداشتیار کار، مسئول حفاظت و ایمنی، مسئول ورزش و تفریحات سالم، این مشاغلی بوده که وزارت کار تکلیف کرده و استاندارد کرده و شرح وظایف نوشته و شرایط احراز مشخص کرده و به طراحان طبقه بندی مشاغل که در واحدهای بالای 50 نفره اقدام به تهیه طرح می کنند تکلیف شده که این مشاغل استاندارد را در کتاب طرحتان داشته باشیدو در پبش نویس طرحتان داشته باشید.لذا...

دکتر باران دوست: حال اگر –ببخشید که حرفتون رو قطع میکنم-حالا اگر من علاقه مند باشم که برای مؤسسه خودم یا کارگاه خودم، مغازه خودم یا شرکت خودم بیام از این استاندارد تهیه کنم؛ حالا نشده ولی من نیازش دارم چیکار باید بکنم  به کجا برم مراجعه کنم؟

مهمان برنامه: خدمتتون عرض کنم آقای دکتر که شما به اداره کل تنظیم و نظارت بر روابط کار و نظام های جبران خدمت وزارت کار که مراجعه کنید. لیستی دارند خود کارشناسان محترم این اداره که این فرصت را ندارند که بیان این کار رو انجام بدن در وظایفشان نیست ولی لیستی دارند از دفاتر مشاور فنی را که این لیست رو در اختیار کارفرما می گذارند.

دکتر باران دوست: این لیست افراد تایید شده اداره کار هستند؟

مهمان برنامه: بله دقیقا حدود نزدیک به 100 دفتر تایید شده در سطح کشور مورد تایید وزارت کار هستند که این دفاتر همین کار را انجام می دهند یعنی میان حالا یا طرح طبقه بندی مشاغل را در سطح وسیع انجام می دهند یا نسبت به تهیه شناسنامه های شغل آن واحد اقدام می کنند و شناسنامه های شغل را می نویسند ودر اختیار کارفرما قرار می دهند که کارفرما آگاه از این قضیه باشد که اگر فرض کنیم شاغل یک شغل همون مثال جناب عالی فروشندگی کار فروشنده شغل فروشنده داره و بخواد شاغلش را جذب کند بداند که حداقل تحصیل مورد نیاز در وضعیت مطلوب که بتواند شاغل کارش را به نحو احسن و مطلوب انجام بدهد وآن بازدهی و بهره وری را داشته باشد. حداقل تحصیل حداقل تجربه، شرح وظایف اصلا شرح وظایفش را اصلا کارفرما به وی ابلاغ کند که آقای فروشنده شما این شرح وظایف را دارید و باید طبق شرح وظایفی که کارشناس تدوین...

دکتر باران دوست: الان چندتا کلمه رو ما داریم دائم استفاده میکنیم من نمیدونم آیا اینا رو درست استفاده میکنم یا معادل هستند یا نه شما شرح وظیفه رو اشاره میکنید، شناسنامه شغل رو میگین و استاندارد مشاغل رو این سه تا لفظ شبیه به هم اند ظاهرا یا نه با هم فرقهایی هم دارند؟

مهمان برنامه:ببینید استاندارد مشاغل یعنی تدوین شناسنامه های شغلی یکسان؛در استاندارد بله همون شناسنامه های شغلی میشه که به صورت یکسان نوشته تهیه میشه من یه مثال خدمتتون بزنم که الان وقتی که  استاندارد مشاغل را نداریم. فرض کنید یکی از آقایون کارشناس طراح تو هر شرکتی که مشغول به کار هسنتد اقدام به تهیه طرح می کند، شرح وظایف رو خودشان را بنا به تشخیص کارشناسی خود می نویسد هیچ شرح وظایف مدونی ندارد بنا به تشخیص شاید هم کمی بیشتر یا کمی کمتر به هر حال می نویسد و به عنوان شناسنامه شغل در اختیار آن کارفرما می گذارند. البته مستحضر باشید که نظارت وزارت کار رو هم در ارتباظ با طرح های طبقه بندی مشاغل و تهیه شناسنامه های شغل داریم. کتابهایی طرح هایی که نوشته می شوند توسط کارشناسان...

دکتر باران دوست: که این مربوط به در واقع بالای 50نفر و 50 بالاتر رو باید بدن وزارت کار یا اداره کار تایید بکنه و بیاد.

مهمان برنامه:دقیقا

دکتر باران دوست: من اجازه بدید حیفم میاد برنامه امروز تموم بشه یه دو تا سوال نپرسیده این گفتگومون بمونه توی صحبت هاتون اشاره فرمودین شرح وظایف جاری و ادواری؛ یعنی چی شرح وظایف جاری ادواری؟

مهمان برنامه: بله خدمتتون عرض کنم که شرح وظایف جاری شرح وظایفی است که شاغل ما به صورت مکرر همه روزه انجام می دهند به صورت جاری مکرر جزء وظایف جاری ایشون است.

دکتر باران دوست: هر روز انجام میده هر ساعت انجام میده

مهمان برنامه: بله جزء وظایفی است که عرض شود که از وظایف اصلیش است و همه روزه این وظایف را انجام می دهدو این را میگیم شرح وظایف جاری. شرح وظایف ادواری جناب دکتر شرح وظایفی است که هر از چندی به صورت تناوبی انجام می شود. فرض کنید...

دکتر باران دوست: یعنی هفته ای یه بار اتفاق می افته ماهی یکبار

مهمان برنامه: بله هفته ای یکبار ماهی یکبار حتی داریم سالی یکبار. شما مثلا در خیلی از واحدها میبینید که سرویس و نگهداری ماشین آلات را هر 6ماه یکبار انجام می دهند. این به عنوان شرح وظایف ادواری آن شغل است که شاغلش باید انجام دهد.

دکتر باران دوست: من ذهنمو باز کنم براتون که شما منو اصلاح بفرمایید،من یک فروشگاه مثلا پوشاک دارم و کارگرتنی رو به عنوان فروشنده دارم استنباطم اینه که، یکی از وظایفشون اینه که هر روز شیشه های مغازه رو تمیز بکنند این را میتونن به عنوان وظایف جاری بذارن؛ دوم اینکه سالی یکبار کل دکور را جمع میکنیم و یک دکور جدید بگذاریم یا فصلی یکبار که فصل عوض می شود نوع پوشاک عوض میشه ما دکور را جمع میکنیم فصلی یکبار دکور جدید میچینیم. چیدمان دکور جدید را جز شرح وظایف ادواری می نامیم؟

مهمان برنامه: بله چیدمان دکور جدید را به عنوان شرح وظایف ادواری اسم میبریم چون جاری نیست ادواریه

دکتر باران دوست: بسیار عالی

 مهمان برنامه:این را در آن شناسنامه شغل حتما یادآوری میشه که شرح وظایف جاری و این شرح وظایف ادواری است که شاغل شغل باید در آن مقاطع مشخص انجام بدهد.

دکتر باران دوست: گفتگوی ما به اینجا رسید که به عنوان صاحب یه حرفه یا بنگاه لازمه که به تجزیه و تحلیل شغل بپردازیم فرصت نکردیم توی این برنامه مزایای در اختیار داشتن شناسنامه شغل شرح وظایف یا حتی استاندارد ها رو گفتگو کنیم حتما این قول رو میدم شنونده برنامه ما باشید توی همین ساعت روز های آینده بیشتر بتونیم در مورد این موضوع صحبت بکنیم تاکید بسیار بکنیم بر اینکه تبصره ماده 7 آیین نامه اجرایی طرح های طبقه بندی مشاغل که وزارت کار تصویبش کرده الزام کرده ادارات کار رو و وزارتخانه رو که برای تهیه استاندارد های مشاغل در کشور اقدام بکنند امیدواریم زودتر خبر خوبی رو تو این زمینه بشنویم تاما هم بتونیم استانداردهای شغل رو بر اساس کشورهای مدرن و پیشرفته در اختیار داشته باشیم صاحبین حرف ما بتونن مراجعه کنند به ادارات کار و از مزایای در اختیار داشتن این شناسنامه ها بهره مند بشوند و این استاندارد ها کمکشون بکنه انشاءالله توی برنامه های بعدی با جناب آقای ایزدنیا مهمان ارزشمند امروزمون بیشتر گفتگو میکنیم آقای ایزد نبا که در خدمتشون بودیم مشاور مزد و طبقه بندی مشاغل هستند و سالها هم توی ادارات کار توی همین حوزه فعالیت داشتند ازین که برنامه امروز رو شنوندش بودید از شما سپاسگذاری میکنیم تا برنامه بعد با شما خداحافظی میکنیم.

 

 

با تشکر از آقای محمد علی محبوبی که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند.

+ نوشته شده در  شنبه بیست و چهارم دی 1390ساعت 22:54  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۲۶- بیست و هشتم اردیبهشت ۱۳۹۰ ، مهمان برنامه : مهندس ایزدنیا، طبقه بندی مشاغل

آقای باران دوست: تجزیه وتحلیل شغل بحث مهمی است که کمکمان میکند تا بتوانیم در ابعاد مختلف از آن استفاده کنیم و دست آوردهای مهمی را هم داشته باشیم. با مهمان برنامه و نظراتی که ازشان استفاده کردیم توانستیم ابعاد مختلف تجزیه و تحلیل شغل را مرور کنیم و یاد بگیریم که کارشکافی و تجزیه و تحلیل شغل در حوزه برنامه ریزی نیروی انسانی،کارمند یابی،انتخاب و انتصاب،آموزش کارمندان،ایمنی و بهداشت،ارزیابی عملکرد،حقوق و دستمزد،طراحی شغل،روابط صنعتی،تحقیق و پژوهش و همینطور قوانین و مقررات استخدامی ما را کمک می  کند.اما قرار است امروز مشخصاً با جناب آقای ایزدنیا مشاور مزد و طبقه بندی مشاغل در مورد خود طبقه بندی مشاغل صحبت کنیم، جناب آقای ایزدنیا سلام و عرض ادب.

آقای ایزدنیا:بنده هم سلام عرض میکنم خدمت شنوندگان رادیو اقتصاد و سردبیر محترم.

آقای باران دوست:تا امروز ما شکل های مختلف و ابعاد و زوایای مختلف تجزیه و  تحلیل شغل را با جناب عالی مرور کردیم و یادم هست در یکجایی از گفت وگوها اشاره فرمودید طبقه بندی مشاغل قانوناً برای سازمان ها، شرکت ها،مغازه ها،ادارات خلاصه همه جاهایی که کسب و کار دارند ولی تعداد پرسنلشان 50نفر وبالاتر است تعلق می گیرد و الزام قانونی دارند که طبقه بندی مشاغل را انجام بدهند.خیلی ساده به ما میفرمائید خود طبقه بندی مشاغل یعنی چی ؟

آقای ایزدنیا:بله خدمتتون عرض کنم که بد نیست من اشاره کنم به ماده 48،49،50 قانون کارکه در ارتباط با بحث طبقه بندی مشاغل است این 3 ماده در قانون کار،ماده 48 را بد نیست که ببینم چی گفتند، گفتند به منظور جلوگیری از بهره کشی از کار دیگری وزارت کار و امور اجتماعی موظف است نظام ارزیابی و طبقه بندی مشاغل را با استفاده از استاندارد مشاغل و عرف مشاغل کارگری در کشور تهیه نموده و به مرحله ی اجرا درآورد. خدمتتون عرض کنم که هدف از تهیه و اجرای طرح طبقه بندی مشاغل جلوگیری از بهره کشی کار دیگری قانون گذار بوده.

آقای باران دوست:دلیلش هم این است که قانون کار جمهوری اسلامی ایران یک قانون حمایت از کارگره.

آقای ایزدنیا:بله دقیقاً همینطوره که می فرمایید که یه مقدارم سبب دلخوری کارفرمایان محترم هم هست.

آقای باران دوست:البته خود کارگران هم از این بابت دلخور هستند.

 آقای ایزدنیا:زیاد راضی نیستند،همینطوره که میفرمائید و خدمتتون عرض کنم که برای جلوگیری از بهره کشی و در ماده 49 خدمتتون عرض کنم آقای دکتر گفته به منظور استقرار مناسبات صحیح کارگاه با بازار کار در زمینه ی مزد یعنی این  بر میگردد به...

آقای باران دوست:اون اولیه که خواندید چه ماده ای بود؟

آقای ایزدنیا:اون ماده ی 48 بود که جلوگیری از بهره کشی از کار دیگری.وزارت کار موظف است نظام ارزیابی را با استاندارد ها عرض شود که....

آقای باران دوست:من یک جایی یادم هست فرمودید هنوز این استاندارد ها تدوین نشده وای کاش مسئولین وزارت کار صدای ما را میشنوند،سلام هم میگوییم خدمتشون و خسته نباشید اما خسته نباشید که قربونتون برم روی این استانداردهاهم یک مقدار فکر بکنید و انشا...زودتر این استانداردها تهیه بشود.

آقای ایزدنیا:در جلسات قبلی خدمتتون عرض کردم که متأسفانه این استانداردهای مشاغل هنوز مشخص نشده البته در آیین اجرایی تهیه ی طرح که اسفند ماه به امضای وزیر محترم کار رسیده است و من دارم یک نسخه اش را،در آنجا تأکید شده که وزارت کار انشا... به مرور این استاندارد مشاغل را تهیه کند در اختیار کارفرمایان خواهد گذاشت.که انشا... همینطور است. خدمتتون عرض کنم که اینکه شما فرمودید اصلاً در اارتباط با طبقه بندی چه اهدافی را پیگیری میکنیم در ماده 49 به منظور استقرار مناسبات صحیح کارگاه با بازار کار در زمینه ی مزد و مشخص بودن شرح وظایف و دامنه ی مسئولیت مشاغل مختلف در کارگاه. کارفرمایان کارگاه های مشمول کار موظف هستند که نسبت به طرح تهیه ی طرح طبقه بندی مشاغل اقدام کنند.بینید ملاحظه میفرمائید که ما شرط 50نفر در قانون نداریم ولی وزارت کار بنا به تشخیص کارشناسی. در حال حاضر  البته در سال های پیش ،در سال 70،71 بالای500 نفر را اعلام کردند، بعد تا سال 75 باز بین 300 تا 500 نفر اعلام را اعلام کردند،از سال 75 به بعد هم اعلام کردند واحدهایی که 50 نفر وبیشتر پرسنل دارند البته در پرانتز عرض کنم که شرکت های پیمانکاری شامل قضییه ی 50 نفر نیستند ،شرکت هایی که تأمین نیروی کار هستند پیمانکار هستند موظف هستند حتی یک پرسنل هم داشته باشند نسبت به تهیه و اجرای طرح طبقه بندی مشاغل اقدام کنند.

آقای باران دوست:استثنا شدند.

آقای ایزدنیا:استثنا شدن، این کار را دارند انجام می دهند بخاطر اینکه سلایق لازم را در انعقاد قرار داد با شرکت مادر داشته باشند،خدمتون عرض کنم که خب دنبال این اهداف هستیم که استقرار مناسبات صحیح کارگاه ها با بازار کار در زمینه ی مد. ببینید یه بحثی را در طبقه بندی مشاغل داریم پرداخت مزد مساوی به کار مساوی در شرایط مساوی که این امر باید تحقق پیدا کند و با توجه به تجربه ای که این چند ساله من در وزارت کار، در  همین اداره ی مربوطه بودم بله ما تقریباً دیدیم که،رسیدیم به آن مطلب که به هرحال به صورت نسبی توانستیم که آن مناسبات صحیح مزدی را یا به قول معروف ارادت موضوع را پیاده کنیم.

آقای باران دوست:اگرچه این توقع از طرح های طبقه بندی مشاغل میرود ولی من خاطرم این هست که  جاهایی که طرح وقتی می خواهد اجرا بشود اول باید پرسنل آن مجموعه یک دل نگرانی احساس می کنندکه مبادا حقوقشان کم بشود،مبادا به قول شما طرح های طبقه بندی مشاغل فریز بشوند.این دل نگرانی ها هستند اینها را چطور میشود پیشاپیش این آگاهی ها را بهشون داد که نگران نباشند؟به نفعتون هست!

 آقای ایزدنیا: خدمتون عرض کنم بله معمولاً همینطوره که میفرمائید جناب دکتر،ما در شروع کار در بعضی از مواقع نیاز هست که برای پرسنل صحبت مختصری داریم  که بر اساس مقررات ما حقوق کسی را کم نمیکنیم  در طرح طبقه بندی مشاغل حقوق کسی کسر نمی شود اگر هم منفی نشان می دهد و این را به عنوان ما به التفاوت تطبیق به فرد پرداخت میشود البته طی یک فرمولی طی چهار سال آن پایه سنواط در دستور العمل  اجرای طرح گفته شده داده نشود تا این مستهلک بشود،بعد از 4سال هم اگر نشد در کنار مزد داده شود.لذا من خدمتون عرض کنم که هیچ نگرانی ای کارگران ما از این بابت نباید داشته باشند که با اجرای طرح دستمزدشان کم میشود چون نه اصلاً،به هیچ وجه  دستمزد هیچکس را کسر نمیکنیم.

آقای باران دوست: جناب ایزدنیا طبقه بندی مشاغل اگر قرار باشد اتفاق بیفتد برای مؤسسات و سازمان ها بالای 50 نفر پرسنل دارند،پنجاه و به اضافه 50 نفر پرسنل دارند،از کجا باید شروع کنند؟

آقای ایزدنیا:بله خدمتتون عرض کنم که بر اساس تبصره 2 ماده 49 وزارت کار یک تعداد افرادی که عرض شود که در زمینه سابقه فعالیت داشتن در زمینه ی تهیه ی طرح طبقه بندی مشاغل یا دوره های لازم را گذراندند بر اساس آزمون و مساعده حدود نزدیک به 100 دفتر را در سطح کشور صلاحیت داده یعنی گزینش کرده و اعلام کرد که این دفاتر توانایی انجام این کار را دارند، خدمتتون عرض کنم برای شروع کار کافرما مطلع میشود از قضیه،میدانید که اگر هم دیر اقدام کنند ناچاراً مابه التفاوت ناشی از طرح را از تاریخ که به 50 نفر رسیده یا به بهر برداری رسیده الزاماً باید به گارگر  پرداخت بکند یعنی پرداخت تأخیر در این امر موجب ضرر و زیان کارفرما هم هست.

آقای باران دوست:خود این باعث نمیشه یکجوری تقلا بکنند تعدادشون بالای 50نفر نشان داده نشود؟

  آقای ایزدنیا:همینطوره که میفرمائید خیلی واحد های که در مرز بودند تعدادشون را نرسانند به 50 نفر و توانستند که مشمول این قضیه نشوند.

آقای باران دوست:ملاک این تعداد چیست؟لیستی هست یا سرشماری می شود؟وزارت کار از کجا متوجه میشود که یک سازمان 50 نفر شده یا نشده؟

آقای ایزدنیا:معمولاً بازرسین کار استناد می کنند به لیست بیمه ودیگر کارگران اعم از دائم،قراردادی،روزمزد آنها هم در آن تعدادافراد مدنظر قرار میگیرند که ببینند آیا به 50 نفر میرسند. در این زمینه ملاک تا آنجایی که من اطلاع دارم لیست بیمه ای است که کارگاه برای سازمان تأمین اجتماعی تهیه میکند.

آقای باران دوست:در آن لیست بیمه اگر ما پیمانکار داشته باشیم،اسامی کارکنان پیمانکار که در لیست ما نخواهد بود؟

 آقای ایزدنیا: نه.

 آقای باران دوست:ممکنه من 30 نفر پرسنل داشته داشته باشم 50 نفر پیمانکار داشته باشم  که در محیط من کار بکنند پس من در این شرایط  مشمول قانون طرح طبقه بندی مشاغل الزامش نخواهم بود اگرچه 80 نفر در درون مجموعه من دارند کار میکنند.

 آقای ایزدنیا: همینطوری خیلی از واحد هایی که ما الان طرحشون را تهیه میکنیم ،طرح آن شرکت پیمانکاری را تهیه میکنیم همینطوره که جنابعالی میفرمائید آن شرکت مادر به حدنساب نرسیده واحد های مختلفش را داده است مسئولیت را به پیمانکار و تأمین نیروی انسانی اش از طریق پیمانکار است، خودش مشمول طرح نیست تا این زمان.

 آقای باران دوست:اگر قرار باشد طرح طبقه بندی انجام دهند خودشان مستقیم باید بروند به این دفاتر مشاوره فنی مراجعه کنند یا اینکه نه باید بروند اداره کار،اداره کار آنها را معرفی کنند.

آقای ایزدنیا:همینطوره،ببینید خودشان نمیدانند.معمولاً آدرس و شماره تلفنی ندارند مگر اینکه از شرکت های هم جوار اطلاعاتی داشته باشند،شرکت هایی که در ارتباطند با آنها.معولاً به وزارت کار ،اداره مربوطه ،اداره کل تنظیم و نظارت بر روابط نظام های جبران خدمت اون لیست در اختیارشون قرار می گیرد و از کارشناسان دفاتر دعوت می کنند به هر حال به توافق میرسند و قراردادی منعقد می شود. مستحضر باشید تعرفه هایی را هم وزارت کار ،اداره مربوطه در این زمینه اعلام کرده که دفاتر مشاور فنی موظف هستند که رعایت آن تعرفه را در حق الزحمه خودشان با شرکت ها در زمینه تهیه ی طرح.

آقای باران دوست:در مورد این فرمودید که برای اجرای طرح طبقه بندی باید یک قراردادی بین سازمان متقاضی و دفاتر مشاوره فنی اتفاق بیفته!این مبالغش به چه ترتیب تألیف می شود؟

آقای ایزدنیا:عرض شود که تعرفه ها را عرض کردم که اداره مربوطه مشخص میکند و بر اساس آن تعرفه ها به تعداد  نفرات مشخص می شود،البته بستگی به منطقه جغرافیایی هم دارد.تعرفه هایی که اعلام کردند اخیراً در پایان سال 89، آخرین تعرفه هایی بوده که در این زمینه صادر شده از طرف اداره کل مربوطه. خدمتتون عرض کنم که منطقه جغرافیایی و تعداد نفرات ملاک آن حق الزحمه هست و هرچه تعداد بیشتر باشد حق الزحمه بیشتری هم در آن تعرفه دیده شده و هرچه از تهران دورتر خواهیم شد یک مقدار بالاتر خواهد بود.البته مستحضر باشید که طراحان دفاتر مشاوران فنی درکل معمولاً در خیلی از شهرستان ها مستقر هستند یک تعداد از شهرستان ها مستقر هستند ولی با این حال تعرفه دوری از تهران را یک مقدار بیشتر گرفتند.

 آقای باران دوست:ولو در همان شهر دفتر هم داشته باشند؟

آقای ایزدنیا:بله،البته من تا آنجایی که میدانم کارشناسان این قرارداد در وزارت کار رعایت این قضیه را می کند. احتمالاً دفاتری که بومی آن منطقه هستند باید تعرفه های کمتری را بگیرند یعنی باید قیمت پایین تری را قبول کنند.

آقای باران دوست:وقتی می گوییم طبقه بندی مشاغل من در ذهنم بر اساس حافظه یک کتاب بزرگ در ذهنم میاید که صحافی شده و مهر در واقع خیلی از آدم ها و امضا هاشون زیزشان خورده ولی بطور کل سه،چهار  قیمت اصلی در ذهن من است که جمعشان می شود طرح طبقه بندی مشاغل اگر اشتباه می کنم من را اصلاح کنید.یکی در واقع ساختار سازمانی هست، یکی شناسنامه های شغل و یکی جداول امتیازی ودر نهایت هم آن جدول مزدی است که وجود دارد و شاید شنونده های برنامه ما از قسمت های قبل در خاطرشون باشد که طرح ساختار سازمانی وشناسنامه ی شغل به نوعی در موردش گپ و گفتی داشتیم. در مورد اون دو قسمتی که یعنی جدول های امتیازی و طرح مزدی اشاره می فرمائید چی هستند؟

آقای ایزدنیا:عرض کنم که در زمانی که ارزیابی مشاغل را خدمتتون توضیح می دادم آن 4 عمل اصلی در رابطه با امتیاز شغل هست.

آقای باران دوست:آن چهارتا یعنی مهارت،مسئولیت،کوشش و شرایط کار.

آقای ایزدنیا:بله،ما یک جدولی داریم به اسم جدول تخصیص امتیازات به مشاغل که کارشناس طراح مراجعه می کند وقتی شرایط کار را می بیند به صورت مشاهده میکند و مصاحبت و شرایطی خودش در جریان پیگیری میکند بر اساس آن جدول به شغل امتیاز می دهد که در اون جدول چهار عامل اصلی عنوان شده و بر اساس عوامل امتیاز به شغل داده میشود. این جدول را در طرح الزاماً وزارت کار خواسته که کارشناس پیشبینی بکند ،بگذارد که کارشناس وزارت کار هم که ناظر تهیه ی طرح است در جریان امتیازدهی عوامل شغلی باشد.

آقای باران دوست:یعنی در واقع طرح وقتی در یک سازمان اجرا می شود ،ارسال می شود به اداره کار و در اداره ی کار یک نفر مسئول بازنگری و تأیید این طرح محسوب می شود.

آقای ایزدنیا:دقیقاً،بله،کار وفتی تهیه میشود خدمتتون عرض کنم که مجموعه اول شامل سازمانی است که در تصویب مدیریت ارشد شرکت میرسد یا علمیه میرسد به همراه شناسه های شغلی و جداول شغلی و جدول تخصیص امتیازات به مشاغل این مجموعه عرض شود در مرحله اول شرکت برای تأیید وتصویب میفرستد برای وزارت کار. 

آقای باران دوست:بعد همه ی کسانی که در سازمان فعل هستند اسمشون در لیست در واقع وارد میشود باید در طرح طبقه بندی مشاغل باشند؟

آقای ایزدنیا:بله،خدمتتون عرض کنم که کلیه ی افراد طبق دستورالعمل اجرایی طرح طبقه بندی مشاغل کلیه ی افراد مشمول تهیه ی طرح هستند اعم از روزمزد،قراردادی و حتی مدیران البته ما یک تبصره ای را داریم اینجا که مدیران عرض شود که می توانند چون مستحضر هستید که در حقوق و دستمزد مدیران با جدول طبقه بندی مشاغل کارگری زیاد هم خوانی ندارد.

آقای باران دوست:چرا این هم خوانی وجود ندارد؟

آقای ایزدنیا:والا ،خدمتتون عرض کنم که در  جریان هستید که به هر حال ما جدول مزدمان بر اساس یک فرمول ریاضی هست که تقریباً به صورتی هست که بیشتر حتی در گروه های بالا با یک ضریب ريالی افزایش پیدا می کند. با ضریب ريالی ثابت،ضریب ريالی متغییری را نداریم الان پشنهاد شده اداره کل مربوطه برای تهیه ی طرح مشاغل در زمینه ی دستمزد فرمولی است که به طراحان داده شده ،بر اساس آن که ضریب ريالی را مشخص می کنند،با جدول مزد مشخص میشود که افراد با اون جدول تطبیق وضع پیدا میکنند.

 آقای باران دوست:ولی من خاطرم هست یه جایی فرمودید که مدیران به لحاظ داشتن بار مسئولییتی بیشتر امتیاز در واقع شغلی بیشتری هم میگیرند و منطقاً باید متناسب با همین حقوق متفوتی هم دریافت بکنند

آقای ایزدنیا:همینطوره،ببینید خدمتتون عرض کنم که ما در ارتباط با خب هرچند هم امتیاز بالایی بدهیم ،مدیرن ما در گروه16تا نوزده ،18 تا نوزده شغلی در اون گروه های 20گانه قرار میگیرند بعضاً دیده شده در بعضی کارگاه ها دستمزد مدیران در حال حاضر قبل از طبقه بندی می گیرند با دستمزدی که در میارند همخوانی ندارد.معمولاً در طبقه بندی دستمزد کمتر را نشان میدهد این است که وزارت کار خدمتتون عرض کنم که این مجوز را داده که مدیران مشاغلشون ارزیابی بشود،شرح مشاغل نوشته شود و شناسنامه شغل تهیه بشود،برایشان حتی شناسنامه شغل مشخص بشود،شرایط احداث شغل مشخص شود ولی دستمزدشان می تواند در اختیار مدیر عامل باشد تعیین دستمزد میتواند در اختیار مدیر عامل باشد.

آقای باران دوست:جناب آقای ایزدنیا روی بحث طبقه بندی مشاغل من خاطرمه که یک جایی از گفت و گو اشاره فرمودید که کمیته ای ظاهراً باید در شرکت یا سازمان شکل بگیره در مورد این کمیته هم میفرمایید چی هست؟

آقای ایزدنیا:خدمتتون عرض کنم که بر اساس ماده 49 قانون کار گفته شده که این امر قانونی ضمن اینکه خب کارشناسان طراح می یاد و قراردادی را منعقد می کند، اقدام  میکند در زمینه،کمیته طبقه بندی مشاغل هم باید تشکیل شود و ناظربه حسن اجرای طرح باشد. کمیته همان طور که خدمتتون عرض کنم متشکل از 5نفر هست. 2نفر نمایندگان مدیران هستند که انتسابی هستند،2نفر نماینده کارگران یا کارکنان که انتخاب کارگران عرض شود که انتخاب میشوند،انتخابات انجام می شود به عنوان وکیل کارگران هستند در امر کمیته، بحث طبقه بندی مشاغل و عضو کمیته میشوند و یک نفر هم نماینده سرپرستان است که آن هم انتخابی است و سرپرستان و مسئولین و رأسا. عرض شود اینها هم طی صورت جلسه ای اعلام می کنند که نماینده خودشان را به کمیته معرفی می کنند این کمیته متشکل از 5نفر هست که در زمانی که کارشناس طراح اقدام به تهیه ی طرح می کند در کنار کارشناس آموزش های لازم را میبینند و پس از اینکه طرح تهیه می شود و به تصویب وزارت کار می رسد و به جهت اجرا می آید. کمیته عرض شود که ناظر به اجرای طرح هست.

آقای باران دوست:در واقع فقط نظارت بر اجرا را دارد،روی تهیه طرح دخالتی نمی کند؟

آقای ایزدنیا:روی تهیه اش آقای دکتر با طراح همکاری می کند.

آقای باران دوست:همکاری یعنی چی؟اطلاعات میدهند و...

آقای ایزدنیا:اطلاعات کسب می کنند بله،اطلاعات پرسنلی، اطلاعات شغلی وبه هر حال اطلاعاتی که لازم هست همکاری میکند در اسرع وقت در اختیار کارشناس طراح می گذارد و آموزش هم در برنامه ها دیده شده که حتماً دفتر مشاوره فنی آموزش را....

آقای باران دوست:آموزش را بدهد به این 5نفر.حالا یکی دو تا سوأل پیش می آید!معمولاً وقتی در محیط کارگری انتخابات برگزار می کنیم بعد روی آن افرادی که  انتخاب شدند ممکنه یک حرف و حدیث هایی پیش بیاد یه عده موافق باشند به عده مخالف باشند.در طرح طبقه بندی مشاغل افرادی که انتخاب میشوند ممکنه یک عده مخالف آنها باشند چه میشود کرد؟

آقای ایزدنیا:خدمتتون عرض کنم که مسلماً افراد بطوری نخواهد بود که صد در صد فردی را قبول کنند بر اساس عرض شود روابطی که اعلام شده پنجاه درصد به اضافه یک که فردی را انتخابات رأی بدهند این میتواند نماینده قانونی در این زمینه باشد البته باید در پرانتز عرض کنم که چنین واحدهایی که دارای شورای اسلامی کار هستند گفته شده در وحله اول 2 اعضا از شورای اسلامی الزام هست که به عنوان نماینده کارگر در کمیته باشد مگر اینکه شورا خودش اعلام کند ما در این زمینه همکاری نمیکنیم .

آقای باران دوست:ولی به مرور زمان تغییراتی درشان ایجاد بشود،یکی برود از سازمان چه اتفاقی می افتد؟

آقای ایزدنیا:مجددأ انتخابات برقرار میشود اگر نماینده کارگران یا سرپرستان باشد اگر هم نماینده مدیریت باشدمدیریت ارشد شرکت اقدام و نفر دیگری را جای گزین می کند.

آقای باران دوست:بعد باید به وزارت کاراعلام شود؟معرفی بشود؟

آقای ایزدنیا:بله،همینطوره چون اسامی اعضا در پرونده مربوطه به وزارت کار باید باشد که اگر هم به مشکلی برخوردند کمیته طبقه بندی مشاغل اولین مرجعی هست که باید دعوت بشود و رسیدگی کند به موضوع.

آقای باران دوست:اجازه بفرمایید به عنوان آخرین سوأل این برنامه این مطلب را بپرسم از حضورتان که اگر این گمیته متوجه یه ایرادی یا نقضی یا خطایی در اجرای طرح طبقه بندی مشاغل بود کجا باید برود کار قانونی که اعلام بکند که آن طرح طبقه بندی مشاغل اشتباه اجرا شده؟

آقای ایزدنیا:بله،اگر در اجرای به مشکلی کرد که منطبق با ضوابط طرح نبود اینموارد را کمیته باید صورت جلسه ای بکند و به وزارت کار آقای دکتر اعلام کنند،وزارت کار در این مورد رسیدگی های لازم را می کند و اگر خدایی نکرده تخطی از سوی کارفرما باشد رسیدگی می کند.عرض شود که به اصلاحات لازم را انجام را انجام میدهد.

آقای باران دوست:در واقع این کمیته در واقع این پرسنل در اجرای این طرح طبقه بندی مشاغل محسوب میشود.

آقای ایزدنیا:دقیقاً همینطوره.

آقای باران دوست:بسیار عالی،سپاسگزارم.

 

با تشکر از خانم بهاره عرب گویینی که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند .

 

+ نوشته شده در  شنبه دهم دی 1390ساعت 0:15  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۸- یازدهم فروردین ۱۳۹۰، مهمان برنامه : آقای نوذری ، موضوع : سازمان های شاد.

مجری : بنام خدا ، دوستان سلام ، دومین پنج شنبه بهاریتون بخیر باشه.امیدوارم در این بعدازظهر زیبای بهاری و این حال و هوای خوش ، دلهاتونم خوب و بهاری باشه.

فرخنده باد بر همگان مقدم بهار                     نوروز جاودانه ترین جشن روزگار

خانم ها و آقایان در برنامه ی امروز تدبیر به موضوع سازمانهای شاد و موفق می پردازیم.با ما همراه باشید.

ارسطو گفته اگر از مردم بپرسید عالی ترین خوبی های قابل دسترسی چیست ؟ جواب میدن شادی.بله،افراد موفق شادی رو در عملکرد خوب می دونند ولی هر کسی با توجه به ساختار ذهنی و روحیه خودش این خشنودی رو درک می کنه.امروز در خدمت آقای دکتر رامبد باران دوست کارشناس محترم برنامه هستیم و همچنین مهمان گرامی برنامه آقای مهندس نوذری مشاور محترم برنامه.سلام میگم،خیر مقدم و باز هم سال نوتون مبارک باشه.بفرمائید آقای دکتر

دکتر باران دوست : منم سلام عرض می کنم خدمتتون و سال نو شما هم مبارک باشه.خیلی خوشحالم که دوباره این فرصت فراهم میشه که ضمن تبریک سال نو خدمت شنونده های خوب و نازنین این برنامه باشم.

مجری : متشکرم،بفرمائید آقای مهندس

مهندس نوذری : من هم سلام عرض می کنم خدمت هم میهنان عزیز و سالی سرشار از عشق و شادی و محبت رو براشون آرزو می کنم.

مجری : متشکرم،بفرمائید آقای دکتر موضوع امروز رو.

دکتر باران دوست : اگه خاطرتون باشه هفته گذشته در مورد سازمانهای شاد و موفق صحبت کردیم و اشاره شد به اینکه یک سری نیازها هست در کشورمون که باید بهش بپردازیم و شاخص های شادی کشور رو تعریف بکنیم.خواهش کردیم از دانشگاه ها ، همکاران خودمون ، علمای حوزه ی علمیه با کارهای مشترک این رو تعریف بکنند تا بتونیم مصداق های فرهنگی خودمون رو شفاف کنیم و به جهانیان معرفی کنیم.اما من می خوام ضمن اینکه سال نو رو به شما تبریک بگم آقای مهندس خواهش بکنم ازتون این سوال رو بفرمائید.

دکتر باران دوست :  ما عوامل شخصی تاثیر گذار بر روی شادی داریم؟

مهندس نوذری : یک سری از فاکتورها و شاخص ها به خود افراد بر می گردد.در هیچ سازمانی،هیچ رویه ای،هیچ سیستمی و یا  هیچ نوع مدیریتی نمیاد افراد رو به شادی وادار کند یعنی در واقع شاد بودن در یک سازمان یا در یک اجتماع کاملا چیزی است که به خود ما بر میگردد.میگن در یک سازمان یکی از مسئولیت های اصلی شما شاد بودن است یعنی شما باید تمام تلاش خودتونو بکنید که بتونید شاد باشید.حالا این شد یک سری مولفه و یک سری در واقع ابزار در واقع لازم دارید تا بتونید شاد باشید.اولین چیزی که توی عوامل شخصی تاثیر گذار بر روی شادی مهم است مثبت اندیشی است یعنی اینکه ما مثبت اندیش باشیم و ذهنیت ما به سمت افکار منفی نرود.یک اقایی به اسم مرفی هست که یک سری چار چوب هایی برای قوانین منفی مطرح کرده و میگه اگر قرار باشه یک اتفاق بدی برای شما بیفته،مطمئن باشید که بدترین اتفاق میفته.خوب این یک نوع نگاه است اما یک نوع نگاه هم هست که مثبت اندیشی رو در دنیا مطرح می کنه،فیلم هایی که در مورد بحث راز مطرح شده،یکی از عوامل اصلی پس مثبت انیشی است.

دقیقا این نکته مهمی است که میگن جهان هستی و در واقع خداوند اون مسیری رو که شما دوست دارید و روی اون تمرکز می کنید رو حتما برای شما گشایش خواهد داشت. من در طول چند سال گذشته چند کار عوض کردم ولی الان که فکر می کنم می بینم من دقیقا همون جایی که می خواستم ایستاده ام.این خیلی نکته مهمی است.حالا شاید نقطه ضعف و قوتهایی داشته باشد این موضوع و در بهترین شرایط نیست اما به هر حال نقطه ای هست که من براش فکر کرده ام.

دکتر باران دوست : خودتون ازین تغییر شغلها راضی هستید؟

مهندس نوذری : فوق العاده راضی هستم.

اولین نکته مثبت اندیشی بود و دومین نکته مهربانیست که ما ایرانی ها خیلی به این ویژگی شهره هستیم البته بگم که بعضی وقتها افرادی که از کشورهای مختلف میان با اونها بیشر مهربونیم و خوب نکته مهمی که قدر همو بدونیم و با هم مهربون تر باشیم یعنی این یک ویژگی هست که من به عنوان یک مدیر،یک کارشناس و در هر سطحی که از سازمان هستم باید سعی کنم که در تعامل با مشتری،همکاران و مدیران و افراد زیر دست خودم مهربون باشم.

دکتر باران دوست : اما مهارت بروزش به چه ترتیب میشه؟

مهندس نوذری : ایرانی ها خیلی مهربونند اما میبینیم که گاهی این مهر رو در دلشون نگه می دارند و بروز نمی دهند و این خوب نیست،در واقع این خودش ریشه خیلی از مشکلات هست.ما یک بحثی رو توی سازمانهای شاد داریم که می گیم مرغ همسایه غاز نیسن می گیم مرغ همسایه مرغه.خیلی از افراد توی سازمانها هستند که می گن مدیر فلان شرکت رو دید چقدر خوبه،چقدر خوب برخورد می کنه،چقدر مهربونه،دیدی اونا تیم کاریشون چقدر خوبن با هم.وقتی این مقایسه که با هم انجام میشه پس اینکه با هم می ریم به فضای منفی نگری.امکان داره افراد به همین دلایل با همین شنیده ها و چیز هایی که دریافت کردن از محیط هایی که قرار بوده به اونجا برن،میرن و بعد پشیمون میشن و میگن محل کار قبلیمون خیلی بهتر بود.افراد توی محیط مختلف توی سازمانهای مختلف باید بتونند این مهربونی را به طوری بروز دهند و یک مدیری که میگه من دوستشون دارم اما پرو میشن.من این نوید رو به شما میدم  که در طول سالهای آینده خواه نا خواه تمام سازمانها به این باور خواهند رسید که باید کارکنان شاد داشته باشند و باید به کارکنان خودشون توجه کنند.یک فلسفه جدیدی هست به اسم (اروسماتیک) در دنیا مطرح است که مدیریت بر مبنای عشق و محبت یعنی میگه که قالبها باید شکسته بشه.این فضاهای کاری و این نوع نگاها چون دارند جوابشو می گیرند مثلا شرکتهای موفقی مثل گوگل و والدیزنی.والدیزنی چشم انداز شادی تمام مردم دنیاست.در این جور سازمانها بنا به فضای کاری و ماهیت کاریشون که بسیار سخت است،کار کردن در گوگل بسیار سخته و گوگل شرکتی است که روزی 3000 درخواست استخدام اونجا ارسال میشه.کار کردن در اونجا خیلی سخته و اون جوری نیست که میگن همه چی خوبه.چون میگن تو گوگل اتفاقی میفته اینه که افراد یک اتاق دارند که چرت میزنند،استراحت می کنند،ورزش می کنند و ما میگیم آخی،ببین اونا چقدر خوبن.مارو ببین اونا رو ببین اما همون گوگل فضای کاری داره بسیار جدی و در دست یابی و حصول نتایج خارق العاده بسیار سخت گیرند.

دکتر باران دوست : ما توی سازمان باید چه رفتاری رو انجام دهیم تا سطح شادی پرسنل و مجموعه ی سازمان افزایش پیدا کنه؟

مهندس نوذری :  عرض کنم خدمت شما که مبدعه ی بحث سازمانهای شاد و موفق در حال حاضر در دنیا آقایی هست به اسم کجرالف که یک اندیشمند و پژوهشگر دانمارکی است.تو ارزیابی هایی که تو دنیا انجام شده دانمارک بعنوان شادترین کشور انتخاب شده و خیلی هم جالب هست که آقای کجرالف که در شادترین کشور دنیا فعالیت میکنه این مدل رو ارائه کرده و مدلی که ایشون ارائه کرده ما آوردیم و تو دوره های اموزشی که تو کشورمون برگزار کردیم احساس کردیم که این مدل یک ذره نیاز به تعدیل داره.بعد توی یک سری فعالیتها که با دوستانمون داریم در کلینیک حل مسئله چون ما احساس می کنیم که مسئله منابع انسانی بطور ویژه و مسئله ی مشتریان بطور ویژه چون اینها چیزهایی هستند که در واقع تاثیر گذار مستقیم بر سود و بهره وری در سازمان هستند.ما به این باور رسیدیم که یک مقدار تمرکزمون رو روی این حوزه ها بیشتر کنیم با نگاه به حل مسئله یعنی بریم بگیم ما می خواهیم یگ یه مسئله رو در سازمان حل کنیم و سعی کردیم آموزس هارو توی این چار چوب ها طراحی کنیم.

دکتر باران دوست : عملیاتی به ما بفرمایید که ما تو سازمان چکار بکنیم شادی ایجاد بشه؟

مهندس نوذری : مدلی که حالا توی ایران داره توسعه پیدا میکنه حالا توسط بچه هایی که داریم با هم کار میکنیم ما یک سری عناوین رو که هفت عامل بسیار تاثیرگزار در شادی هست این مدل احتمال داره بیشتر ویرایش بخوره اما چیزی که ما الان بهش رسیدیم هفت عامل بسیار اساسی توی شادی سازمانها بسیار تاثیرگزار است.قبل ازین عوامل یک چیزی رو بگم که یه گله از همه دوستان،مشاوران،مدرسان،مدیران و تمام کسانی که توی حوزه ی صنعت و حوزه های اموزشی دانشگاه ها فعالیت می کنند دارم.ما همیشه تو دوره های اموزشی و درسی بحث فرهنگ سازمانی رو مطرح می کنیم اما این فرهنگ سازی و ارزش هارو زیاد باز نمی کنیم.خیلی خوب نیست که ما راجع به شادی و موفقیت در سازمان صحبت کنیم اما به ارزش ها و فرهنگ سازمانی اشاره نکنیم.

دکتر باران دوست :  چکار کنیم که ما فرهنگ شاد رو در سازمان داشته باشیم؟

مهندس نوذری : عرض کنم خدمتتون که آقای دکتر(دکتر باران دوست) ما یک سری مولفه داریم برای ایجاد شادی در سازمان:اولیش همون بحث انگیزش است یعنی نکته اصلی اینکه ما بتونیم ایجاد انگیزه کنیم برای افراد یعنی افراد وقتی صبح می خوان بیان سر کار میل و اشتیاق داشته باشند.ما یک شعاری توی کلینیک داریم که میگیم من صبح شنبه هارو دوست دارم.اگر بخواهیم بپرسیم از دوستانمون خب خیلی ها میگن من صبح شنبه هارو دوست ندارم.چون صبح شنبه صبح روزی است که ما می خواهیم یک هفته ی جدید رو شروع کنیم سر شار از کار.این بحث انگیزش عامل بسیار مهمی است که بتونه افراد رو به این سمت و سوببره تا بتونن روزهای کاری و رفتن به سر کار رو بهش متمایل بشن. این برای اینکه اتفاق های دیگری در محیط کاری خواهد افتاد.پس اولین موضوع بحثه انگیزش است.نکته دومی که خیلی مهم است بحث خلاقیت است تو سازمان خیلی جالبه که میگن خلاقیت باعث ایجاد شادی در سازمان می شود.یعنی اگه ما کارکنانی داشته باشیم که بتونیم از خلاقیتشون در واقع استفاده کنیم و اون هارو رشد و شکوفا کنیم این می تونه خیلی تو شادی تاثیر گذار باشه.

مجری : آقای مهندس اجازه بدین 5 مورد دیگر رو بعد از گزارش همکارمون که شنیدیم بگید.خیلی ممنون.

مصاحبه کننده : سلام،خوب هستین،خسته نباشید.جناب می خواستم ببینم شغل شما چیه ؟

مصاحبه شونده : من کارمند هستم.

مصاحبه کننده : می خواستم بدونم آیا جایی که کار می کنید،شرکت یا سازمانی که کار می کنید شادی در بین کارکنانش،در چارچوب سازمانتون یا شرکتتون رواج داره یا نه ؟

مصاحبه شونده :خیلی کم،مشکلات که هست اینقدر اجازه نمیده به خوشحالی مراجعه کنند و خوشحال باشن.چون بحث کاریه و یه وقت می بینید که موضوعات مختلف پیش میاد نمی تونن.همیشه نه،همیشه تو هیچ کاری نمیشه گفت که کاراشون رو با جدیت انجام میدن بعضی وقتها اقتضاء میکنه که شما یه خنده ای به لبت باشه تا همکارت به قول معروف باید اون خنده رو به تو برگردونه.

مصاحبه کننده : شما کارمند کجایید ؟

مصاحبه شونده : کارمند شرکت خصوصی.

مصاحبه کننده : بسیار خب،اما اینکه این شرکت چیکار کنه که کارمندان شاد داشته باشه و این شاد بودن کارمندان چه تاثیری می تونه تو روند شرکت داشته باشه ؟

مصاحبه شونده : ببینید بر می گرده             اینها مثل زنجیر به هم وصله مثلا من که صبح از خونه میام بیرون میگم که با خودم وسیله شخصی نبرم،ساعتمو تنظیم می کنم که سر موقع به کارام برسم،سه تا کارم رو میزه که باید انجامش بدم.خب چیکار کنم؟ حرص بخورم؟ناراحت بشم؟خب فایده ای نداره.وسط راه بهم زنگ میزنن که این کار رو میزه.چیکار می کنید؟شما می خندید؟گریه می کنید؟نمی دونید ، معتلید که چیکار بکنید.رئیس شرکت شروع میکنه میگه کارتون رو بکنید.100% همه آدم ها دلشون می خواد شاد باشن.هیچکی از ناراحتی خوشش نمی یاد یعنی یکی فی البداهه ناراحت بشه این یه موضوع روانیه این مشکل داره.ببینید اصولا همه آدم ا دوست دارن با روی خوش با هم برخورد کنند مخصوصا ما ایرانی ها ولی اینکه موضوعات جنبی یا اجتماعی فشار وارد میکنه بعضی ها تحملش رو ندارند این ناراحتی رو منتقل می کنند به دیگران.

مصاحبه کننده : خب آقا الان شرکت شما چیکار می کنه که شما رو شاد نگه داره ؟ حقوقتون رو اضافه میکنه ؟ یه دسته گل براتون می فرسته ؟

مصاحبه شونده : ممکنه مه خود مثلا مدیر عامل یه آدمی باشه که صبح میاد یه برخورد خوب ، شاد و سر حال هست.ضمن اینکه اگر اون سر حال باشه اگر من اون مسائل قبلیم برام حل نشده باشه یا گنجایشش رو نداشته باشم خیلی متوجه حضور شادی اون نیستم.

مصاحبه کننده : فکر می کنید باید چیکار کنیم که شرکتمون یا سازمانمون شاد باشه ؟ این شادیشم تو افرادش نشون داده بشه.

مصاحبه شونده : ما مسئلمون حدود 60% مالیه و 30 یا 40% میرسه به روابط اجتماعیمون حالا بعضی از شرکت ها وقتی میان یا بعضی از ادارات یا می تونن بعضی از کارخانجات صبح اول صبح شروع می کنند ورزش کردن این خودش نشاط میاره برای کارمندانش یا کارکنانش.موضوعات مختلفی می تونه پیش بیاد،فرهنگ ما باید اون اجازه رو بهمون بده.

مصاحبه کننده : مثلا باید چیکار کنیم؟ ما این فرهنگ رو درست کنیم؟ بوجود بیاریم؟ رواج بدیم و به دیگران هم یاد بدیم؟

مصاحبه شونده : می تونیم ما برای اعیادی که در طول سال داریم کل جمعه ای نباشه.تو خود اون دستگاه،تو اون اداره،ارزش و بهاء بدن به اون کارگری که اونجا داره کار میکنه یعنی امید داشته باشه که بفهمه واقعا برای این جامعه ارزش داره و اون کارگری که توی یک کارخانه داره کار می کنه سرف به یک آدم آهنی نباشه یک آدمی نباشه که فقط پیچ و مهره یا یک وسیله ای رو درست می کنه یا یک چیزی رو منتاژ میکنه یا یک کاری اصلا انجام میده.ما بدونیم اون رفتگری که کنار خیابان هست و داره جارو میکنه اون هم ارزش داره چون اگه اون نباشه ممکنه که ما صبح از خونه میایم بیرون کل اون جامعه آشغال برداشته باشه.

مصاحبه کننده : آیا فقط پاداش مادی مهمه یا معنویشم مهمه ؟

مصاحبه شونده : نه،نه.بعضی وقتها یه روی خوش به یک نشان دادن از 100 تا جایزه و این جور حرفا براش بالاتره.نشون دادن اینکه تو خیلی ارزش داری خیلی مهمه.ما باید بدونیم که برای همدیگه ارزش داریم.آدمها ارزش دارند تو جامعه ما.می تونیم الگو بگیریم از کشورهایی که این کار رو کردند.مثل ژاپنی ها.ژاپنی ها خیلی برای هم ارزش قائلا.

مصاحبه کننده : شادم هستن ؟

مصاحبه شونده : شادم هستن چون برای هم ارزش قائلا در واقع شادم هستن.شما تو ژاپن خیلی کم پیدا می کنید که مسائل یا مشکلات خاص باشه.مشکل دارند ولی اینکه بحث داشته باشه توی همه جامعشون... .

مصاحبه کننده : خب شما برای اینکه خودتون شاد و دیگران رو شاد نگه دارید برید توی شرکتتون چیکار می کنید ؟

مصاحبه شونده : سعی میکنم بخندم،سعی می کنم سر کوچکترین موضوعی شروع کنم به قول معروف یا یک چیزی یادم میاد بهشون بگم یا مزاحی کرده باشم زودگذر باشه که نه وقت کاری رو بگیره و نه از اون حالت لطیفش خارج بشه.سعی کردم اینطوری باشم.

مصاحبه کننده : بسیار خب.درود بر شما،خیلی مچکرم از شما ، خدانگهدار

مصاحبه شونده : زنده باشی خدانگهدار

مجری : روز شما بخیر باشه شما که شنونده محترم برنامه تدبیر هستید از رادیو تجارت. مچکریم از همکارمون خانم نجفی برای گزارشی که تهیه کردند و ما هم تقدیمتون کردیم از این برنامه.آقای دکتر باران دوست ، آقای مهندس نوذری صحبتهای یکی از شهروندان خوبمون رو شنیدیم نظرهای شنیدنی داشتند این رو مقدمه ای کنیم اگر موافق باشید برای اینکه آقای مهندس نوذری بتونن به 5 مورد دیگه از 7 مورد عامل موثر در شادی سازمان اشلره کنند.

مهندس نوذری : عرض کنم خدمت شما که خیلی گزارش جالبی بود و این خودشو نشون می داد که خیلی از کارمندان هستند که ذهنیت خیلی خوبی دارند.باید بتونیم از توان مندیاشون تو سازمان ها استفاده کنیم.

دو نکته قبلی که خدمتتون عرض کردم بحث انگیزش و خلاقیت بود.نکنه ی بعدی بحث ارتباطات است.ارتباطات در سازمان در واقع می تونه خیلی تاثیر گذار باشه تو شادی. نکته ی بعدی سلامتی و شادابی است ما اگر سلامت و شاداب نباشیم و مریض و کسل باشیم و با روحیه ی خیلی بدی سر کار بیایم نمی تونیم از بقیه مولفه ها بهره بگیریم و به شادی برسیم و سازمان هم می تونه در این حوزه فعالیت های خاصی رو انجام بده مثلا قراردادهایی رو می بندند ما موسسه های دندان پزشکی و پزشکی و یا دکتری را در صنعت انجا مستقر می کنند که اگر مسئله ای پیش اومد که در سازمتن های تولیدی خیلی باب هست رفع شود.نکته ی بعدی مدیریت زمان است یعنی چیزی که ما شاید خیلی بهش توجه نکنیم و میگیم که مدیریت زمان که تو شادی تاثیر نداره که اما تاثیر بسیار بسیار پر رنگی داره.میگن هر روز ما 86400 ثاتیه یا 86400 تومان پول هست.در واقع این سرمایه از دست ما میره و ما نمی تونیم اون رو به بانک فردا منتقل کنیم.همین لحظه است و همین امروز است.همین دوستمون گفتن من صبح میرم دیر میرسم میگن کارات رو میزه و از این حرفا.ما اگر مدیریت زمان و چار چوب مدیریت زمان رو در فعالیت هامون ازش استفاده کنیم این خودش می تونه باعث ارامش فکر و ارامش خاطر باشه و در شادی ما تاثیر بزاره.نکته ی بعدی مدیریت استعدادهاست یعنی اینکه سازمان بتئنه استعدادهای منو بعنوانه یک کارمند،کارشناس یا مدیر شناسایی کنه چون خیلی وقتها دیدید که ما توی کشورمون که میگیم که هیچ کی سر جای خودش نشسته.خب اون سازمان مسئولیتش اینکه در واقع بتونه این ادم هارو چیدمان درست بکنه و بتونه این استعدادهارو شناسایی کنه و یک چارچوبی تحت عنوان مدیریت استعدادها خیلی مطرح است پس اگر استعدادها هم شناسایی بشه خیلی می تونه تاثیر گذار باشه تو اینکه من احساس کنم داره از توانمندی هایم استفاده میشه و شاد بشم.نکته ی اخر بر می گرده به نردبان ارتقاء یعنی یک فردی توی یک سازمان به این باور برسه که تلاشی که من می کنم و زحمتی مه من می کشم و فعالیتها و خروجی هایی که کار من داره دیده میشه و من بر مبنای انها رشد میکنم.خیلی از افراد مخصوصا افرادی که توی محیطهای کاری   ما توی ایران دارند زندگی میکنند چون میگن ایرانی ها واقعا خیلی باهوشند و خیلی وقتها دیدید دیگه افراد اگر شما توی کلاسهای اموزشی و جاهای مختلف وقتی صحبت میکنید همه میگن ما دوست داریم یک بیزینس شخصی و یک کارآفرینی داشته باشیم.دوست دارن؟چرا؟ چون احساس میکنند توی اون سازمانی که هستند این سطوح پیشرفت و ارتقاء وجود نداره و به این باور میرسند که استعدادهامونم در نظر نمی گیرند پس من باید برم یک کار جدا و جدید و خوب برای خودم درست کنم.

دکتر باران دوست : اگه قرار باشه که فرد توی محیط خودش فعالیت کنه و شاد نباشه بعد قاعدتا میزان غیبتش اونجا زیاد میشه و ممکنه بعد کار به استعفا بکشه و یا ممکنه حتی تنشهای شغلی داشته باشه،استرس داشته باشه و الئ آخر... .اگر این ادم استعفا بده و بره نمود خوشحالی برای رفتن به یک کار جدید راه انداختن یا نمود منفی که یک جایی رو داره ترک می کنه؟

کاملا دو سوئیست یعنی دو روی یک سکه است برای اون فرد نماد یک کار مثبت و نمایشی از یک موفقیته چون فرد احساس می کنه توی اون سازمان به نتایج دلخواه خودش نمیرسه ولی برای اون سازمان یک زنگ خطره و اگر سازمانها توی واحد منابع انسانیشان بتونن تجزیه و تحلیل کنند که مثلا اگر توی 6 ماه گذشته 20 نفر استخدام شدند و 35 نفر رفتند.خب این خیلی بده.خیلی از سازمانها توی فرایند جذب دقت می کنند و آدمهای بسیار کارآمدی رو جذب میکنند ولی بعد میبینیم اون آدمها بعد از 2 ماه میرن.خب این یک زنگه خطره که سازمان باید به این باور برسه که من یک جای کارم یک ایرادی داره حالا یا توی نردبان ارتقاء یا توی مدیریت زمان که باید قالبش رو براشون جا بندازم یا تو خلاقیت یا تو اجزاء یا ارتباطات.پس میبینیم که امکان داره سازمانها افراد توانمندی رو استخدام میکنند اما بعد از یک مدتی انها رو از دست میدهند.

مجری : آقای مهندس مچکریم،سوالی که برای بنده پیش اومده اینه که سازمانی موفق و شاد هست که به سود برسه اما ما گاهی اینو میبینیم یا می شنویم یا می خونیم در طی این مسیر برای رسیدن به سود کارمندها یا همکارها احساس خوبی ندارند یا به دلیل دیسیبلین سخت مدیریت و مسئولیتی که روشون قرار گرفته و این جوی که اصطلاحا یک جو خشک میگن.این به چه طریق است،ایا میتونیم بگیم که کارمند یا همکار شاد نباشه به زور این کار رو انجام بده برای رسیدن به آن سودی که هدف سازمان است؟

مهندس نوذری : می تونیم بگیم اتفاق هم میفته.اینو می تونن سازمانها قالبشو جا بندازن که باید همه کار کنند حالا با اون چارچوب جدی و خشک.چون میگن یک مدیری که جدی و خشک برخورد میکنه هیچگاه لذت چشیدن یک سازمان شاد و موفق را نخواهد برد پس اگر ما راجع به سود داریم صحبت میکنیم سود در یک بازده زمانی هست. تو خود گوگل یک بخشی از حقوق بصورت ثابت پرداخت میشه و مابقی بر مبنای سود سازمان است.حالا این سازمانی که شما میگید این جور استنباط میشه که سازمان افراد رو نمی تونه از آن سود منتفع کنه و فقط ازشون انتظار داره که کار کنند و یک مبلغ مشخصی حقوق،بهره وری و پاداش و ما باید به اون سود که مدنظر مدیریت یا هیئت مدیره هست برسیم.این در طول زمان پایدار نخواهد بود و افراد بعد از یک مدت دچار استرس،تعارض می شوند با هم و حتی امکان داره از آن محیط کاری استعفا بدهند و بروند.

دکتر باران دوست : شادی مسری است مثل خمیازه و می تونه رو آدم ها تاثیر مثبت بزاره ؟

مهندس نوذری : دقیقا همینطوره.میگن که یکی از ویژگیهای اصلی شادی در سازمان واگیردار بودن اونه و شما میبینید وقتی که افراد خاصی توی یک سری از واحدها هستند که به عنوان یک شاخص همه میگن اون خیلی آدم جالبیه،خیلی خوش بر خورده،خیلی روحیه ی مثبتی داره و اگر بخوان اون فرد رو از یک واحد به واحد دیگری جا به جا کنند همه ناراحت می شوند.یک خبر بدی توی روانشناسی هست اینکه افسردگی ضریب نفوذش خیلی خیلی بیشتر از شادی است یعنی این رو هم حتما باید مراقبش باشیم.در واقع یک نفر می تونه یک جمع یا سیستمی رو ناراحت و افسرده کنه با انتقال روحیه منفی

دکتر باران دوست : شادی ژنی هم هست ؟

مهندس نوذری : خیلی اومدن تحقیق کردن روی این موضوع که سیستم شادی تا چه حد به ژنتیک بر میگرده.حالا مطالعاتی که انجام دادند میگن در خیلی جوامع حدود 50% از شادی بصورت ژنتیک منتقل میشه ، 10% به دلیل محیط و اون چارچوبی که افراد در آن قرار می گیرند و 40% به دلیل فعالیت های خودآگاهانه.یعنی می تونیم به اندازه ی 40% روی شادی خودمون تاثیر بزاریم.

مجری :البته محیط خانواده هم بی تاثیر نیست.مچکریم.

دکتر باران دوست : خیلی ممنون من تشکر می کنم این برنامه اولیه سال 1390 رو به فال نیک می گیریم.امیدوارم که همه هموطن های ما در سال 90 سال خیلی خوبی رو پیش رو داشته باشن.برای چندمین بار یادآوری می کنمو همکارانم تو محیط های دانشگاهی و اساتید حوزه که ان شاء الله با کارهای مشترک بتونن در سال 90  روی فضای شادی اجتمعی و فضای تعریف خود شادمانی بتونیم کار بکنیم.دستاورد خیلی خیلی خوبی رو بتونیم برای کشورمون به همراه بیاریم.

مهندس نوذری : عرض کنم که خدمتتون آقای دکتر از اینکه این فرصت رو در اختیار من قرار دادید خیلی ممنون و مچکرم و امیدوارم روزی بشه که ما همه ی ایرانی ها صبح شنبه هامون رو دوست داشته باشیم.

مجری : ان شاء الله.مچکریم آقای مهندس نوذری خیلی استفاده کردیم.سال خوبی داشته باشید.تدبیر این هفته هم به پایان رسید از اینکه با ما همراه بودید سپاسگذارم با این امید که همیشه شاد و همیشه پیروز باشید تا هفته بعد خدانگهدار.

 

با تشکر از آقای سعید کاظم زاده که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند .

+ نوشته شده در  جمعه نهم دی 1390ساعت 23:47  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۴۳- بیست و دوم خرداد ۱۳۹۰ ، مهمان برنامه : دکتر اباصلت خراسانی ، موضوع : طراحی آموزش نیروی انسانی

دکتر باران دوست: به نام خدا. سلامي گرم را در يك روز گرم خرداد ماه تقديم حضورشما شنوندة ارزشمندي مي‌كنم كه با سعي و تلاش چشمگيرتان رزق و روزي حلال را براي خانواده‌تان به ارمغان مي‌بريد.

برنامة تدبير، برنامة تخصصي دانش مديريت منابع انساني در راديو اقتصاد است و تا به امروز حوزه‌هاي مختلف دانش مديرت منابع انساني را تلاش كرده‌ايم ابعاد مختلفش را بيان كنيم. دراين هفته با مهمان محترم برنامه، يعني آقاي دكتر اباصلت خراساني عضو هيئت علمي دانشگاه شهيد بهشتي گپ و گفتي در حوزة مديريت آموزش كاركنان داريم.

گفتگوي ديروز ما با آقاي دكتر خراساني در حوزة اقتصاد آموزش شكل گرفت. آقاي دكتر سلام. روز شما بخير.

دكتر اباصلت خراساني: سلام عليكم. من هم خدمت جنابعالي و همكاران محترمتان و تمامي شنوندگان ايران عزيز سلام عرض مي‌كنم.

دکتر باران دوست: خيلي خوش آمديد. ما ديروز با شما در مورد اقتصاد آموزش صحبت كرديم. مطالب به نظرم خيلي جالب بود كه كمك كرديد با نگاه جنابعالي يك نگاه استراتژيك، يك نگاه كلان و يك نگاه بسيار بزرگ را به حوزة آموزشها داشته باشيم. خاطرم هست ديروز راجع به اين صحبت كرديم كه هر درسي، چه در مدرسه، چه در دانشگاه و چه حتي در يك سازمان يا كسب وكاري در يك خيابان (كه مغازه‌داري بخواهد آموزشي را به يك فرد بدهد،) بايد به سه محور يا سه موضوع توجه شود: آموزش مي‌تواند: 1- دانش محور 2- مهارت محور 3- نگرش محور باشد. اما در كنار اين‌ها تأكيد خيلي زيادي را داشتيم كه به هرحال هر سه جنبة اينها را كه نگاه مي‌كنيم بايد جنبة ارزشمند بودن يا جنبة ارزشمند بودن يا به جنبة ارزش افزوده داشتن يا اقتصادي بودن آموزش هم توجه داشته باشيم. از صحبتهاي ديروز با شما به خاطر مي‌آورم كه به اندازه‌گيري ارزش آموزش اشاره كرديد و سه سؤال كليدي را پرسيديد كه:

1- اندازه‌گيري ارزش آموزش 2- نشان دادن اين اندازه و 3- محاسبه آن است. كه اين نكات ارزشمندي در حوزة استراتژيك است و اگر بخواهيم اين مسائل را وارد فرآيند آموزش كسب و كار كنيم باز هم بايد همين نگاه كلان را داشته باشيم؟

دكتر اباصلت خراساني: قطعاً از دو حالت خارج نيست. حالت اول اين است كه با همان نگاه كلان، موضوعات كلان تحليل شوند. حالت دوم كه موضوع اختصاصي مورد بحث در راديو است و مخاطبان قطعاً به دنبال آن هستند، نگاه خرد به سيستم آموزش است و اينكه بعد از شنيدن حرفهاي ما چه كارهايي را مي‌توانند در كسب و كارهاي خودشان انجام دهند تا ارزش افزوده‌شان نسبت به قبل افزايش يابد.

دکتر باران دوست: بحث ما هم همين است كه بعد از شنيدن اين برنامه بتوانند كاري را در حوزة آموزش پرسنل انجام دهند.

دكتر اباصلت خراساني: بحثي را كه الان مي‌خواهم مطرح كنم با عنايت به مباحث قبلي كه اتفاق افتاده اين است كه ما يك فرايند را در آموزش داريم كه چندين بار نيز دوستان به آن اشاره كرده‌اند و من اشاره‌اي به آن نمي‌كنم. فقط مي‌خواهم لينك و ارتباط آنها را باهم تحليل كنم و سپس به بحث ديزاينيگ يا طراحي و برنامه‌ريزي بپردازم. بحثي كه من از دوستان عزيز در جلسات قبل شنيدم، مبحثي است كه مي‌گويد آموزش چهار فرآيند است و بعضي‌ها نيز معتقدند كه آموزش هفت فرآيند است و برخي نيز معتقدند آموزش نه فرآيند است و در ادبيات جديد مطرح مي‌كنيم آموزش دوازده فرآيند است. اتفاقاً اين مبحث را اگر ما كمي بپرورانيم، از آن نگاه قديمي (منظور ده يا پانزده سال قبل است نه سي يا چهل سال پيش به دليل تغييرات زياد در سيستم آموزش طي زمانهاي نه چندان طولاني). در سال 2000 مي‌گفتيم آموزش چهار فرآيند است( بر اساس استاندارد ايزو 10015). در سال 2004 استانداردي در آموزش خلق مي‌شود به نام IWA2 كه آموزش را به جاي چهار مرحله به شش مرحله تقسيم مي‌كند. كمي بعد استانداردي توسط انسي منتشر مي شود كه آموزش را به نه مرحله تقسيم مي‌كند و پس از آن با فواصل زماني كوتاه يك الي دو سال، يا حتي شش ماهه، استاندارد جديدي توليد مي‌شود.كه حتي خود ما كه در عرصة آموزش فعاليت مي‌كنيم نمي توانيم اين استانداردها را كاور كنيم يا حتي مطالعه كنيم.

دکتر باران دوست: ظاهراً سرعت توليدات خيلي زياد است و ما بايد تلاش كنيم تا به اين تغييرات برسيم.

دكتر اباصلت خراساني: دقيقاً؛ مثلاً از همين سال 2000 تا 2011 طي ده سال آموزش از چهار زير فرآيند به 12 زير فرآيند در استانداردها رسيده‌ايم. يعني از چهارزير فرآيند كه استاندارد 10015 مطرح مي‌كرد حالا 12 زير فرآيند را در مبحث آموزش مطرح مي‌كنيم. درست مثل نگاهي كه جنابعالي در شش يا هفت جلسه قبل در مبحث منابع انساني مطرح مي كرديد كه شامل جذب، نگهداري، آموزش و عملكرد بود الان به دوازده زير سيستم ارتقاء پيدا كرده است. مبحث آموزش هم جدا از اين موضوع نيست و دوازده ساب سيستم دارد. اين چه چيز را به ما مي‌خواهد نشان بدهد؟ حداقل‌ترين استباطي كه من به عنوان خوانندة ادبيات آموزش مي‌توانم انجام دهم اين است كه آموزش در حال تخصصي‌تر شدن است. آموزش در حال حرفه‌اي تر شدن است.

دکتر باران دوست: ظرافتهاي آن بيشتر نشان داده مي‌شود.

دكتر اباصلت خراساني: دقيقاً؛ من وقتي اين موضوع را توضيح مي‌دهم انتظار دارم كه شنوندگان بدانند اين آموزش فقط مربوط به آموزش آكادميك يا سازماني نيست. اتفاقاً در يك اقتصاد خرد، در يك خانواده خرد هم اگر نگاه كنيم، اين ريزه‌كاريها و ظرافتهاي آموزش در حال ظريف‌تر شدن است. ما قبلاً مدرسة محل تحصيل‌مان را انتخاب نمي‌كرديم. پدرمان ما را در نزديك ترين مدرسه مي برد و قوانين هم همين را حكم مي‌كرد. الان مردم انتخاب مي‌كنند. الان بچه‌ها والدين را تحت فشار مي‌گذارند تا انتخاب كنند. اصلاً اقتصاد يعني انتخاب. اقتصاد يعني در كم‌يابي تصميم گرفتن. اقتصاد يعني انتخاب در همين محدوديتها. پس اقتصاد آموزش تا اينجا در اين مباحث سير و سيلان پيدا مي‌كند. اگر الان بخواهيم ورودي اين جلسه را مقداري قوي‌تر و غني‌تر و تخصصي‌تر كنيم، مي‌خواستم بحث طراحي را مطرح كنم. اصلاًموضوع بحث ما بنا بود طراحي باشد.

دکتر باران دوست: من مي‌خواستم اين اجازه را از شما بگيرم كه اول بفرماييد كه اشاره فرموديد كه طي ده يا دوازده سال، از ايزو 10015 تا امروز شاهد پنج يا شش استاندارد مختلف هستيم كه هر يك از اينها، كل فرآيند آموزش را به بخشها و عناصري كوچك تقسيم كرده كه از چهار عدد شروع شده و به يازده يا دوازده مرحله رسيده است. اول به شنوندگان مي فرماييد كه: اين دوازده مرحله را مي‌توانيم ساده كنيم يا در استانداردها عناصر مشترك آن را حداقل داشته باشيم؟

دكتر اباصلت خراساني: بله. اگر بخواهيم بحث ديزاينيگ يا طراحي را فقط داشته باشيم و مطرح كنيم، طراحي فرآيندي است كه در تمام اين استانداردها، به عنوان يك فرآيند مستقل جا خوش كرده.

دکتر باران دوست: احتمالاً نياز سنجي هم يكي از اين عناصر است.

دكتر اباصلت خراساني: در جلسات قبل مهمانان برنامة شما به بحث نياز سنجي پرداختند. ما الان مي‌خواهيم آن نيازها را بگيريم، طراحي كنيم و مثل يك فرمانده كه در يك جنگ نقشة يك جنگ را مي‌كشد. يك فرمانده بي محابا حمله نمي‌كند كه بعد ببيند يك تك همة نيرو و تجهيزاتش را از بين برده. فرمانده برنامه ريزي مي‌كند، نقشه مي‌كشد، استراتژي‌هايش را تحليل مي‌كند و سپس فرمان حمله را صادر مي‌كند. من هميشه فرآيند طراحي را براي دوستان اين‌گونه مطرح مي‌كنم كه : يك هواپيمايي را نگاه كنيد كه موتورهايش روشن شده و رفته روي باند و به حداكثر سرعت تيك آف رسيده.

دکتر باران دوست: حالا قبل اينكه كامل وارد فضاي طراحي شويم، اين عناصر مشترك استانداردها را كه مي‌فرماييد يكي نياز سنجي است و ديگري طراحي است و ديگر چه؟

دكتر اباصلت خراساني: نياز سنجي، طراحي، برنامه ريزي ، اجرا و ارزشيابي.

دکتر باران دوست: شنوندگان سخت‌كوش عرصه‌هاي كسب و كار، همچنان با ما در برنامة تدبير باشيد.

دکتر باران دوست:  آقاي دكتر ما بحث را به اينجا رسانيديم كه كه از بين استانداردهاي مختلف بحث نيازسنجي يك عنصر مشتركشان است و بحث برنامه‌ريزي و طراحي يك عنصر و درنهايت اجرا و سنجش اثر بخش را داريم. حالا مي‌فرماييد كه در فضاي طراحي خود طراحي و برنامه ريزي شامل چه بخشهايي مي‌شود؟

دكتر اباصلت خراساني: فقط يك نكتة پيش نياز در بحث ديزاينيگ هست كه همان كه در جلسه قبل دوستان پرداختندكه ما يك مرور كوتاه بر آن مي‌كنيم. يك نياز سنجي در سازمان معمولاًشش استپ دارد و از قضا طراحي هم همين سرنوشت را دارد. يعني طراحي هم تقريباً پنج الي شش استپ مشترك در تمام استانداردها دارد.

دکتر باران دوست: يعني براي اينكه ما بتوانيم يك آموزشي كه نياز سنجي شده است را به مرحلة اجرا درآوريم بايد شش فعاليت را روي آن انجام دهيم تا بتوان آن را اجرايي كرد.

دكتر اباصلت خراساني: دقيقاً . نيازها (بحثي كه مهمانان برنامه در جلسات قبل انجام دادند) بايد ببينيم چه مشاغل و چه فرآيندهايي دارد. در استپ دوم بايد ببينيم اين شغلهايشان به چه صورت تعريف مي‌شود. در استپ سوم شرح وظايفشان را بنويسيم و در استپ چهارم استاندارد مهارت آنها را بنويسيم و منظور از استاندارد مهارت اين است كه آن حداقل از دانش و مهارت و نگرش چيست كه مي‌تواند فرد آن را داشته باشد تا بتواند كارش را به خوبي انجام دهد؟ و قدم بعدي كه قدم پنجم است تبديل استانداردها به دوره‌ها و قدم آْخرهم كه باز در سازمانهاي ما متأسفانه مغفور باقي مانده تدوين كارراهي آموزش براي كارراهي شغل است. پس با اين پيش فرض مي‌رويم سراغ بحث طراحي. مايك نياز سنجي داريم كه شش استپ دارد. من هميشه اين را به يك جعبة تقسيم برق تشبيه مي‌كنم براي دانش آموزان يا دانشجويان يا متناسب با مخاطبمان. به آنها مي‌گويم كه شما نگاه كنيد به يك جعبه تقسيم برق را كه وقتي در جعبه را باز مي‌كنيم يك سري سيمهايي به هم وصل شده‌اند. يك كابل قرمز به قرمز، يك كابل سبز به سبز، رنگهاي مختلف و گاهاً بي‌رنگ و گاهاً رنگهايي كه ما به عنوان كسي كه فني نيستيم از آن سردر نمي آوريم و نمي‌دانيم به چه شكل اين سيمها به هم وصل شده‌اند ولي اگر رندوم بر اثر اتفاق، يكي از آنها را برداريم و اشتباه به يكي ديگر وصل كنيم اتفاقها خواهد افتاد در سيستم برق رساني آن.

دکتر باران دوست: قاعدتاً همه چيز بايد به هم بريزد و جدي تر از يك اتفاق است.

دكتر اباصلت خراساني: اين مصداق را شما وارد آموزش كنند. شش رشته سيم از يك كابل به نام نياز سنجي، شش رشته سيم از طراحي. شما فرض كنيد اينها را اشتباه به هم وصل كنيد.چه اتفاقي خواهد افتاد؟ من مي‌گويم موتور آن سيستم خاموش خواهد شد.

دکتر باران دوست: مثال جالبي است. آدم وقتي آن را درك مي‌كند به نظر جالب مي‌آيد.

دكتر اباصلت خراساني: شما واير خودرو تان را درآوريد و به يك سيلندر ديگر وصل كنيد. قطعاً موتور شما خاموش خواهد بود. من هميشه در كلاسها گفته‌ام و خدمت شنوندگان عزيز هم عرض مي‌كنم كه حتي در منابع انساني هم اين قاعده مصداق دارد. شما همان چهار سيستم قديمي( جذب، نگهداري، آموزش و كاربرد يا عملكرد) را فرض كنيد. شما اگر يكي از سيلندرهايتان خاموش باشد منطق گشتاخ مي‌گويد همة سيستم شما خاموش است. وقتي 25% سيستم شما از كار بيفتند فقط 25% نيست بلكه 100% خودرو شما از كار افتاده و خودرو را بايد هل دهيد. درمورد نياز سنجي طراحي هم اين مثال مصداق دارد. شما شش رشته مثال قبلي را با اين شش رشته اي كه الان عرض مي‌كنم اگر خوب لينك نكنيد كل موتور آموزش خاموش مي‌شود نه اينكه طراحي از بين مي‌رود. اگر آن مثال قبلي نقشة فرماندة جنگ از بين برود و پاك شود يا گم شود، همه مي‌ميرند. اين نيست كه بگوييم يك نقشه گم شده است. يك نقشه با توجه به ارزش ريالي آن ( با توجه به محتواي اقتصادي اين برنامه) ما يك نقشه را گم نكرده‌ايم. كلاً در جنگ شكست مي‌خوريم. حالا شش استپ را به استپ‌هاي طراحي وصل مي‌كنيم. طراحي در استانداردهايي كه در بحث قبلي نام برديم،(10015 ،IWA2 ، انسي و NTA كه جديداً به ITA تغييرنام داده) طراحي را اگر درون تك‌تك استانداردها ببريم و تحليل كنيم، استپها باز متفاوت است. الان جنابعالي سؤال خوبي از بنده كرديد و گفتيد در استانداردها آن پوينتهاي مشتركي كه در همة فرآيندها هست را به ما بگوييد كه بنده عرض كردم: نيازسنجي، طراحي، برنامه‌ريزي واجرا و ارزشيابي. حالا اين سؤال به نوعي ديگر هم براي همين مصداق دارد كه طراحي در 10015، پنج مرحله است. در IWA2 هفت مرحله است. در انسي يازده مرحله است و در NTA هجده مرحله است.

دکتر باران دوست: يعني هرچه جلوتر آمده ظرافتهاي آن خيلي بيشتر شده.

دكتر اباصلت خراساني: دقيقاً. ما گاهاً( به خصوص در مباحث آكادميك) در مورد بحث كد دهي به دوره‌ها، ساعت‌ها بحث مي‌كنيم كه اين اصلاً قبلاً ( هفت يا هشت سال پيش) جزو الزامات نبود و حالا جزو الزامات هست.

دکتر باران دوست: بسيار خوب. همچنان شنوندة برنامة تدبير در يك روز گرم خردادماه باشيد از راديو اقتصاد. فرهنگ غني كشور ما به ما آموخته كه خواندن كتاب را بخشي از برنامة روزانة خودمان، خانواده‌مان و همكارانمان قراردهيم و يادمان باشد كه هديه دادن كتاب هم مي‌تواند كمك بزرگي باشد براي توسعة فرهنگ كتابخواني. عنوان كتاب پيشنهادي امروز برنامة تدبير راديو اقتصاد " نياز سنجي آموزش مطابق با استانداردهاي بين المللي" تأليف آقاي دكتر خراساني است كه خواندن آن را به شما پيشنهاد و توصيه مي‌كنيم.

 آقاي دكتر ما را وارد فضاي استانداردها كرديد و اينكه اين استانداردها نگاهشان به بخش طراحي دقيقتر شده و تعداد فعاليتهايي كه در بخش طراحي بايد اتفاق بيفتد، هرچه سالها جلوتر آمده تعداد هم بيشتر شده. به نظر مي‌رسد خيلي ذهن انسان مغشوش مي‌شود. يك مقدار ما را از اين آشفتگي ذهني در اين بخش رها كنيد.

دكتر اباصلت خراساني: خواهش مي‌كنم. من مي‌خواهم حالا در بخش تك‌تك فرآيندهاي طراحي را آناليز و تحليل كنم. در ابتدا مي‌خواهم از آن پنج ويژگي كه در طراحي آموزش همة استانداردها به آن قائل هستند نام ببرم. اين پنج ويژگي كه نام مي‌برم تمام استانداردها براي يك ديزاين يا طراحي يك كورس يا دوره توصيه يا پيشنهاد مي‌كنند. اولين آيتمي كه در تمام استانداردها در مورد طراحي بايستي لحاظ شود بحث هدف است. هدف. هدف. هدف. يعني اگر دوره‌هاي آموزشي ما هدف نداشته باشند محكوميت آن را از همين حالا مي‌توان امضا كرد.

دکتر باران دوست: مگر ما هدف را در نياز سنجي تعريف نكرديم؟

دكتر اباصلت خراساني: آفرين. ببينيد ما يك منطقي داريم كه شما و دوستان قطعاً آشنا هستيد. ما يك چرخه داريم كه مي‌گويد براي هر كاري شما يك برنامه داشته باش. بعد برنامه را اجرا كن. بعد چك كن. بعد آن را اكت كن. حالا يك مثال براي تنوير اذهان شنوندگان مي زنم. مثلاً ميخواهم در دورة كارشناسي ارشد شركت كنم. مي‌گويم: برنامة شما چيست؟ ديزاين يا طرح شما كجاست؟ مي‌خواهيم با چه نقشه‌اي اين كار را انجام دهيم؟ سؤال بعد اين است كه اين برنامه را استپ به استپ قدمهاي اجرايي اين برنامه را بنويس. قدم بعد اين است كه سال 91 قبول مي‌شويم يا نه و اگر قبول نشديم يك اكت يا برنامه ديگر براي سال ديگر بنويس. اين قدم Plan, do, check, act براي هر فرآيندي قابل استناد و قابل به‌كارگيري است. منتها داخل هر PDCA يك PDCA است كه ما به اين حلقه هاي كيفيت مي‌گوييم. ما به بحث هدف در نياز سنجي پرداختيم و اين به اين معنا نيست كه به هدف دربحث ارزشيابي و اجرا و در طراحي نپردازيم. اصلاً برنامه ريزي با هدف شروع مي‌شود. يعني هدف در تمام فرآيندها هست.

دکتر باران دوست: بسيار خوب. من مي‌خواهم خواهش كنم با توجه به محدوديت زمان اين پنج ويژگي مشترك را از دست ندهيم. اولين مورد كه فرموديد هدف است. گام دوم چيست؟

دكتر اباصلت خراساني: دومين گام در تدوين يك محتواي خوب وكاربردي، تدوين محتواي خوب است. محتوا، ( باز بحث خواهيم كرد)، محتوا فقط كتاب و سي دي و جزوه و سرفصل و تايتل نيست. محتوا در ديسيپلين آموزش تعريفي و ريزه‌كاريهايي دارد كه در ادامة بحث به آن خواهيم پرداخت. بحث سوم بحث روش يا متد يا تكنيك است. (روش آموزش) وقتي براي يك دوره‌اي هدف مي نويسيم، براي رسيدن به آن هدف بايد محتوا بنويسيم. بعد از اينكه محتوا را نوشتيم بايد روش بنويسيم يعني با چه روشي مي‌خواهد اين آموزش ارائه شود.

دکتر باران دوست: يعني با آن روش اين آموزش ارائه شود.

دكتر اباصلت خراساني: آفرين. يعني با چه روشي اين آموزش ارائه مي‌شود. ما با چه روشي به شنوندگان موضوع را ارائه مي‌دهيم؟ به چند روش مي‌توانيم به مخاطب موضوع را ارائه دهيم.

بحث چهارم سازماندهي يك كورس ( دوره) است. دوره، يك مقدمه، مؤخره دارد. من بعضي اوقات اين تعبير را براي برخي از دوستان استفاده مي‌كنم و شايد جالب باشد، مي‌گويم: تمام اقداماتي كه براي اجرا انجام مي‌دهيم را در سازماندهي مي‌گوييم يعني براي اجرا ( اقداماتي كه هنوز اجرا نشده) . اورگنايزينگ، آمادگي هاي ما قبل از تيك آف است و مرحلة آخر كه در همة استاندارها جايگاه دارد و اتفاقاً من اگر فرصت باشد روي اين موضوع خيلي مي‌خواهم بحث كنم، بحث معيار ارزيابي است. ما گاهاً كاري را مي‌كنيم، محصولي را مي‌خواهيم توليد كنيم، معياري براي ارزيابي آن محصول نداريم. محصول را توليد و سپس چك مي‌كنيم و متوجه مي‌شويم كه محصول ضايعه است.

دکتر باران دوست: مگر اين محصول به دست مصرف كننده نمي‌رسد و مصرف كننده تعيين نمي‌كند كه محصول خوب است يا خوب نيست. اين خوب يا بد بودن مگر معيار ارزيابي نيست؟

دكتر اباصلت خراساني: ما قبل از اينكه چيزي توليد كنيم و مصرف كننده بخورد و مسموم شود، بايد بدانيم كه مصرف كننده ايراني چه ويژگي‌هايي دارد؟ يك مصرف كنندة دوره‌هاي ما از كوچكترين تا بزرگترين بنگاه اقتصادي چه ويژگي‌هايي را دارد؟ لزوما، ويژگي‌هايي كه يك مصرف كننده در ايران دارد يك مصرف كننده در استراليا مي‌تواند اين ويژگي‌ها را نداشته باشد.

دکتر باران دوست: من مي‌خواهم خواهشي از شما كنم. اين پنج ويژگي مشترك فعاليت طراحي در نظام‌هاي آموزشي كه اشاره فرموديد. اگر با يك مثال ساده در حد يك مغازه( براي يك فروشنده مثل من كه سرپرست فروشگاه هستم و مي‌خواهم به فروشندة خودم آموزشهايي را بدهم. و تعريف كرده‌ام كه فروشندة من بايد ارتباط مناسب با مشتري را بداند اين مثال را با پنج معيار كه فرموديد خيلي كوتاه كه زمان ما هم اجازه دهد را در مورد آن عنوان كنيد.

دكتر اباصلت خراساني: بله. حتماً. اولين چيزي كه (همان مثال شما را مي‌پرورانيم) شما مي‌فرماييد كه صاحب يك فروشگاه مي‌خواهد به كاركنان خودش برخي از آيتم‌ها را  (مثلاً در چيدمان،  در ليبل زدن، ارتباط با مشتري، در حساب و كتاب، صندوق، انبار، رسيد انبار (به عنوان يك نياز در فروشگاه به اين اقلام مي‌پردازيم) من به عنوان يك مدير فروشگاه بايد بدانم هدفم از اين كار چيست؟ چون همة كساني كه در فروشگاه من كار مي‌كنند همه در يك سطح نيستند( يك سري فقط فروشنده‌اند، يك سري كارهاي حسابداري‌ فروشگاه را انجام ميدهند. يك سري كار مالي را انجام مي‌دهند. يك سري كار ماركتينگ را انجام مي‌دهند كه يا جنس را از فروشندگان سيار تحويل مي‌گيرند. ممكن است تك‌تك اينها وظايف خاصي داشته باشند. متناسب با وظايفشان باشد.  پس اول بايد هدفم تعيين باشد. ( مثال هدف من اين است كه كارمند حسابداري حسابها را خوب ببندد) حالا بايد فكر كنيم براي اينكه سود و زيان مرا استخراج كند چه محتوايي را بايد به او ارائه دهم؟

دکتر باران دوست: خوب آقاي دكتر ببخشيد. چون فرصت برنامه خاتمه پيدا كرد من مي‌خواهم اينجا فرمايش شما را قطع كنم و از شما اجازه بگيرم كه ادامة گفتگو براي فردا بماند كه بتوانيم اين را بيشتر و مفصل تر بررسي كنيم.

دکتر باران دوست: مي‌خواهم از شما خواهش كنم ادامة گفتگويي كه ناقص ماند با آقاي دكتر خراساني را براي فردا شنونده باشيد و تا فردا با شما خداحافظي مي‌كنم. روز خوش. خدا نگهدار.

 

با تشکر از خانم نجمه مصری که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند

+ نوشته شده در  جمعه نهم دی 1390ساعت 23:35  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱- هفدهم بهمن ۱۳۸۹ ، مهمان برنامه : دکتر پیدایی ، موضوع : آشنایی با مدیریت منابع انسانی

کارشناس مجری:امروز با مدیرانی مواجه هستیم  در سازمان ها که تعداد زیادی منبع در اختیار دارند برای اینکه بتوانند وظایف سازمانی خود را انجام دهند،به طور مثال هر مدیری در هر بنگاهی،اقتصادی یا سازمان و یا شرکتی که کار میکند یک مقدار منابع اولیه دارد،پول و سرمایه دارد،اطلاعاتی را در اختیار دارد و همین طور پرسنلی را استفاده میکند وقتی با مدیران مختلف در سازمان های مختلف صحبت میکنیم به ما اشاره میکنند که بیشترین دغدغه خاطرشان یا بیشترین زمانشان را صرف تعامل با نیروی انسانی میکنند و این نیروی انسانی بر ایشان هم مسئله ساز است هم وقت گیر است هم حائز اهمیت است.لطف کنید بفرمایید منابع انسانی یا به تعبیری مدیریت منابع انسانی به چه چیزی گفته میشود؟

مهمان:مدیریت منابع انسانی فرآیند شناسایی،انتخاب،استخدام،تربیت و پرورش و نگهداری نیروی انسانی یک سازمان جهت تحقق اهداف از پیش تعیین شده است.به عبارت دیگر مدیریت منابع انسانی در سازمان از همان گام اول ورود فرد به سازمان را در بر میگیرد تا مرحله ای که فرد در سازمان آموزش میبیند و ارتقاء پیدا میکند،انگیزش در او ایجاد میشود و در نهایت بازنشسته میشود و تحویل جامعه میشود.حتی بعضی از تعاریفی که در ارتباط با منابع انسانی شده گام رو فراتر میگذارند و میگویند فرآیندی است که حتی قبل از ورود فرد به سازمان او را در بر میگیرد در قالب برنامه های نیروی انسانی که پیش بینی هایی در ارتباط با اهداف سازمان و کمیت و کیفیت نیروی انسانی را در بر میگیرد که در قالب مدیریت منابع انسانی پیش گوئی میکنیم،برنامه ریزی میکنیم،بر آن اساس نیروهای مورد نیاز خودمان را جذب میکنیم،آموزش میدهیم و در نهایت تحویل جامعه میدهند.

کارشناس مجری:آقای دکتر شنونده های محترم برنامه ی ما ممکن است با الفاظ دیگری هم درفضای مدیریت آشنا شده باشند مثل مدیریت تولید،مدیریت بازاریابی و مدیریت مالی و امثال آن اگر من مدیریت منابع انسانی را هم در کنار این انواع مدیریت بگذارم،آیا میتوانم بگویم هر کاری را که یک مدیر به یک کارفرما یا کسی که مسئولیت اصلی را در سازمان دارد،کاری را که انجام بدهد و آن کار یکطرفش آدم های سازمان باشند به نوعی درگیر موضوع مدیریت منابع انسانی است.

مهمان:بله،همینطور است،اتفاقا یکی از بحث هایی که مطرح است این است که مدیریت منابع انسانی صرفا در حیطه ی وظایف واحد یا دپارتمان مدیریت منابع انسانی که بعضی جاها امور اداری هم به آن اطلاق میشود نیست.این در واقع یک نقشی است که همه ی مدیران از مدیران واحد های صنفی گرفته یا ستادی هر کسی که کسب و کاری را دارد چون با یکسری از عوامل و فاکتور های انسانی سر و کار دارد به نوعی درگیر فرآیند های منابع انسانی است.

کارشناس مجری:خوب اگر اینطور نگاه کنیم به این معنی است که هر مدیری در هر جایی که هست ولو اینکه مدیر منابع انسانی واحد خودش نباشد یا این که خود را اصلا در پوزیشن مدیریتی هم نبیند،مثلا مالک یک مغازه ای اصلا در پوزیشن  مدیریتی نیست،درس مدیریت هم نخوانده ولی کارگر و کارفرمایی دارد و کار میکند.آنهایی که در سازمان ها هستند بعضی مدیر منابع انسانی نیستند،مدیر مالی هستند،مدیر تولید هستند،مدیر انبار یا مدیر بازرگانی هستند،در هر بخشی که کار میکنند بلاخره با  نیروی انسانی مواجه هستند که .بر اساس فرمایش شما آیا شنونده ها ی ما میتوانند این استنباط رو داشته باشند که تخصص نیروی انسانی علاوه بر دپارتمان منابع انسانی باید در اختیار سایر مدیران قرار دهند؟

مهمان:بله،دقیقا به همین شکل هست،این صرفا محدود به حوزه ی دپارتمان واحد های منابع انسانی نمیشود و یک نقشی است که همه ی مدیران در کنار آن وظایف محوله،وظایف تعریف شده ای که در سازمان دارند باید این نقش را ایفا بکنند.

مجری:تفاوت مدیریت منابع انسانی با کارگزینی و اداری چیست؟

کارشناس مجری:امروز خیلی از سازمانها و خیلی از مدیران متوجه شده اند یک موضوع جدیدی به نام مدیریت منابع انسانی در حال مطرح شدن است که در ساختارهای قدیمی عنوان کارگزینی را داشته یا امور اداری.من میخواهم این سوال را به مهمان برنامه بسپارم،آیا اگر در سازمان نام واحد کارگزینی و اداری پاک شود و به جای آن از مدیریت منابع انسانی یا دپارتمان منابع انسانی استفاده شود مشکل حل میشود؟   .

مهمان:در بحث های منابع انسانی،متاسفانه دیدگاهی که به بحث مدیریت منابع انسانی مطرح است،در سازمانها بیشتر مدیریت منابع انسانی در واحد های کارگزینی یا اداری انجام میدهند که صرفا کارشان این است که زمانی که یک نفر استخدام شد بیاید کارهای استخدامیش را انجام دهد،فرم های لازم را پر کند،حضور و غیاب شود و بعد حکم کارگزینی به او بدهند.مرخصی صادر میشود و یک سلسله کارهای اداری انجام شود و از این قبیل.این دیدگاه به مدیریت انسانی از مجموعه دیدگاه های سنتی هست و دیدگاهی هست که بالندگی و تعالی را از مدیریت منابع انسانی میگیرد اما در رویکردهای جدید از این رویکرد سنتی به سمت مدیریت منابع انسانی میرویم و حتی مدیریت سرمایه های انسانی که به انسان ها به عنوان یک سرمایه نگاه میشود.سرمایه عبارت است از دانش،مهارت،تجربه و آن بینشی که انسان در یک سازمان ایفا میکند و سازمان را هل میدهد به سمت آن اهدافی که دارد.

کارشناس مجری:وقتی میگوییم مدیریت منابع انسانی شما اشاره کلی فرمودید،شامل جذب-به کارگماری-آموزش و نگهداری،چار کلمه کلیدی  و اصلی آیا امکان هست این ها رو جزئی تر توضیح دهید تا یک مغازه دار،صاحب فروشگاه،مدیر یک سازمان و موسسه بدانند جزئیات این چهار کلمه کلیدی چیست؟

مهمان:در مدیریت منابع انسانی چهار نظام محوری داریم.نظام اول،نظام برنامه ریزی،جذب و تامین است.برنامه ریزی مدیریت منابع انسانی طوری هست که ما پیش بینی میکنیم با توجه به اهدافی که داریم  حالا یک مغازه داری هست که یک خط تولید جدید را  میخواهد راه اندازی کند.پیش بینی میکند که به چند نفر و با چه کیفیتی نیاز هست.این یک بخشی از برنامه ریزی نیروی انسانی است.

کارشناس مجری:ببخشید،یعنی بعضی از ایام سال یا بعضی از ساعات یک روز یا یک هفته مدیر با پیچ کاری مواجه است و مجبور میشود کارگر یا کارمند اضافه داشته باشد،برنامه ریزی نیروی انسانی اینجا به درد میخورد.برای اون 3ساعت،1روز،یا 1 ماه چی؟

مهمان:بله،حتی برنامه ریزی که روی شیفت های کاری در صنایع و در سازمانها میشود دقیقا به برنامه ریزی نیروی انسانی مربوط میشود که مدیر باید با توجه به حجم کاری که دارد پیش بینی بکند.در ارتباط فرآیند جذب و تامین،خوب حالا مدیر پیش بینی که کرد باید بهترین نیروی انسانی و متناسب با شغل را جذب کند.دیدگاه سنتی که وجود داشت این بود که باید فردی را جذب کند که از نظر مهارت و دانش و تحصیلاتی متناسب با شغلی باشد که لازم هست جذب کند.اما امروزه این کافی نیست،بلکه باید بعد رفتاری فرد باید با شغلش یکسان باشد به عبارتی بعد شخصیتی فرد باید با شغلی که به او واگذار میشود یکسان باشد.

کارشناس مجری:من این استنباط رو میکنم که وقتی میگویم جذب،در حوزه منابع انسانی همه ی اتفاقاتی که به من مدیر یا کارفرما نشان میدهد که نیروی انسانی کم دارم و باید از جایی تامین شود.آگهی بزنم،متقاضیانی به من مراجعه کنند و از بین این متقاضیان 1 یا 2 نفر،یا هر تعدادی که مایل هستم را انتخاب کنم،وارد سازمان شوند و با آنها قرارداد ببندم.همه ی این کارها حوزه ی جذب را شامل میشوند.

مهمان:به عبارت دیگر،برنامه ریزی و تامین نیروی انسانی را در بر میگیرد.

کارشناس مجری: یک مدیردر بخش به کارگماری چه عناصر و فعالیت هایی را باید انجام دهد؟

مهمان:وقتی که فرآیند برنامه ریزی و جذب تامین اتمام یافت،بلافاصله بعد از آن مدیر باید به فکر راه اندازی،توجیه و روانه سازی فرد در سازمان باشد.به این منظور باید آموزشهای توجیهی و آموزش های بدو خدمت به فرد داده شود و بعد از آن فرآیندهای دیگری که در ادامه ی فرآیند جذب داریم.بحث تدوین سیستم حقوق و دستمزد فرد هست که خوب سیستم های ارتقاء فرد هست که خوب سیستم های ارتقاء فرد باید تعریف شود و فرد بداند که در سازمان چه پله ها و مراتبی را باید طی کند و همینطور سیستم های پاداش و سیستم های مختلف انگیزشی که فرد در سازمان در طول خدمت دارد باید برای او تعریف شود و باید تامین شود و فرد دراین قالب در کار برانگیخته شود و در راستای آن اهدافی که برایش تعریف شده است گام بردارد.

کارشناس مجری:مدیر یا کارفرما حقوق پرسنل را بر چه معیارهایی باید انتخاب کند؟در حال حاضر وزارت کار در پایان سال مبلغی رو تعیین میکند و در یک پروسه مشورتی و شورایی که نمایندگان کارفرمایان و نمایندگان دولت و صنایع  حقوقی را تعیین میکنند.آیا استفاده از آن کافیست یا نه سازمان باید برای خود حقوق دیگری را تعیین بکند.این ملاک ها رو تیتیر وار بفرمایید.

مهمان:اگر بخواهیم شاخص های حقوق و دستمزد را دسته بندی کنیم میتوانیم 2 دسته کلی داشته باشیم،یکسری شاخص های ثابت است که بر اساس آن حقوق های ثابت فرد تعین میشود  که خیلی نمیشود در این قسمت دخل و تصرف کرد.بخش دیگر دریافتی فرد متغییر است.این قسمت را برای اینکه مدیران بتواننداستفاده بهینه از نیروی انسانی داشته باشند باید مرتبت با عملکرد فرد باشد.پس یک سنجش شاخص های ثابت و یک سنجش شاخص های متغییر.

کارشناس مجری:که بخش متغییر بسیار متاثر از عملکرد ان شاغل است.بنابراین اگر یک پرسنل کار بهتری انجام دهد و بیشتر کار میکند و بهره وری بیشتری دارد و راندمان بهتر و کیفیت بهتری دارد،بخش متغییر حقوقش میتواند بالاتر برود.

مجری:ببخشید،سوالی برای من پیش آمده است.این که فرمایشات شما در خصوص کارمند هایی است که به صورت رسمی هستند و با قراردادها و حق الزحمه ای ها به چه ترتیب خواهد بود؟

مهمان:البته در سیستم حقوق و دستمزد تفاوت چندانی نمیکند.فقط اعتقاد بنده این است که رسمی بودن به نوعی باعث بالا رفتن امنیت شغلی فرد است.البته همیشه هم دلیل بر این نیست که رسمی بودن باعث بالا رفتن حقوق شود.یعنی دیده شده که در بسیاری از سازمان ها فرد با رسمی شدن دچار کاهش حقوق  هم شده.یعنی در حالت قراردادی متغییر هایی که در سیستم حقوق و دستمزد وجود دارد ضریبهای بیشتری را خواهد گرفت اما به دلیل اینکه آرامش خاطر و آرامش روانی پیدا کند علاقه دارد با وجود کم شدن حقوق ذریافتی،رسمی شود.لذا یکی از چالشهای موجود در حوزه منابع انسانی در سازمانهای کشور ما علاقه به رسمی شدن است چون همه میخواهند یک حاشیه امنیتی داشته باشند و برای زندگی خودشان برنامه ریزی کنند در حالی که برای همیشه هم خوب نیست.

کارشناس مجری:یعنی در واقعیک آب باریکه داشته باشند تا حالا یک حقوقی داشته باشند و سر برج دریافت کنند و خیلی به راندمان آنها تاثیر ندارد،خیلی هم ربط به عملکرد آنها ندارد.

مجری:انگیزه شان کمتر نمیشود آقای دکتر؟

مهمان:اتفاقا تحقیقات انجام شده نشان داده،وقتی افراد که به طور رسمی استخدام میشوند راندمان آنها سیر مثبت طی نمیکند لزوما و دیده شده که وقتی فرد حالت قراردادی یا حتی پیمانکاری دارد تلاش بیشتری میکند در راستای اهدافی که برایش تعیین شده،لذا من خیلی ارتباطی نمیبینم بین اینکه فرد زمانی که استخدام رسمی دارد راندمان و عملکردش بیشتر از حالتی هست که قراردادی است.

مجری:آقای باراندوست خواهش میکنم تفاوت بین رسمی،حق الزحمه ای را توضیح دهید.

کارشناس مجری:ما در استفاده از نیروی انسانی رسم و باب شده در سازمانها 2 تیپ نیرو را به کار میگیریم.یکی نیروهایی که در جوانی استخدام میشوند و کار میکنند و 20،25 یا30 سال در سازمان هستند و در بعضی از سازمانها تا 35 و40 سال هم ادامه پیدا میکند و بازنشسته میشوند و میروند.معمولا به این تیپ نیروهای رسمی میگوییم.گروه دوم نیروهایی هستند که 1 هفته،1 ماه،یا 1 ساعت کار میکنند یا 1سال کار میکنند و در سازمان ماندگار نیستند.حالا یا قراردادشان تمام شده یا یک پروژه ای داشته اند که خاتمه یافته یا فعالیتی داشتند که تمام شده است و ماندگاری 20 یا 30 سال را ندارند به اینها غیر رسمی گفته میشود.این لفظی است که پرسنل سازمان از آن استفاده میکنند ما در قانون کار به طور منظم و مشخص 2 تیپ قرارداد داریم،یکی قرارداد کار معین و دیگری مدت معین.کار معین از فرد میخواهد کار مشخصی انجام دهد و تمام کند؛مثل رنگ آمیزی محل کار که با پایان رنگ آمیزی قرارداد تمام میشود.تیپ دوم مدت معین است که بستگی به شروع و خاتمه دارد که میتوانیم1 هفته،1ماهه،3 ساله و... تنظیم کنیم.لفظ رسمی و غیر رسمی،یا الفاظ دیگر ،پروژه ای،ساعتی،قراردادی و...الفاظ عامیانه ای است که مردم خودشان استفاده میکنند و به طور قانونی تفاوتی در آنها وجود ندارد.دکتر فرمودید مدیریت منابع انسانی در ابتدای تاریخ مدیریت از ابتدا به لفظ منابع انسانی به کاربرده نمیشده،بد نیست نگاهی به تاریخ مدیریت منابع انسانی داشته باشیم ببینیم در قدیم چه نشانها و نمادهایی از حوزه به کارگیری منابع انسانی داشتیم.در این زمینه در تاریخ چه مواردی هست؟

مهمان:عمدتا وقتی حرف از تاریخ مدیریت منابع انسانی میشود برمیگردیم به کتابها،که از انقلاب صنعتی به بعد را توضیح میدهند.ولی چیزی که مطرح است ما در ایران خودمان و در ایران باستان در ارتباط با مدیریت منابع انسانی فعالیت های خیلی قشنگی داشتیم.یک کتاب خیلی خوب در این زمینه موجود هست با نام"گل نوشته های دیوار تخت جمشید" نوشته ی "دکتر عبدالمجید ارفعی" این کتاب بر روی حدود 2100،لوح گلی تحقیق  انجام داده.تحقیق توسط "ریچارد هالوک" انجام گرفته.این الواح برای دوره ی داریوش بیش از2500 سال پیش هست که در کنار دیوارهای تخت جمشید پیدا شده.جالب است این الواح پس از ترجمه دیده شده که اسناد منابع انسانی هستند.یعنی به نوعی اسناد اداری در این الواح درج شده.این الواح فیشها ی حقوقی صادر شده برای پرسنل است و اتفاقا من تصویر این الواح رو هم دارم که حتی مهر میخورده و در قالب مشخصی بوده.حالا درباره سیستم منابع انسانی آنجا باید توضیح بدهم که ببینیم چقدر مترقی بودند درباره حقوق زنان و مردان در این الواح دیده شده که فرقی بین حقوق خانم ها و آقایان وجود نداشته و هر کدام متناسب با عملکرد و نقش خودشان حقوق میگرفتند.

کارشناس مجری:یا به لفظ امروزی شایسته سالاری بوده،هر که راندمان بیشتر داشته از حقوق بالاتری برخوردار بوده است.

مهمان:دقیقا،یک تحلیل انجام داده اند و متوجه شدند سیستم حقوق و دستمزد دوره هخامنشیان مبتنی بر عملکرد بوده.الان میبینیم در سازمان های امروزی ما حقوق و دستمزد صرفا مبتنی بر عملکرد نیست،مبتنی بر تحصیلات وتجربه فرد است.

کارشناس مجری:در بعضی از سازمانها هیچکدام نیست،مبتنی بر حضور و غیاب فرد است اگر فرد در سازمان حضور داشته باشد حقوق میگیرد.محتوای سایر الواح چیست؟

مهمان:حق ماموریت به افراد داده میشود،مواجب ویژه ی سفر وقتی به مسافرت میرفت،غذا و موارد دیگر را پیش بینی کردند.به طور کلی در ایران باستان ما سابقه ی درخشانی در مدیریت منابع انسانی داریم و این مایه ی افتخار ماست،حتی در ارتباط با برنامه ریزی روی آمار تعداد پرسنل روزانه و در ارتباط با نیروی انسانی داشتیم. من در بعضی از سازمانها وقتی میپرسم چند پرسنل دارید شک دارند.در یک سازمتن پرسیدم مدیر گفت:شک دارم4000 یا5000 تا.گفت"یک قسمت نیروی  رسمی که میدونیم چندتاست،یک قسمت نیروی غیر رسمی که تا حدودی میدانیم،یک قسمت هم پیمانکاری که هر واحد خودش پیمانکاری دارد و هر کدوم خودشون روزمزد و حق الزحمه ای دارند که حسابش از دست ما در رفته".

کارشناس مجری:این مدیر چطور مدیریت میکنه وقتی نمیدونه برنامه ریزی برای4000 نفر هست یا5000 نفر؟!!

مهمان:این یکی از چالش هایی است که در برخی از سازمانها به دلیل تعدد شیوه های استخدامی که وجود دارد و اون نظارت و نقش کنترلی که مدیریت منابع انسانی در سایر قسمت ها و سازمانها دارد،چون این کنترل خوب اعمال نمیشه و این سازمان را دچار چالش میکند.

کارشناس مجری:خوب گفتیم نیروی انسانی باید در سازمان آموزش ببیند،اصلا ما چرا باید در سازمان به یک نفر آموزش بدهیم؟مگر نه اینکه این آدم قبلا آموزش دیده و به عنوان یک فرد متخصص وارد سازمان میشود و حالا ما چرا باید بهش آموزش بدهیم؟

مهمان:آموزش رو در حوزه ی کلی تقسیم میکنیم،یکی آموزشهای آکادمیک آموزشهای مدرسه ای که افراد توی آموزش و پرورش آموزش عالی میبینند.یک سری آموزش ها هم  هست آموزشهایی که فرد در سازمان ها میبیند،تحقیقی که انجام شده دیدند که سرمایه گذاری های حوزه ی آمزش کارکنان انجام میگیرد بیشتر از سرمایه گذاریهای است که در آموزش و پرورش و آموزش عالی صورت میگیرد.

کارشناس مجری:خوب اسن نقص سیستم آموزش عالی رو نشان میدهد.یعنی خروجی آنها باید خوب باشد که در سازمان ها مورد استفاده قرار بگیرد.آکادمیک خیلی خوبه ،خیلی خوب حفظ کرده،درسها رو به خاطر سپرده و نمره های خوبی هم گرفته از اساتید ولی در سازمان به درد نمیخورد چون عملیاتی کار رو نمیتواند انجام بدهد.دوباره من مدیر مجبورم پول خرج کنم که آن آدم بتواند چیزی را درست انجام بدهد.این نقص سیستم آموزش قبل از سازمان رو نشون نمیدهد؟

مهمان:خوب چرا،به هر حال وقتی که فرد دوره های آموزشی را قبل از سازمان خوب طی کندعطبعی است که در کاراییش تاثیر دارد ولی این دلیل بر این نیست که مدیران وقتی نیروی انسانی را از دانشگاه تحویل میگیرند اون رو آموزش ندهند چون تحصیلات آکادمیک موضوع مدار است و آموزشهای مسئله مداری نیستند،ولی وقتی فرد وارد کار میشود آموزش مسئله دار میبیند.یعنی آموزش هایی میبیند که دقیقا مرتبط با مسائل،مشکلات و چالشهای محیط کاری فرد هست ولذا مدیران باید دقت کنند که افرادی را جذب کنند که دارای دانش . مهارت و منش بالایی هستندکفایت نمیکند،خیلی خوب است ولی طبیعی است هر چه این حلقه ی جذب که افراد وارد سازمان شوند ظرافت به خرج بدهند خیلی عالی است اما باید برنامه ای برای آموزش آنها در کنار کارشان داشته باشند متناسب با مسائل و مشکلات،گلوگاه ها و استانداردهایی که خاص اون قسمت،خاص اون سازمان و خاص اون شغل است را باید داشته باشد.

کارشناس مجری:جسارتا چند نکته اضافه میکنم،دانش بشری هر 2 یال 2بربر میشود دانشجویی که 4سال در دانشگاه درس میخواند و وارد دانشگاه میشود تا فارغ التحصیل شدنش 2 بار دانش بشری 2 برابر شده در اون فرصت این 2 برابر شدن دانش توی فضای عملیاتی شرکت و موئسسه و ورود ابزار ها و تکنولوژی روز باعث میشود مدیران تمایل  پیدا کنند آموزش سازمانی به فرد بدهند.زمانی که میگوییم نگهداری استنباط من این است که ما یک نیرویی رو کلی وقت صرف کردیم و به دشواری جذبش کردیم،به دقت و حساب شده و هوشمندانه ازش استفاده کردیم و با هزینه ی هنگفتی و دقیق آموزش دادیم.این آدم الان برای ما گران است و با لفظ سرمایه از او یاد میکنیم.حالا در فضای نگهداری چه باید بکنیم؟

مهمان:در حوزه ی نگهداری بیشتر2 بعد مطرح است.یکی نگهداری فیزیکی فرد هست یعنی سلامت جسمی فرد که مدیران باید خییلی به آن توجه کنند و دیگری نگهداری روانی فرد هست چون فرد جزئی از اجتماع است در قالب یک خانواده و جامعه فعالیت میکند.در ارتباط با نگهداری فیزیکی خوب  اقدامات خیلی خوبی صورت گرفته است که مهمترین آنها تاکید در ورزش صبحگاهی و اصلاح سیستم تغذیه است،رعایت مسائل ارگونومیکی،متناسب بودن ابزار کار فرد با ویژگیهای یک نیروی انسانی که مدیران باید خیلی به آن توجه کنند.اما مهمتر سلامت روانی هست،آمارها نشان داده که در سال88 بیشترین مرگ و میر به دلیل سکته ی قلبی بوده که ناشی از استرس و فشار روانی و تغذیه نامناسب است.پس این سلامت روانی به درستی انجام نپذیرفته.

مجری:آیا روانپزشک یا مشاور  در سازمانها وجود دارند؟

مهمان:در سازمانها واحد هایی با عنوان "پدر"،پیشگیری،درمان،رفاه هست.در حوزه منابع انسانی سختگیری هایی در این زمینه اعمال شده و سازمانها را ملزم به داشتن یک مشاور یا روانشناس کرده است.به طبع سازمانهای بزرگ هستد و نیروی انسانی بیشتری دارند این قضیه بیشتر نود پیدا میکند.

کارشناس مجری:یادآوی میکنم که سازمان های بزرگ سازمانهایی هستند که 50و در تعاریفی بالای100 نفر پرسنل دارند.

  

با تشکر از خانم سودابه سیدی پارچین که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند

+ نوشته شده در  جمعه نهم دی 1390ساعت 23:19  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۰۴- چهاردهم شهریور ۱۳۹۰ : مهمان برنامه : آقای شهابی ،‌ موضوع : مدل ویکتور روم در انگیزش.

مجري برنامه جناب دكتر باران دوست: برنامه امروز ما ادامه گفتگو با جناب عادل شهابی است .پیرامون حوزه انگیزش. اگر شنونده برنامه دیروز بوده باشید خاطرتون هست که ما دیروز موضوع انگیزش نیروی انسانی را رسوندیم به یک مثال واقعی که مثالمونم شد .پرسنل خدماتی موسسات مثل آبدارچی های سازمان که این ها ممکن است با وجود اینکه بهداشت فردی کل سازمان به نوعی در اختیارشان است در فضای انگیزش یک مقدار دچار کاهش انگیزش بشوند. ( درست می گویم آقای شهابی عزیز ؟ )

مهمان برنامه جناب اقاي عادل شهابي: به هر حال ممکن است به نوعی عدم ایفای مفید نقش آن ها در سازمان شکل بگیرد که می توانداز دلایل نبود یا کمبود انگیزش باشد.

مجري برنامه جناب دكتر باران دوست: بد نیست همین ابتدای برنامه ی امروز كه ادامه مطالب روز گذشته ما است بیاییم به این سوال پاسخ بدهیم که واقعاً چه اتفاقی می افتد که پرسنل در محیط های اداری نسبت به بحث انگیزش یک مقدار سطح انگیزش آنها پایین است ؟

مهمان برنامه جناب اقاي عادل شهابي: بایستی عرض کنم که بحث ما در جلسه ی گذشته بابت موضوع انگیزش طی مثالی که به آن رسیدیم در بحث پرسنل زحمت کش و خدمتگزار خدماتی در شرکت ها ، یک مثال واضح و ویژه ای است که دلایل آن را در حد یک برنامه نمی گنجد بایستی دقیقاً در سایت مورد به مورد کمی فرق کند چون همین طور که می دانید با موجود فوق العاده پیچیده و مبهمی به نام انسان رو به رو هستیم که در هر کیس نسبت به مورد افراد دیگر ممکن است تفاوت هایی حادث شود و محرک ها فرق بکند، اما در بحث انگیزش نیروی خدماتی که به عنوان مثال مطرح شد که اگر بخواهیم موضوع را ببندیم میشه چند موضوع را مطرح کرد.

در واقع سطح درآمدها و به هر حال سطح زنگی آنهاست که قشر زحمت کش جامعه هستند و به هر حال یک حداقل هایی را باید داشته باشند ممکن است راهی به دلیل

مشکلات شخصی آنها حداقل های انگیزش افت کند ، که این در ید مدیران و سازمان است که کمک هایی بکنند و یاری هایی برسانند و یا به هر حال از طریق وام یا هر مکانیزم دیگری که هست سطح زندگی نیروهایشان را به یک سطح نرمال و منطقی نگه دارند .

موضوعی که نباید از آن غافل شد و در بعضی از جاها من به عین دیده ام . واقعاً شاید ما در موارد زیادی به نوعی به هر حال بهانه ای هم برای عدم ابقای نقشمون به عنوان کارمندان و پرسنل بر نیروی انسانی سازمان ها داریم

من شاید اینجا بتوانم مثال کشور چین را بگویم نیروی انسانی در چین نیروی فوق العاده زحمت کش و قانع هستند. قناعت بحث فوق العاده مهمی است. ممکن است با دستمزدی که ما اینجا دو برابر آن را داریم می گیریم همین شخص در چین مصداق دارد که در حال کارکردن است با احساس مسولیت و وظیفه شناسی و قناعت بالاتر پس اینها باید به فرهنگ کارمان به پیشنهاد بنده بحث قناعت و مسولیت پذیری را هم اضافه کنیم .درسته از همه در حدی سوال بشود ممکن است مشکلاتی داشته باشند که قسمتی از آن هم مشکلات مالی باشد و لیکن در یک نظام کارهای حرفه ای بایستی از کیفیت کم کنیم.

 

مجري برنامه جناب اقاي دكتر باران دوست: آیا در چین هم هزینه ها به همین شکل است یعنی هزینه ی زندگی مردم به همین ترتیب است که نیروی انسانی باید بخش عمده ای از درآمدش را صرف ایاب و ذهاب بکند ، صرف اجاره مکان یا صرف اجاره منزلش بکند یا قشط بدهد یا اینکه واقعاً شرایط آنها خیلی فرق می کند ؟

 مهمان برنامه جناب اقاي عادل شهابي: من الان معیار دقیقی ندارم چون وقتی می فرمایید چین یک میلیاردو هفتصد میلیون نفر است که شاخص های اقتصادی آنها تا حدودی ، چون این شاخص ها بر نمی گردد به اشخاص بر می گردد به کل اقتصاد یک کشور و بیان گر این است چین به مراتب از خیلی از لایه های اجتماعی و کاری شان سطح زندگی و سطح درآمدشان از ما پایین تر است این یک واقعیت است.

مجري برنامه جناب اقاي دكتر باران دوست: به  نسبت احتمالا هزینه هایشان هم پایین تر است ؟

پاسخ مهمان برنامه: من می توان بگویم که زندگی شان از ما پایین تر است یعنی هزینه های آنها اگز هم پایین

تر است کمی کمتر از ماست نه آنقدر آنچنانی که درآمدشان کمتر از ما است در نتیجه به نوعی می توان گفت سطح قناعتشان بالاست سطح زندگی شان پایین تر است با درآمد کم تر کار بیشتری را انجام می دهند .

 مجري برنامه: نیروی انسانی آن ها هم به نسبت بالا است ؟

بله به نوعی این تقریباً بهره وری است.

مجري برنامه: آمارشان را الان دارید که از هشت ساعت کار نرمال در یک روز چقدر آن کار مفید است ئر چین ، در ایران من اخیراً در یکی از این سایت ها دیدم که عدد چهل در روز زده بودن ؟

پاسخ مهمان برنامه: بله اشاره می شود البته من الان در مقامی نیستم که این آمار را تائید کنم .

 مجري برنامه : نه فقط جهت اطلاع رسانی است قرار نیست تائید یا تکذیب بکنند.

پاسخ مهمان برنامه: ببینید در صنایع مختلف مثلاً تولید لوازم خانگی فرق می کند ، ولی چین در واقع سطح بهره وری نیروی انسانی بالایی دارد یعنی نیروی انسانی وقتی کار انجام  می دهند واقعا کار انجام می دهند و یا قناعت کار انجام می دهند واقعاً آیتم مهمی است یعنی سطح درآمد و دستمزد پایینی دارند ولی با این حال با احساس مسولیت خوب کار می کنند.

مجري برنامه: امیدوارم که قطعا فرصت بشود که ما بتوانیم یک سری برنامه ی ویژه ی مدیریت منابع انسانی در کشوری مثل چین را داشته باشیم.

مهمان برنامه: شاید بتوانیم در این مثال کشور ژاپن را با چین مقایسه بکنیم ، کشور ژاپن هم با پشتکار و احساس مسولیت نیروی انسانی بسیاربسیار خوبی را در دنیا با بهره وری بالایی دارد ولی سطح درآمد نیروی انسانی ژاپنی هم باز چندین برابر نیروی انسانی چین است و ما باید این را در نظر بگیریم ، نکته ای که می خواهیم عرض کنم این است که خیلی خوب است که ما این نکته مثبت را از کارمندان و کارگران طور مثال نیروی خدماتی چینی یاد بگیریم که در واقع قناعت و احساس مسولیت را هم سر لوحه ی کارمان قرار بدهیم در واقع یعنی صرفاً نیروی انسانی به واسطه ی اینکه درآمد کافی نیست یا به واسطه ی مشکلات مالی دلیل نشود که تمام مسولیت ها را به گردن مدیران بیندازیم.

مجري برنامه : یعنی در واقع اینها بهانه ی مناسبی نیست که در یک کشوری مثل ایران به دلیل سطحی درآمدی پایین به دلیل وام ندادن و یا به دلیل اینکه قسط می دهیم و هزینه داریم سطح کاری و میزان کارکردمان را هم پایین بیاوریم.

ادامه می دهم گفتگوی خودم را با جناب آقای شهابی در برنامه ی تدبیر پیرامون موضوع انگیزش جناب شهابی این گفتگویی که با شما دقایقی پیش داشتیم در مورد ساعت کار در کشور چین و در داخل کشور من را یاد آن موضوعی انداخت که یک بار اشاره فرمودید اینکه یک مدلی را داریم به نام مدل X  و Y  که در X معتقد است که پرسنل حتماً باید زور بالای سرشان باشد تا کار بکنند و درمدل Y  می گویند نه همچین نظامی وجود ندارد . می خواهم بدانم که در یک جایی مثل چین با کشورهای که روی بهره وری نیروی انسانی به دست آورد های خوبی رسیده اند آیا مدل X فعال تر است ، چشم گیر تر است یا مدل Y  ؟

پاسخ مهمان برنامه:از مدلx اساساً برای کارهای یدی و کارهایی که از سطح تخصص و دانش فنی کمتری برخوردار است در حین اجرای آن توصیه می شود ولی در هر صورت در هر جایی که انسان حضور دارد توصیه می شود که بیشتر با مدل  Y  به انسان ها نگریسته بشود یعنی انسان ها موجوداتی مسولیت پذیر ، قابل احترام و دارای شخصیت ارزیابی بشوند که در نتیجه ی آن تعامل بین بالا دست و کارمند و کارگر تعامل مثبت تری باشد.

 برای مثال به اهداف سازمان ..این بحث X و Y  من اجازه می خواهم یک توضیحی بدم برای یک موضوع تحت عنوان کامیابی فراخود ، که در نتیجه ی نگرش فرا خود   Y  گونه به انسان است .  من می خواهم در اینجا اگر وقت باشد تحقیقی را توضیح بدهم که شنوندگان به دلیل دانستن مثال این قانون در ذهنشان جای بگیرد و بتوانند ازآن در مواقعی که اثر بخش باشد استفاده بکند تحقیق به این شکل صورت گرفت که خیلی ساده محققین یک کلاس درس دبستان را که شامل شاگردانی که قبلاً تمام این شاگردها در مورد بهره هوشی تست شده بودند مورد تحقيق قرار دادند و معلم این کلاس .به معلم این کلاس يكي از دانش آموزان رو که قبلاً از او تست گرفته بودند و سطح هوشی و عملکرد عادی را هم داشت را معرفی می کنند و تحت عنوان که این دانش آموز نخبه است و شما جناب آقای معلم شما به این نخبه توجه کن و توجه داشته باش که سطح عملکرد او بالاتر از بقیه است و مثل نخبه باید با او برخورد شود .(( ولی واقعاً نخبه نبود و برای تحقیق این را به او گفتند )) و بعد از شش ماه نتایج را محققان باز بینی کردند نتایج حاکی از این بود که چون معلم کلاس و به تبع آن شاگردان دیگر کلاس رفتاری به مانند یک نخبه با آن یک نفر از دانش آموزان کلاس داشتند اون دانش آموز عملکردی بالاتر از سایر دانش آموزان بروز داده بود .او واقعاً خودش فکر می کرد نخبه است و رفتار نخبه گونه ای نشان می داد.

نتیجه این قانون چیست ؟

چه در محیط کار و چه در محیط زندگی ، چه در رابطه ی پدر با فرزندان مادر با فرزندان ، چه در رابطه ی مدیر با کارمندان چه در رابطه ی همکاری یعنی کارمندی با کارمند کنار دستش .

اگر ما به مانند انسان های فرهیخته به مانند فرزندی با ادب به مانند فرزندی حائز عزت و شخصیت ، به مانند کارمندی مسئولیت پذیر به اطرافیانمون نگاه بکنیم اطرافیان مسئولیت پذیر می شوند ، فرزند ما دارای شخصیت منش بالایی خواهد بود ، کارمند ما کارمند فوق العاده منظبتی خواهد بود ، کارمند منطقی خواهد شد و این قاعده کامیابی فرا خود ادامه خواهد داشت.

سوال مجري برنامه: یعنی هر چیزی را که فکر می کنند همان چیز شکل می گیرد و همان اتفاق می افتد . شاید یک چیزی شبیه آن شعری که از مولانا نقل شده است :

که ای برادر تو همه اندیشه ای         ما بقی خود استخوان و ریشه ای

هرچیزی که فکر بکنی آن اتفاق برایت می افتد ، یک چیز شبیه مطالب متافیزیکی که اخیراً دارد باب می شود.

پاسخ مهمان برنامه : البته در حیطه منابع انسانی وقتی به عنوان یک تئوری از آن یاد می شود.جنبه ی آزمایشی آن رد می شود بحث متافیزیک را همه جا نمی شود از آن باز خور گرفت .قانون کامیابی فراخور علمی است و تفسيرآن به این ترتیب است که شخصیت انسان و ذات انسان فکر انسان به گونه ای است که وقتی شما با آن نگرش به او می نگری آن خصوصیات را ازخود بروز مي دهي در ان مثالي كه عرض كردم دانش آموزی که خصوصیات بارزتری از همکلاسی هایش نشان می داد هم سطح همکلاسی هایش بوده ، ولی چون ساختار انسان این جوری است که وقتی مسئولیت پذیر می شود در مدیریت منابع انسانی توصیه می شود که مدیران خصوصاً در مراکز علمی و مراکزی که سطح علمی آنها سطح فکری است مراکز تخصصی کاملاً با دیدگاه Y  گونه به نیروی انسانی و همکاران و منابع انسانی سازمان نگرش داشته باشند تا از آن ها مسئولیت پذیری اعتماد به نفس بالاتر و در واقع مشارکت بیشتر و انگیزش بالاتر برسیم .

در آن مثالی که در یک شرکت مهندسی که شما فرضاً با یک مهندس خبره با بیست سال سابقه کار روبه رو هستید هر روز صبح از او انتظار دارید که سر ساعت 30/7 دقیقه حاضر باشد . این ساختار با آن کنترل سازگار نیست باید در واقع به پیشنهاد بنده برای ارتقای انگیزش برای اهداف باید كارشناسان را برانگیخته کرد .

  در جای دیگری که با کارگران یدی برخورد داریم در آنجا تئوری ها هم توصیه می کنند که چهارچوب ها و ضوابط حتی با قدرت در ابتدای کار رعایت بشوند که سطح انگیزش افت نکند .

شما نمی توانید یک دکتر را نگهبان یک ساختمان بگذارید . سازمان فکری آن شخص با آن شغل همخوان نیست . همچنین اینکه یک کارشناس خبره ی مهندسی با سابقه ی کار طولانی و تجربه ی وسیع را نمی توان در چهارچوب ضوابطی باید گونه همه ی پرسنل رده پایین تر را شامل می شود را بیاوریم در آن چهارچوب قرار بدهيم و انتظار داشته باشیم که انگیزش او هم حفظ بشود.

سوال مجري برنامه : صحبت به اینجا رسید که ما در فضای کاری از مدل های مختلفی استفاده می کنیم ، برای مثال هم مدل X  و  Y  بود که رویکرد به نیروی انسانی و همکاران را تنظیم می کند من می خواهم خواهش بکنم از حضورتان که به نظر می رسد که آخرین مدل رسمی که در فضای انگیزش وجود دارد مدلی است تحت عنوان ویکتورروم می شود در مورد این مدل وارد گفت وگو بشویم و کمی در مورد آن ما را راهنمایی بفرمائید ؟

پاسخ مهمان برنامه: در واقع من فکر می کنم این مدل ها در حال حاضر در حال به روز شدن و تغییر کردن و حتی عرضه ی مدل های جدید برای بنا به کسب و کارها و علم جدید هستند مدلی که شما فرمودید مدل آقای ویکتور روم به عنوان مدل انتظار و انگیزشی انتظار مشهور است .این مدل چهارچوبش بر این مبنا استوار است که می گوید اساساً انسان از تلاش فردی خود انتظار دارد که به عملکرد و نتیجه برسد و آن نتایج را انتظارهایی دارد که به پاداش هایی برسد و پاداش را اگر ما در محیط سازمان تعریف بکنیم این مدل را به پاداش های سازمانی برسد و در نتیجه این پاداش های سازمانی به اهداف فرد برسد .

نکته ای که خیلی حائز اهمیت است در این مدل این است که آخرین نتیجه و آخرین حلقه ی مدل انگیزشی را اهداف فرد می نامد یعنی افراد برای خودشان تلاش می کنند به

نوعی افراد در سازمان هم که فعالیت می کنند و در راستای اهداف سازمانی در خدمت سازمان هستند به باید ها و نباید ها و دستورالعمل ها و خطوط مدیر سازمان عمل می کنند باز هم زمان دارند برای اهداف شخص خودشان تلاش می کنند .

 اهداف چیست ؟ خرید ماشین بهتر ، کسب موفقیت . مجري برنامه: مدیران یک وظیفه ی سنگینی را هم دارند علاوه بر این که همه ی کارهای جاری خود را انجام می دهند و سازمان و یا کسب و کارشان را به سمت یک هدف اصلی سوق می دهند باید هدف اصلی سازمان را با اهداف نیروی انسانی یا اهداف شخصی نیروی انسانی را با اهداف سازمان هم راستا بکند؟

پاسخ مهمان برنامه: دقیقاً و این توصیه ای است که مدیران هر چه می توانند اهداف سازمان را گره بزنند به اهداف افراد. یعنی در یک نظام مشارکتی تعریف بکنند که شما به این هدف با این شرط برس پاداشت را بهت می دهیم . یکی از دلایل اصلی که ما خط و راه را گم می کنیم . اینکه فرضاً شرکت های زیادی را سراغ داریم که نیروی انسانی خوب و اثر بخش که اگر از او بخواهید صبح حضور پیدا می کند در سازمان و یا شرکت اما بعد از ورود تنها آیتمی که وجود ندارد انگیزه است و اهداف سازمانی (( نیروی انسانی کار خودش را انجام می دهد فارغ از آن که سازمان چه می خواهد )) اهداف سازمان به اهداف شخص گره نخورده است و حالا بهانه های دیگر که خود این موضوع یکی از مدل های انگیزشی است که اصطلاحاً به آن مدل بهداشت انگیزش می گویند که محققی به نام هرزبرگ این را پیشنهاد می دهد که در این مدل دو عامل عناصر بهداشت و همان حقوق ثابت تقسیم می شود یعنی کارشناس شما یک حقوق ثابت می گیرد اما حاضر نیست بابت این حقوق ثابت انگیزش به خرج بدهد. شاید او بر این باور است که این حقوق ثابت حق من است برای اینکه اینجا حضور دارم اگر سازمان می خواهد که من انگیزش داشته باشم کار خوب را انجام دهم باید به من پاداش بدهد این پاداش می رود جزء آیتم های انگیزشی ، پس ایتم بهداشت در  اینجا شد حقوق ثابت .

سوال مجري برنامه: این مدل در جامعه ی کسب و کار ایران خیلی هم نمود پیدا نمی کند زیرا افراد می ایند حقوق ثابت را می گیرند و خیلی کار مهمی را نمی کنند و پاداش هم که می گیرند اتفاقی نمی افتد ، نظر شما را می شنویم ؟

پاسخ مهمان برنامه : من با شما موافق هستم البته این بر می گردد به این که ما پاداش را کجا بدهیم که اثر

بخش باشد . اگر شما جایی پاداش بی جایی بدهید وزن وارزش پاداش کم کم از بین می رود . در این صورت پاداش را داده ای ولی در نتیجه پاداش عملکرد بهتری را ندیده ای ، نحوه ی ارائه ی پاداش بسیار مهم است .

نحوه ی تنبیه که کاهنده انگیزش است بسیار مهم است و همچنین تشویق و  همچنین تربیت مثبت که ما اگر بخواهیم حرکت و رفتاری را بخواهیم تقویت مثبت بکنیم باید چه بکنیم

اجازه بدهید مثالی بزنیم ! شما فرض کنید در یک سازمانی نور چشمی اضافه شده است به کارمندان یک سازمان در اثر وجود این فردی که نور چشمی است و معرفی شده است از خیلی از کارهایی که بقیه با انگیزه آن را انجام می دهند معاف است و این می شود یک تقویت منفی ، یعنی دیگران که کار خود را با انگیزه انجام می دهند دیگر انگیزه ای ندارند

 مجري برنامه: کارمندان می گویند که اون هیچ کاری نمی کند پس ما چرا کار کنیم؟

مهمان برنامه:  بله که این تئوری در تئوری برابری است که می گوید کارکنان سازمان همواره همواره به مقایسه داده های خود به سازمان و ستاده های خود از سازمان هستند و این داده و ستاده خود را با اطرافیان خود مقایسه می کنند .

تئوری برابری می گوید که مدیران باید عدالت محور باشند و کسی که داده بیشتر به سازمان دارد باید پاداش و دستمزد بیشتری هم بگیرد . در مقابل با کسی که کمتر کار می کند معادله به هم نخورد و باعث بی انگیزشی نشود .

با تشکر از آقای جمید پازوکی دهقانیان که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند .

+ نوشته شده در  جمعه نهم دی 1390ساعت 22:45  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۹۳- سی ام مرداد ۱۳۹۰ : مهمان برنامه : آقای اسماعیلی ،‌ موضوع : تکنیک های ارزیابی عملکرد کارکنان.

دکتر باران دوست : به نام خدا. پذیرای سلام و احترام بنده از برنامه تدبیر،برنامه تخصصی مدیریت منابع انسانی رادیو اقتصاد باشید.                                                                ما در برنامه تدبیر به ابعاد مختلف دانش مدیریت منابع انسانی می پردازیم دانشی که در اون به مهم ترین درد و مشکل مدیران یعنی مدیریت نیروی انسانی اشاره داره.                                  امروز مهمان برنامه ما آقای اسماعیلی هستند کارشناس منابع انسانی و در حوزه عملکرد نیروی انسانی با ایشون به گفت و گو می پردازیم.                                                      آقای اسماعیلی سلام روزتون بخیر خیلی خوش آمدید.

مهندس اسماعیلی : به نام خدا من هم عرض سلام دارم خدمت شما و شنوندگان خوب برنامه.

دکتر باران دوست : خیلی ممنون ما در حوزه ارزیابی نیروی عملکرد گفتیم که توی برنامه گذشته روش های مختلفی رو داریم.دیروز یه روش مقیاسی رو با هم گپ و گفتش رو داشتیم و اشاره فرمودین.بعد از روش مقیاسی من خاطرمه ثبت وقایع حساس رو ازش اسم بردین.میفرمایین یعنی چی اصلا این روش به چه دردی میخوره؟کجاها کاربرد داره؟

مهندس اسماعیلی : ثبت وقایع حساس روشیه که خیلی به ما کمک میکنه تو ماندگاری و ثبت اتفاقاتی که خوب یا بد،پرسنل انجام میدن و منجر به یه سری دستاوردها در سازمان میشه.تو وقایع حساس این نکته خیلی مد نظر هست که شما یه سری اهداف و یه سری برنامه هایی رو به صورت واحدی یا سازمانی یا در محیط کارتون حالا می تونه یک business خیلی ساده ی معمول باشه برای خودتون ترسیم کردید برای رسیدن به اونها اتفاقات کاری میتونه شرایط شما رو مساعدتر کنه ویا ضعف و نکات خیلی منفی رو به کار شما وارد کنه.اون شواهد رو میگیم که زمانی که اتفاق میفته حتما باید در دفترچه هایی نزد خودتون ثبت کنید تا زمان ارزیابی به اونها استناد کنید و بتونید قضاوت منطقی و درستی رو در مورد پرسنل داشته باشید.

دکتر باران دوست : در واقع مدیر یا سرپرست یه فروشگاه،یه سازمان،یه موسسه،یه شرکت باید به تعداد پرسنل خودش دفتر داشته باشه یا به تعداد به تعداد پرسنل هر چند صفحه ای رو از دفتر جدا بکنه و دائم اونها رو یادداشت بکنه درسته؟

مهندس اسماعیلی : بله و خیلی ملموسه این قضیه که توی جامعه ما فرهنگ شفاهی و فرهنگ استناد به داده های ذهنی حاکمه.بنابراین خیلی کمک میکنه وقتی که شما دفترچه ای فرمی رو برای ثبت شواهد طراحی میکنید هرازگاهی اتفاقی رو که میبینید ماهیت عینی داره برای شما کاملا مسددر هست میبرید تو اون ثبت میکنید و در نهایت دوره از مجموع این داده ها و یادداشتها برای ارزیابی کمک میگیرید.

دکتر باران دوست :این باعث نمیشه که مدیر تمام وقتش رو بذاره پاییدن پرسنلش،کارکنانش و هی نگاه بکنه ببینه کی چی کار کرد هی بنویسه یه جوری مبصر بازی نیستش؟

مهندس اسماعیلی : ثبت شواهد و وقایع حساس وقایعی اند که خلاف و در جریان در واقع کارهای روتین اتفاق نمی افتد یه هو اون ما رو با یه ذهنیتی مواجه میکنه که این کار خیلی خوب داره خودشو نشون میده یا اینکه این اتفاق خیلی داره به ما ضربه میزنه.وقتی که شما با این دید میرید سر کار و ثبت میکنید این شواهد رو مسلما داده های خیلی زیادی برای ثبت ندارید اونها کمک میکنه که در کنار ارزیابی روتینی که از عملکرد و رفتار پرسنل دارید در طول دوره به شما اضافه کنه قدرت تصمیم گیری رو برای اینکه امتیاز صحیح و درست تری رو به فرد بده.

دکتر باران دوست : خب ما توی فضای ارزیابی نگاه مدیریت عملکرد رو هم داریم توی این نگاه این رویکرد من خاطرمه مدیر باید یه معنای متعالی رو برای دوسال سه سال بعد خودش تعریف بکنه و با استفاده از روشهای مدیریتی،بازی های مدیریتی،تکنیک های اداره کردن کسب و کارش،نیروی انسانی رو سوق بده به رسیدن به اون مطلوب دوسال و سه سال بعد.آیا این روش ثبت وقایع حساس تو این فضا هم کمکش میکنه؟

مهندس اسماعیلی : اتفاقا کمک خیلی زیادی میکنه به نکته خیلی درستی اشاره فرمودین.تو ثبت شواهد و وقایع حساس ما تو مدیریت عملکرد بیشتر بحثمون به محاسبه ها و در واقع ارتباطات فیس تو فیس با افراد میگذره چون میخوایم اونا رو ارتقاء بدیم،بهبود بدیم و از وضعیتی که هستند مدام رشد کنند تو ثبت شواهد و وقایع حساس شما زمانی که به فرد یادآوری میکنید عملکردش رو و بهش میگید این عملکرد و رفتاری که اتفاق افتاده در خلاف یا کاملا در جهت اهداف سازمان بوده فرد راحت تر قانع میشه فراموش نکنید که مهم ترین اصل مدیریت به نظر من اصل اقناع طرفه.که واقعا بهش مستدل اتفاقات رو بقبولونید که اتفاقات رو شما از نگاه درستی ارزیابی کردید.ثبت شواهد به شما کمک میکنه بر این مبنا بیاید تو جلسات مصاحبه تو جلسات بهبود عملکرد و یا حتی آموزشهایی که برای فرد ترسیم میکنید که رفتار و عملکردش رو ارتقاء بده.استناد کنید به همین اتفاقات که افتاده برای همین برای مثال خدمتتون عرض میکنیم ثبت شواهدی که تو محیط صنعت اتفاق می افته عمدتا از جنس مسائلی که منجر به بروز حوادث ایمنی میشه استفاده نکردن از تجهیزات البسه و لوازم ایمنی.شما زمانی که اینو ثبت میکنید بعد اتفاقات رو بر مبنای اون رصد میکنید در واقع اون وقایق رو میاید ریشه یابی میکنید دوره ارزیابی رو نگاه میکنید که اصلا فرد بی تفاوت بوده نسبت به استفاده از این تجهیزات ایمنی.و تو جلسات مدام این رو بهش گوشزد میکنید عواقب و پیامدهای اون رو باهاش در ارتباط می ذارید اینها مسلما در آینده منجر به بهبود می شود.

دکتر باران دوست : خب مگه برای این اتفاق یه در واقع گزارش حادثه وجود نداره معمولا تو صنعت بعد از اینکه یه حادثه ای اتفاق افتاد یا اداره کار دفتر سوانحی که دارند یا نیروهای امدادی مثل آتش نشانی و اورژانس وقتی در محل حادثه حاضر میشن یه گزارشی رو تهیه میکنند ممکنه نیروی انتظامی هم یه گزارشی رو داشته باشه آیا این گزارشه وجود داره دیگه ثبت وقایع حساس این وسط چه نقشی رو بازی میکنه؟

مهندس اسماعیلی : این گزارش فقط به شما کمک میکنه که برای بعد ها چاره اندیشی کنید اگر قراره اقدامی هم انجام بدید احتمال اقدام

دکتر باران دوست : این اقدام منطور کدوم گزارشه گزارشی که ما تهیه میکنیم تو شرکت خودمون موسسه خودمون یا گزارشی که اون دیگران نیروی انتظامی و اورژانس و آتشنشانی اومدند آماده کردند

مهندس اسماعیلی : ببینید گزارش شرح حادثه رو چه ما تهیه کنیم چه از بیرون حادثه ای اتفاق افتاده و دلایل اون واکاوی میشه ریشه یابی میشه.

ما تو ثبت شواهد میگیم در طی فرآیند عملکرد و رفتار پرسنل این مورد همیشه پایش میکنیم.بنابراین اقدامات ما در ثبت شواهد عمدتا از نوع پیشگیرانه است نه اصلاحی.و زمانی نمیایم با فرد challenge کنیم که اتفاق افتاده و دیگه از دسترس ما خارجه.اقدام اصلاحی براساسش انجام نمی دیم تو ثبت شواهد مدام ما داریم پایش میکنیم که این فرد بی توجهه استفاده نمیکنه از البسه و لوازم ایمنی هر آن احتمال بروز خطا هست ولی تو اون رویکرد دیگه خطا اتفاق افتاده ما تازه میایم چاره اندیشی میکنیم تذکر میدیم که اگر اون اتفاق رو شما به درستی انجام می دادید اگر درست رعایت میکردید شاید الان ما دیگه درگیر چنین حادثه ای نمی شدیم

دکتر باران دوست : جناب اسماعیلی من هم حضور داشتم تو محیط صنعت کنار در واقع کارگرای خط و این رو خیلی دیدم یه جمله نسبتا معروفه و اتفاقی که نیفتاده چرا شما ایراد میگیرید حالا که فعلا مسئله ای پیش نیومده حالا که اتفاقی نیفتاده شما هی اصرار میکنین که کفش ایمنی بپوش نمیدونم لباس ایمنی داشته باش خود داشته باش کاسکت داشته باش یا امثالهم.تمام لباسهای یا تجهیزات حفاظت فردی رو چون گفت و گو به این سمت رفت دارم این مثالها رو میزنم معمولا آدم به عنوان یه مدیر به عنوان یه سرپرست به عنوان یه ناظر به عنوان یه کارشناس تقریبا تو این فضا جوابی نداره که بگه اگرچه جواب داریم ارائه میکنیم همه جوابها و پاسخها هم پیشگیرانه است با نگاه اینکه خدایی نکرده اتفاقی نیفته ولی معمولا شاهدش نیستیم اینکه باعث تاثیر مثبت روی اون کارگرا بشه

مهندس اسماعیلی : فرهنگ سازی توی این قضیه خیلی مهمه وقتی که ما همیشه شعار میدیم که پیشگیری بهتر از درمانه باید ادله هایی رو داشته باشیم مدام بیایم مشخص کنیم تصویرهایی رو برای افراد مشخص کنیم که زمانی که افراد پیشگیری می کنند این اتفاقات رخ نمی ده.و رسالتی که سرپرستان و مدیران تو سازمانها دارند در قبال پرسنل و افراد زیر مجموعشون اینه که سلامت جسمی روحی و روانی فرد رو مهیا کنند برای سلامت جسمی چاره ای نداریم جز استفاده و تجهیز افراد به لوازم حفاظت فردی و بنابراین ما مدام باید گوشزد کنیم چون اتفاق خبر نمیکنه حادثه خبر نمیکنه ولی میتونیم پیش بینی کنیم که به چه دلایلی ممکنه اتفاق بیفته برای اون راه حل داریم؟برای اون در واقع یه سری تمهیداتی رو اندیشیدیم که از قبل وقتی که درخواست کنیم از افراد که رعایت کنند مسلما منجر به اون حوادث نمیشه.

دکتر باران دوست : جناب اسماعیلی روش ثبت وقایع حساس رو توی ارزیابی عملکرد دارید اشاره می فرمایید و فرمودید مدیر و سرپرست باید در واقع حوادث خوب یا بد هردو حالت مثبت و منفی رو در هر مورد از پرسنل دید یه جایی ثبت بکنه یادداشت بکنه توی یه برگه ای کتابچه ای اما اینها  رو به هر حال خاطرمه یه جایی از بحثای مدیریتی معمولا داریم چیزی رو که نتونیم اندازه بگیریم نمیتونیم مدیریتش بکنیم بعد از اینکه خواستیم،ثبتشون کردیم بعد چجوری باید اینا رو نمره بندی بکنیم بالاخره باید یه نمره ای وجود داشته باشه که بشه ارزیابی رو با دقت انجام داد.

مهندس اسماعیلی : همیشه صحبت وقتی که از ثبتی از شواهد و وقایع حساس میشه این مکمل یک سری سیستم های دیگه ارزیابی هست.شاید برگردیم الان نیاز باشه صحبت از روش مقایسه ای ارزیابی داشته باشیم ما اگر از اون روش کمک بگیریم در کنارش ثبت شواهد رو هم داشته باشیم خیلی روش موفق تری خواهد بود.

دکتر باران دوست : یعنی ثبت وقایع حساس به تنهایی خودش رو نمیتونیم خیلی مستقیم توی ارزیابی استفاده بکنیم.یه ابزاریه برای این که ما دقت ارزیابیمون رو بالا ببریم و یا اینکه چیزی گم نشه که خدایی نکرده حقی از کسی ضایع بشه یا ناحقی حق بشه.

مهندس اسماعیلی : مگر اینکه شما بخواین در روشهای بعدی که اشاره میکنیم مثل مقایسه دو به دوی افراد اونجاها استناد کنیم به همین ثبت شواهد و یه امتیازی رو برای فرد در نظر بگیره ولی به تنهایی خودش نمیتونه یه روش کامل و جامعی باشه.

دکتر باران دوست : بسیارخوب توی فرمایشاتتون اشاره داشتین که این ثبت وقایع حساس رو برای آموزشهای بعدی میشه استفاده کرد.میفرمایین یعنی چی آموزش های بعدی مگه ما جای دیگه ای نیازسنجی آموزشی نمیکنیم؟

مهندس اسماعیلی : تو نیازسنجی آموزشی همیشه گفتن که یکی از ورودی ها رو مدنظرتون باشه که میتونه ورودی های ارزیابی عملکرد باشه.این نکته رو برای این اینقدر bold کردند که ارزیابی عملکرد برای شما راه کارهایی میده نقاط قابل بهبودی رو در خصوص افراد شناسایی میکنه که شما به راحتی میتونید پروسه آموزشی فرد رو بر اساس اون ترسیم کنید.ولی ناگفته نمونه اگر ثبت شواهد بر اساس یه سری درواقع داده های درست و توسط افرادی که سرپرستان یا مدیرانی که آموزشهای لازم رو دیدند میتونند اتفاقات رو تفسیر کنند به درستی اتفات رو ثبت کنند ریشه یابی کنند و اگر جایی قصور و یا از توجهات ارزشمند فرد این اتفاق رخ داده اونجاها ثبت کنند.نه اگر به پارامترهایی چون در نظر دارید که عملکرد پارامتریه متاثر از هدف،پشتکار،استعداد،منابع،فرصت،استعداد و دانش و مهارت همه اینها رو باید تو عملکرد در کنار همدیگه ببینیم.

دکتر باران دوست : البته استعداد رو دوبار گفتین توی فرمایشاتتون یه جایی هم اشاره فرمودین جلسات مصاحبه من متوجه این نشدم یعنی چی مگه ما مصاحبه رو اول انجام ندادیم که فرد انتخاب شده و اومده الان دوباره باید باهاش مصاحبه بکنیم؟

مهندس اسماعیلی : این محاصبه ای که عرض کردم مصاحبه ایه که در حین فرآیند ارزیابی عملکرد اتفاق میفته که تو روشهای دیگه که ما بهش خواهیم پرداخت خیلی بارزتر خودشو نشون میده و مصاحبه ای که بصورت ارتباط بین دو طرفین ارزیاب و ارزیابی شونده اتفاق میفته.

دکتر باران دوست : بسیار خوب همچنان شنونده برنامه تدبیر رادیو اقتصاد باشین گفت و گوی خودمون رو ادامه خواهیم داد پیرامون ارزیابی عملکرد.                                          فرهنگ غنی کشورمان به ما آموخته که خوندن کتاب رو بخشی از برنامه روزانه خودمون خونوادمون و همکارانمون قرار بدیم.یادمون باشه که هدیه دادن کتاب هم کمک بزرگیه برای توسعه ی فرهنگ کتاب خوانی.                                                                         کتاب پیشنهادی امروز برنامه تدبیر عنوانش هست بهره وری نیروی انسانی،ارزشیابی عملکرد کارکناناین کتاب به قلم آقای محمد علی حقیقی و حبیب الله رعنایی به رشته تحریر در اومده و در راستای موضوع گفت و گوی امروز خوندنش رو به شما پیشنهاد میکنیم.       گفت و گوی خودم رو ادامه میدم با آقای اسماعیلی کارشناس منابع انسانی در حوزه ارزیابی عملکرد.جناب آقای اسماعیلی گفت و گومون به اینجا رسید که ما برای روش ثبت وقایع حساس جلساتی هم میذاریم که در واقع رو در رو مدیر با کارکنانش بشینه یه نفر به یه نفر رخ در رخ در واقع بشینن با هم گپ بزنن خود جلسات این چنینی اسباب چیز نمیشه پالش و دعوا و بحث و مرافعه؟

مهندس اسماعیلی : چون ما مستند داریم جلسات رو برگذار میکنیم و انتظار هم داریم که فرد هم بیاد دفاع کنه از اتفاقاتی که رخ داده.اگر عملکرد مثبتی داره ما داریم بهش گوشزد میکنیم که در آینده هم انتظار تکرارش رو داریم اگر اتفاق به شکلیه که ضربه به واحد و یا سازمان زده داریم بهش گوشزد میکنیم که این اتفاق نباید رخ بده و اون هم میاد ادله هایی رو برای قانع کردن ما به میون می ذاره.پس بنابراین این جلسه ماهیت تعاملی داره و هدف نهاییش بهبود و ارتقاء عملکرد و رفتار فرد هستش فقط اینجا باز خیلی مهمه که فردی رو که داره تو این جلسه حاضر میشه به عنوان ارزیاب،چه فنهایی رو و چه تکنیک هایی رو از مصاحبه داشته باشه مثلا همیشه ذکر میشه که اول نقاط قوت فرد رو بیاید بیان کنید و و در نهایت نقاط قابل بهبود یا ضعفش رو در واقع مطرح سازید.این نکته خیلی مهمه و یه سری مسائل دیگه ای که میطلبه ارزیابان رو آموزش بدیم تا بتونند با موفقیت این جلسات رو برگذار کنند اگر نه که همون ثبت شواهد و روال روتین خودش که به ارزیابی کمک میکنه کفایت میکنه ولی وقتی داریم از یک نظام متعالی ارزیابی عملکرد کارکنان در سازمان صحبت میکنیم احساس میکنیم که اینها لازم و ملزوم همدیگه هستند.

دکتر باران دوست : وقتی صحبت از ثبت وقایع حساس میشه ما عموما نگاه منفی داریم یعنی به نظر میرسه همش دنبال این هستیم نقاظ ضعف رو یا با اصطلاح قشنگی که شما استفاده میکنین فرصتهای بهبود رو.دیگه اون جنس منفیه رو نداره دیگه این بار منفی کلامی رو نداره.همش دنبال این هست که فرصت بهبود پیدا بکنیم برای کارکنانمون بگیم تو اینجا باید خوب بشی اینجا بهتر بشی اینجا فرصت بهبود داری و الی آخر.این باعث نمیشه ماعینک منفی به چشمون بزنیم به عنوان یه سرپرست یا مدیر

مهندس اسماعیلی : ما انتظاری که داریم از ماهیت ارزیابی عملکرد چیه؟از این ثبت شواهد همه اینها رو ما میخوایم کمک کنه به کارمون کمک کنه به ارزش افزودمون کمک کنه به سودآوریمون و همه اینها می طلبه که ما نگاه درستی داشته باشیم من یه مثال خدمتتون عرض میکنم که ما در واقع تو این فرآیند ارزیابی عملکرد یه مثال بارزش یه تیم فوتباله.تیم فوتبال چرا؟اتفاقات مثبت و منفی همزمان برای همه افراد رخ میده.تو ارزیابی عملکرد دنبال مچ گیری نیستیم ما ادعا داریم که ارزیابی عملکرد هدف این هستش که به یه موفقیتی نائل بشن.

دکتر باران دوست : آره ولی احساس میکنم وقتی داریم ثبت وقایع انجام میدیم یه جوری مچ گیریه یعنی مچ حالا مچ خوب هم میگیریم.اگه کار خوبیم انجام داد خب وقایع خوب رو هم مینویسیم.ولی به نظر میرسه که مدیر باید بخشی از زمانش خودش رو همش صرف مانیتور کردن پرسنلش بذاره؟و همش دنبال این باشه که ببینه کی چیکار کرد از کارای مدیریتی خودش باز میمونه.

مهندس اسماعیلی : یکی از وظایف مدیریت همینه.ما اگر تعریفی از مدیریت داشته باشیم برنامه ریزی هدایت و کنترل و درواقع از بحث کنترل نمیتونیم خارج بشیم.سازمان دهی هدایت برنامه ریزی به جای خود ولی این مبحث کنترل کارکنان برای ارتقاء و بهبود عملکردیشون همیشه در سازمان ها وجود داره.مدیر هم گوشه چشمی باید به فعالیت ها داشته باشه چرا که اونور میخواد یه اتفاقات دیگه ای بیفته.ما اگر ارزیابی عملکرد درستی نداشته باشیم پس نمیتونیم مکانیزم درست پاداشی هم در سازمان جاری کنیم.اگر ارزیابی عملکرد درستی نداشته باشیم نمیتونیم ما آموزشهای موفقی هم برگذار کنیم.همه اینها لازم و ملزوم همن.ولی یک اصل فراموش نشه که همه اینها زمانیه که شایستگی در سازمان اتفاق افتاده باشه از همون ابتدای فرآیند منابع انسانی.افراد شایسته ای اومده باشن تو کار چه اون مدیری که داره مدیریت میکنه اگر فرد شایسته ای باشه گوشه چشمی هم حتما به فرآیند کنترل و نظارت و پایش نه با دید پلیسی با دید اینکه بعدها کمک کنه به فرد برای ارتقاء و بهبود،داشته باشیم.

دکتر باران دوست : این نکته درستی رو اشاره فرمودین که بخشی از وظایف مدیریت وظایف کنترلیه.من میخوام اینجوری بپرسم که حد این کنترل مشخصه؟

مهندس اسماعیلی : تا جایی که وارد حیطه های شخصی افراد نشه.یعنی کنترل برای سازمان میخواد ارزش افزایی کنه پس بنابراین فرآیندهای رفتاری و عملکردی افراد رو که میتونه متاثر کنه جریان سوددهی سازمان رو حتما باید مدیریت کنترل کنه.چون یه رسالتی در قبال کل مجموع سازمان داره ویه رسالتی هم در قبال سهام دارا و یا ذینفعان سازمان.

دکتر باران دوست : بذارید این سوالم رو شفاف تر عرض کنم خدمتتون ما وقتی میگیم کنترل یه مغایرت ذهنی بین کنترل با در واقع آزادی عمل نیروی انسانی برای خلاقیت برای ارائه راهکارهای بهتر برای پیش برد کارای خودشه برای ارائه ایده های جدید برای کاهش خطاهای احتمالی تو کار خودشه.مثال بزنم خدمتتون مثلا یه فروشنده باید اینقدر آزادی عمل داشته باشه که خودش فکر بکنه و ایده جدید بده که چطوری بیشتر مشتری جذب بکنه راحت تر مشتری رو راغب بکنه لباس رو بفروشه اگه فروشنده است اگر فروشنده پوشاکه اگر فروشنده هر کالا و خدمتی که هست این کنترله باعث نمیشه که فرد آزادی عملش رو برای خلاقیت از دست بده همش نگران باشه که من هرکاری که میکنم یه روشی هست به نام ثبت وقایع حساس،مدیری سرپرست رئیس مغازه مدیر مغازه که اون صاحب کار نشسته و همش من رو کنترل میکنه؟

مهندس اسماعیلی : چرا ولی ما همیشه صحبتمون اینه که کنترل و هدایت در کنار همدیگه هستند ما تصورمون از یه مدیر چیه؟فردی که مجربه و به فرآیندهای کاری که من زیرمجموعش دارم انجام میدم احاطه داره پس بنابراین

دکتر باران دوست : ما توی ایران ببخشید.ما توی ایران مدیر رو معتقدیم همه قوانین رو باید بلد باشه،همه محاسبات رو باید بلد باشه،نمیدونم همه اخلاقیات رو باید بلد باشه و همه علوم رو باید علامه باشه،بعد مدیر باشه بعد همه توقعات رو هم ازش داریم دیگه؟

مهندس اسماعیلی : نه من به دید آکادمیک از مدیر توقع دارم که برنامه ریزی کنه سازمان دهی کنه هدایت کنه پرسنل رو و در واقع منابع لازم رو برای اونها تخصیص بده.یه همچین مدیری سه تا راهکار میتونه برای خودش در نظر بگیره که تو بحث تفویض اختیارات این قضیه کاملا مشهوده.میتونه بگه به من نگو انجام بده.میتونه بگه انجام بده بعد بیا به من بگو.میتونه بگه تا به من نگفتی انجام نده.یعنی ببینید این حیطه تفویض اختیاره.

دکتر باران دوست : بذارید جالب شده این رو یه بار دیگه یه اشاره بکنید برای هر کاری اجازه بگیره یعنی بگه اول بیاد اجازشو بگیره اگر تایید شد بره انجام بده خب یه جای دیگه چی ؟

مهندس اسماعیلی : انجام بده بعد بیا به من بگو.

دکتر باران دوست :برو اون کار رو انجام بده بعد بیا بپرس که کار خوب بوده،بد بوده؟چطور بوده و اینها حالت سوم چی؟

مهندس اسماعیلی : انجام بده اصلا هم به من نگو.

دکتر باران دوست : یعنی آزادی عمل کامل داشته باشه تفویض اختیار کامل کرده باشیم البته یادمون هست تفویض اختیار سلب مسئولیت نمیکنه.خب حالا این ،جایگاه ارزیابی توی این سه گانه ای که شما فرمودین چیه؟

مهندس اسماعیلی : اگر شغل رو درست شناخته باشیم فرد درست رو با شایستگیهای لازم بهش تخصیص داده باشیم این موارد رو کاملا میتونیم تو فرآیند ارزیابی ببینیم وقی که ما استقلال عمل داریم وقتی که آزادی عمل به فرد دادیم و اطمینان حاصل کردیم که با درایت و توانمندی که این فرد ما رو میتونه به اهدافمون برسونه فرآیند ارزیابی بیشتر شاهد موفقیتها خواهد بود.ولی در حالتهای دیگه ای که خیلی هم اتفاق میفته به دور از فرآیند شایستگی افراد جذب سازمان شدند بعضی وقتها هست ما تو خیلی از سازمانها میبینیم که مدیر میگه من هم اختیاری ندارم من هم نمیتونم با این فرد کاری بکنم.تنها راه حلی که دارم اینه که موارد رو گوشزد کنم مدام پایش کنم کنترل بکنم ولی توی سازمان متعالی ثبت شواهد و و قایع حساس کمک میکنه که تجربه مدیریت اون موارد رو مدام گوشزد کنه به فرد وفرد رو به  سمتی سوق بده که با موفقیت در عملکرد رفتار بینجامه و در نهایت یه مجموعه یکپارچه به نام سازمان رو به سمت اهدافش نائل کنه.

دکتر رامبد باران دوست : بسیار عالی.من خاطرمه موقعی که در مورد تکنیکی یا روشی به نام مقیاسی یا مقایسه مقیاسی یا ارزیابی مقیاسی صحبت میکردیم اشاره فرمودین که حس و حال مدیر توی لحظه ارزیابی میتونه تاثیر گذار باشه بر شیوه امتیاز دهیش.توی شیوه ثبت وقایع حساس هم این طوری به نظر میرسه وجود داره یعنی مدیر توی حس و حال خوبی باشه ممکنه راحت تر نقایص رو ازش چشم پوشی کنه.اصلا ثبت نکنه.یا بالعکس اگر حالش خوب نباشه ،عصبانی باشه خسته باشه کلافه باشه پدیده هایی که خیلی هم مهم نبوده رو به عنوان یه خطا ثبت بکنه.این اولا ،این ایراد بهش وارده یا نه؟بعد چجوری میشه حلش کرد؟

مهندس اسماعیلی : این ایراد وارده ولی وقتی ثبت شواهد رو در یک سازمانی میایم  مطرح میکنیم آموزشهای لازم رو به ارزیابان دادیم تو بحث آموزشها یکی از مهم ترین بحثهایی که میخوایم جا بیفته بحث خطاهای معمول ارزیابی هست خطاها خب مثلا یه فعالیت عینیت نداشته باشه به صرف شنیده ها مدیر نمیتونه ثبت کنه شواهد رو یعنی یه وقتایی هست از یک فرد خیلی مقبولی شرایط رو می پذیره یعنی مکانیزم کنترلی رو ترسیم کرده که این شواهد رو بهش منتقل میکنه.یا تعمیم نمیتونه بده نمیتونه سخت گیری تظاهر یا محافظه کاری به خرج بده در فرآیند ارزیابی تازگی اتفاقات خیلی مهمه یه وقتایی هست ببینید ما زمان ارزیابی رو اعلام میکنیم میگیم هر دوره سه ماهه به اون یه هفته آخر که میرسه یهو یه شور و نشاط عجیبی حاکم میشه همه خیلی خودشون رو نشون میدن سلام علیکا خیلی گرم تر میشه فعالیتها،یه کپی میخوان بگیرن ده بار از راه رو سازمان رد میشن و میان.مدیر باید گول این حرفا رو نخوره چون ادله های منطقی و قضاوتهای درستی باید انجام بده.بنابراین باید از این خطاها به دور باشه و یه نکته دیگه محاکمه نباید بکنه افراد رو.چون تو جایگاه محاکمه نیست داره کمک میکنه مچ گیری نمی کنه.دخل و تصرفی تو نتایج ارزیابی نباید داشته باشه.همه اینها ارزیابی عملکرد رو یه فرآیند بسیار حساس،پیچیده و در عین حال علمی نشون میده.یا  بحث تعصبات،جانب داریها از گرایشها و پیش داوریهایی که داره معمولا مدیر باید پرهیز کنه.همه این نکات رو باید در نظر بگیره تا بتونه ثبت شواهد درستی داشته باشه و بر اساس ادله های منطقی و درست.

دکتر باران دوست : خب جناب اسماعیلی ممنون از اینکه امروز هم مهمان برنامه ما بودین در مورد ثبت وقایع حساس توی سی ثانیه نکته ای مونده که ناگفته باشه و لازم باشه الان اشاره بکنین؟

مهندس اسماعیلی : نه من فقط این اشاره رو دارم که این شیوه بسیار موثر و مثبته به شرط اینکه ما بدونیم چه مواردی رو وقایع حساس اطلاق بکنیم.

دکتر باران دوست : بسیار عالی از اینکه شنونده امروز برنامه تدبیر بودین از شما سپاسگذاری میکنم.

 

با تشکر از خانم عواطف صیاحی که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند

+ نوشته شده در  جمعه نهم دی 1390ساعت 22:22  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۳۱- چهارم خرداد۱۳۹۰ ، مهمان برنامه : مهندس افشین دبیری ، موضوع : بهره‌وری نیروی انسانی

دکتر باران دوست : در طول هفته ای که پشت سر گذاشتیم و روز ملی بهره وری هم در آن داشتیم، با آقای افشین دبیری نویسنده کتاب و مقالات مختلف حوزه منابع انسانی و همینطور مدیر فعال در حوزه مدیریت منابع انسانی کشور صحبت کردیم. جناب آقای دبیری سلام و روز شما بخیر.

مهندس دبیری : با عرض سلام خدمت شما و همه شنوندگان عزیز.

دکتر باران دوست : خیلی ممنون هستم که در خدمتتان هستیم و افتخار دادید این روز را، روز آخری این برنامه هفته را هم در خدمتتان هستیم. ما در طول برنامه در این هفته با شما در مورد بهره وری منابع انسانی صحبت کردیم  و یادم است یک جایی در مورد این اشاره فرمودید و قولش را هم از شما گرفته ایم  که در مورد ارزش آفرینی و ارزشهای منابع انسانی صحبت بفرمائید. من به نظرم می رسد که به عنوان مدیر داریم تمام تقلایمان را می کنیم که نیروی انسانی شایسته را انتخاب کنیم و می توانم این تعبیر را استفاده بکنم که اگر در سازمانی مشکل منابع انسانی داریم، اولین گامش این بوده است که در حوزه جذ ب با دقت و ظرافت عمل نکرده ایم و نیروی مناسب را جذب نکرده ایم یا اگر دقت و ظرافت داشتیم، مرور زمان و تغییراتی که در محیط کار و کسب و کار و تغییرات تکنولوژیک ایجاد شده، نیروهای انسانی را باید به روز می کردیم و اگر این کار اتفاق نیفتاده است باز نیروی ما، نیروی شایسته ای برای امروز مان نخواهد بود. می شود خیلی کوتاه به ما بفرمائید که ارزش نیروی انسانی یعنی چه، که الان در این فضا، در واقع گفتاری از آن داشته باشیم.       

مهندس دبیری:  خواهش میکنم .آقای دکتر به نکته خیلی مهمی که در واقع اشاره فرمودید و این واقعیت این است که بحث روز مجامع منابع انسانی در دنیا میباشد که خیلی با اشتیاق و جنجال ،بعضی وقتها دنبال می شود. ببینید ،  مقوله ارزش شاید بتوانیم بگوییم که نسل دوم بهره وری نیروی انسانی یا منابع انسانی میباشد و آنچه که این روزها بویژه از سال 2005 به این طرف در دنیا دنبال می شود.

دکتر باران دوست : که 5،4 سال،6 سال هست که خیلی جدید هم میباشد مهندس

مهندس دبیری : بله خیلی جدید می باشد و همه ماجرا از یک جمله خیلی ساده شروع می شود واین جمله اینکه ارزش توسط دریافت کننده آن تعریف می شود تا ارائه دهنده آن . یعنی در واقع می خواهد بگوید کسی  که آن ارزشی را که شما به عنوان یک موسسه یا بنگاه در واقع دارید تعریف می کنید این شما نیستید که در واقع تعریف کننده ارزش هستید این گیرنده ارزش شما هست که قضاوت می کند که آیا آن چیزی که در واقع تحویل شد کالا یا خدمتی که دریافت کرد آیا واقعاً برایش ایجاد ارزش کرده یا نکرده.

 

دکتر باران دوست : شما فرمودید جمله ساده ولی به نظرمن این جمله خیلی خیلی  پیچیده تر و خیلی معنادارتر می باشد. من چند تا مثال در ذهنم آمد که اگر اجازه بدهید خدمتتان عرض کنم واگر اشتباه کردم من را اصلاح بفرمائید . وقتی  میگوییم ارزش توسط دریافت  کننده اش تعریف می شود در واقع من کاسب ، من مغازه دار ، من صاحب شرکت باید ببینم مشتریم چه چیزی از من می خواهد همان را ارائه بکنم یا چه حس و حالی را در توزیع کالا ازمن میخواهد همان را ارائه بکنم . از یک طرف دیگر همین الان به ذهنم رسید که اگر چینی ها توانسته اند بعضی از بازار ها را بدست بگیرند در واقع نگاه کردند مثلاٌ در جامعه اسلامی یک عده از افراد دنبال این هستند که یک تعدادی از مثلا سنگها یا شیشه هایی که حالا تعداد اینها 100 یا  101  میباشد به یکدیگر وصل باشند و برایشان ارزشمند می باشد شاید ارزش معنوی آن را چینی ها متوجه نباشند و حالا اینکه یک مسلمانی به این پدیده یا کالا توجه می کند و برایش ارزشمند است بخاطر همین چینی ها تولید کردند یا یک ارزش این است که یک پارچه شکیل یا زیر انداز شکیلی وجود داشته باشد که مسلمان روی آن بایستد و عبادتش را انجام بدهد ولو اینکه به دین چینی ها ارتباطی نداشته باشد اما این را فراهم کرده اند و خیلی از این مثالها را میتوان زد .

مهندس دبیری :دقیقاً .کاملاً درست می فرمایید .

 

دکتر باران دوست : من یک مثال بامزه را بگویم ، در بازار کربلا، یعنی شهر کاملا مقدس شیعه شمشیر اسباب بازی پلاستیکی ساخت چین دیدم که ذوالفقار حضرت علی بود . دقیقاً همان 2 لبه بودن و دو شاخه بودن را داشت و جالب اینکه این جمله من را یا د آن اسباب بازی انداخت که چینی ها که اصلاٌ از این چیزها ممکن است سردرنیاورند ولی ارزش را پیدا کردند برای من مسلمان شیعه یا من مسلمانی که به آن توجه میکنم رفتند و آن را به عنوان اسباب بازی بچه ما فراهم کردند و تولید کردند و همه جا این کا را هم انجام دادند وهمه جا به این دستاوردها رسیده اند . ظاهراً آنها ارزش شناسی می توانم بگویم،ارزش شناسی را بهتر انجام داده اند .

 

مهندس دبیری : دقیقا.ً یعنی یک شاید بگم حسابرسی ارزش یا یک ممیزی ارزش را آمده اند از منظر گیرنده اش ،آن ذینفعی که نهایتاً در واقع مصرف کننده آن کالا یا خدمت است توانسته اند بدرستی تعبیرش بکنند و یا تفسیرش بکنند.

دکتر باران دوست : همچنان خواهش می کنم با ما باشید در برنامه تدبیر . موضوع ارزش آفرینی منابع انسانی را با جناب آقای دبیری پیگیری خواهیم کرد. با آقای دبیری در مورد ارزش منابع انسانی و ارزش آفرینی امروز صحبت کردیم. شما یک جمله ای را یاد کردید ساده است اما من احساس کردم، بسیار هم معنادار و پیچیده است که ارزش توسط دریافت کننده اش تعریف می شود تا توسط ارائه کننده آن.

مهندس دبیری : درست می فرمائید. ببینید چون در واقع در فضای بهره وری صحبت می کنیم، من می خواهم این را یاد آور بشوم که بیشتر کارهایی که در منابع انسانی در حال انجام است و خوشبختانه در این 10 سال که پشت سر گذاشتیم توجه بیشتری به آن شده می توانیم بگوییم که کمتر به مقوله ارزش توجه کرده ایم یعنی بدون تعریف ارزش ما آمده ایم یکسری کارهایی را در واقع شروع کرده ایم که غالباً نتوانسته اند خیلی به هدف بزنند یا خیلی در راستای اهداف شرکت ، موسسه یا بنگاه قراربگیرد . به عنوان مثال شما دیده اید که این روزها خیلی مقوله پروتالها و وب سایت ، فعالیتهای در وا قع اینترنتی ، الکترونیک، اینها خوب  خیلی متداول شده و شرکتها خیلی سرمایه گذاری می کنند.

دکتر باران دوست : یواشکی بگویم که باب آشنایی من و شما هم در این فضا اتفاق افتاده است.

مهندس دبیری : دقیقاٌ،دقیقاٌ. حداقل این خیر و برکت را برای بنده داشت که خدمت جنابعالی در واقع ارادتمند بشوم. ولی چیزی که می خواهم بگویم، این  است که این سرمایه گذاری در این حوزه ها انجام شده و مدیران فکر می کنند که خوب، حالا ما این کار را انجام دادیم، پس حتماًٌ منابع انسانی شرکت متحول شده وخیلی وارد یک نسل جدیدی شده ولی واقعیت این است که ممکن است منابع انسانی الکترونیکی و یا به چیزهایی که مجهز کرده اند که به نسل جدید منابع انسانی کمک میکند، بخشی از یک برنامه  تحول باشد ولی چیزی که باید دنبالش باشیم اینکه شیوه های اندیشیدن ما ، شیوه های فکر کردن ما درباره نقش منابع انسانی در موفقیت کسب و کار، آن است که باید بیشتر تغییر بکند و به سمتی برود که برای گیرندگان آن ارزش، ایجاد ارزش بکند. به عنوان مثال، من فقط این جمله را هم اجازه بفرمائید اضافه بکنم.  یک موسسه، ترجیحاً البته این جا شاید بیشتر موسسات کوچک و بزرگ هر دو مد نظر ما باشند، یک مشتری دارد ، یک سرمایه گذاردارد، یک مالکی دارد، مدیری است ، پرسنلی دارد که در حال کار کردن می باشد. ما اگر بخواهیم در منابع انسانی بهره ور عمل بکنیم باید ببینیم که آیا توانسته ایم برای اینها ایجاد ارزش بکنیم و یا نه فقط آمده ایم در حد یکی از اینها و یا بصورت کلی آمده ایم برای اینها ایجاد بهره وری ، بهبود بهره وری وارتقای آن فکرکرده ایم . بنابراین تغییر در بخشی از فعالیتهای منابع انسانی نخواهد توانست منجر به بهبود بهره وری بشود و بیشترآن نگاه به نظر من باید تغییربکند و به سمتی حرکت بکند که همه ذینفعان دیده بشوند و در یک تحلیل جامع تر به آنها توجه بشود.

 

دکتر باران دوست  : بسیار عالی و سپاسگزار. شنوندگان محترم برنامه خوشحال می شویم که نقطه نظرات شما را از طریق شماره تماس 22652525 و سامانه پیامکی 300003637 برای برنامه تدبیر رادیو اقتصاد بشنویم. قبل از این که گفتگوی خودم را با مهمان برنامه ادامه بدهم ، میخواهم کتاب طرح ارزش آفرینی منابع انسانی را به شما معرفی بکنم. این کتاب جزء کتابهای برگزیده کنفرانس توسعه منابع انسانی است که به شما پیشنهاد می کنم که حتماً تهیه فرمایید و مطالعه کنید . کتاب طرح ارزش آفرینی منابع انسانی ترجمه آقای افشین دبیری ، مسعود بینش و رضا قرائی پور می باشد . خوب جناب دبیری در مورد ارزش آفرینی منابع انسانی داشتید ما را راهنمائی می کردید .

 

مهندس دبیری : خواهش میکنم . یک چهار چوب فکری نوینی است که همانطور که اشاره کردم و از 5 ، 6 سال گذشته به این طرف خیلی سازمانها به این فکر افتادند که خودشان را تجهیز بکنند به این طرز تفکر و اتفاقاً داخل پرانتز این را من خدمت شما عرض بکنم، چون صحبت از کالاهای چینی و به هر حال بهره وری بالای نیروی کار چینی که شد، من خیلی شخصاً کنجکاو بودم که ببینم این کتاب،  که خیلی شما لطف کردید ومعرفی نمودید، کجاها بیشتردر واقع استفاده شده ، کجاها دوره های آموزشی درباره اش برگزار شده و با کمال تعجب دیدم که چین یکی از جاهایی است که این اندیشه راخیلی گرفته، به زبان چینی ترجمه کرده و خیلی به آن در واقع دارند می پردازند. دلیلش این است که تمام ماجرای بهبود بهره وری به بهبود نگرش ها بیشتر بر میگردد.یعنی ما اگر فکرمان را، نگرشمان را و طرز تلقی مان را بتوانیم در واقع تصحیح بکنیم و در مسیری قرار بدهیم  که ایجاد ارزش برای سازمان ،برای سرمایه گذار ، برای مدیر ، کارکنان و برای جامعه بکند ،در آن صورت بهبود بهره وری هم حکایت چون که صد آید نود هم پیش ما است خواهد بود . این مطلبی است که من واقعاً جای آن می بینم که بیشتر بهش توجه بکنیم و این به منزله همان اثر بخشی است که می تواند ما را در رسیدن به اهدافمان کمک بکند .

   

دکتر باران دوست : از فرمایش شما یاد بیتی از مولانا افتادم که می گوید ای برادر تو همه اندیشه ای مابقی خود استخوان و ریشه ای. ظاهراً اینکه ما بتوانیم در انسانیت خودمان تمرکز بکنیم و شیوه های تفکر و اندیشه همان را گسترش بدهیم می توانیم بقیه دستاوردها را هم در پیامدش داشته باشیم .

 

مهندس دبیری : دقیقا.ً همین طرزتفکر اگر در جهت ایجاد ارزش باشد، از جایی درواقع می توانیم بگوییم شروع می کند که خوب حالا من می خواهم ایجاد ارزش بکنم . من به عنوان کسی که مسئول واحد منابع انسانی هستم ، به عنوان مدیر ارشد یک موسسه سازمانی هستم، فرق نمیکند چه کوچک چه بزرگ چه مغازه ای که 3نفر در آن کار می کنند ، چه جایی که 10 یا 20 نفر کار می کنند و یا حتی سازمانهای بزرگ . نکته این است که  ما باید نقطه شروع مان را از نیازهای ذینفعان عملاً بگذاریم یعنی این ذینفعان نیازهایی دارند ، انتظاراتی دارند و باید ببینیم ما چه کاری می توانیم برای آنها انجام بدهیم . من با توجه به اینکه فکر می کنم برنامه اولی که خدمت شما بودم از آقای پیتردراکر اسم بردیم . یک جمله بسیار جالبی از ایشان دیدم در یکی ازکتابهایشان که گفته بودند قرن 20 قرن بهره وری نیروی انسانی است و قرن 21 قرن نیروی دانش محور. Knowledge worker ، کسانی که اصطلاحاً کارگرهای دانشی شاید بتوانیم به آنها بگوییم.. یعنی ما یک جورایی داریم از بهره وری عبور میکنیم البته نه به این مفهوم که اون را کنار بگذاریم و وارد یک بحث دیگر بشویم.

 

دکتر باران دوست : اتفاقاٌ به نظر من این ها هم در خود فضای بهره وری نیروی انسانی است.

 

مهندس دبیری :  نکته این است که می خواهم به این تاکید بکنم که تمام مساعی ،تلاشها و کوششهایی که نیروی دانشی دارد، نیرویی که با هوشمندی  لزوماً هم یادمان نرود که نیروی دانشی نیروی تحصیل کرده نیست ، نیرویی است که نمی توانیم بگوییم خوب بله

 

دکتر باران دوست : تخصص باید داشته باشد.

 

 مهندس دبیری : دقیقاٌ. آدمهایی که ممکن است  تحصیلات آکادمیکی هم نداشته باشند، ولی واقعاٌ شما  یک خرد، یک هوشمندی  و یک در واقع سلولهای خاکستری را می بینند که در کارشان دارند به کار می گیرند و استفاده می کنند .

 

دکتر باران دوست : من یاد یک پرونده قضایی در کشور آمریکا افتادم، بین شرکت مایکروسافت و دل که می دانید جزء شرکت های بسیار بزرگ هستند.

 

مهندس دبیری :بله رقیب های خیلی  سر سختی هستند.

 

دکتر باران دوست : رقیب خیلی بزرگی هستند، سر یک کارمند چینی دعوایشان شده بود که یکی آمده بود این کارمند را از آن یکی شرکت با پول بیشتر گرفته بود و شرکت اول رفته بود دادگاه شکایت کرده بود که شرکت دوم اجازه نداشته بیا ید و این کار را بکند. در واقع همین مطلب نیروهای دانش محور یا دانشی، نمیدانم اسمش را حالا در فارسیknowledge worker   را چی برایش انتخاب خواهیم کرد، آدم یاد این می افتد که امروز در واقع  همه جای دنیا به دنبال آدمهای متخصص می گردند و حاضرند پول بیشتر بدهند ولو اینکه کارشان به دادگاه بکشد.

 

دکتر دبیری : نه واقعاً اینگونه است و خیلی اصطلاح جنگ استعدادها است که چند سالی بر سر زبانها افتاده وچه بسا از همین نکته ای که اشاره فرمودید در واقع  ریشه گرفته باشد .به هر صورت من نکته ای که می خواهم به آن تاکید بکنم اینکه این کارگران دانشی، مجموعه دست رنج ، دستاورد و فعالیتشان شاید خیلی با چشم قابل رویت نباشند .مثلاً یک سازمانی است که هیچ دستگاه و ماشین آلات و تجهیزات خاصی در آنجا نیست و همه پشت میز نشسته اند و دارند فکر می کنند و حاصل کار آنها شاید یک چیز نامشهودی باشد که در حسابداری در واقع داراییهای نامشهود از قدیم گفته  میشد که این خیلی اهمیت بیشتری پیدا کرده .نامشهودها شاید بهترین مثالش برند سازمانی،  یک مارک تجاری که همانطوری که اشاره فرمودید گوگل ، مایکروسافت و چیزهای دیگه. اخیراً هم 1 یا 2 هفته پیش بود  که من دیدم که برند اسکایپ را مایکروسافت به یک قیمت

دکتر باران دوست : اصلاٌ سر آن اسمه دعوا است که با چه قیمتی بخرند.

مهندس دبیری : به یک قیمت چند میلیون دلاری یا چند میلیارد دلاری در واقع دارند می خرند.یکی از چیزهایی که به بحث خودمان بیشتر بخواهیم برگردیم و متمرکز بشویم یکی از مهمترین عناصری که نامشهودها را در سازمانها می سازد نیروی کار است ، آدمها هستند، همان آدمهای دانشی هستند که به عنوان سازنده قابلیتها و تواناییهای سازمان میتوان به آنها اشاره کرد. من می خواهم که یک مقداری راجع به مقوله ارزش و این نامشهودها اگر فرصتی باشد خدمت شما صحبت بکنم .

 

دکتر باران دوست : انشاءالله. امیدوارم همه شما که شنونده برنامه تدبیر هستید، بتوانید از آموزه های مدیریت منابع انسانی این برنامه به درستی استفاده بکنید و به پیشبرد اهداف سازمانیتان کمک بکنید.  جناب آقای دبیری در گفتگوی قبلی شما به داراییهای نامشهود سازمانی اشاره کردید وگفتید که حسابداری هم به داراییهای نامشهود توجه می کند ضمن اینکه  میخواهم یاد آوری کنم که ما اخیراً یک چند سالی است که به حسابداری منابع انسانی هم داریم می پردازیم که امیدوارم در یک فرصتی بتوانیم با شنوندگان محترم  درباره این هم صحبتی بکنیم . اشتیاق من زیاد شده که بدانم این دارئیهای نامشهودی که می گویید در سازمان وجود دارد چه چیزهایی است ، چگونه تعریف می شود و چه کارها و برنامه هایی در موردشان باید داشته باشیم .

 

مهندس دبیری : خوب خیلی بحث مفصلی است و فکر می کنم در مجال کمی که امروز داریم خیلی نتوانیم به طور شایسته به آن بپرداریم.

 

دکتر باران دوست : به اندازه یک قاشق از این دریا به ما میرسد.

 

مهندس دبیری : خواهش می کنم. ارزش بازارشرکت به نوعی درواقع نامشهودها را شکل می دهد یعنی خیلی شاید ما نتوانیم با چشم دو سر شمارشش بکنیم و ببینیمش ولی در بازار داره برای ما ایجاد ارزش می کنه و طبیعتاً اقدامات خیلی خاصی را برای سازمان به ارمغان می آورد . ما در منابع انسانی می گوییم که چه کنیم که این نامشهودها، که کارکنان بخش عمده ای یا سهم و نقش عمده ای را در آن دارند،  مشهود بشوند. یعنی به قول معروف درعرصه کسب و کار اثرخودشان را بگذارند. من برای اینکه یک دیدی به شنوندگان محترم بدهم میخواهم که یک راهنمایی بکنم .4مرحله وجود دارد که خیلی کمک میکنه که ما نامشهودهایمان را به مشهود تبدیل بکنیم ولی اینها همه فراموش نکنیم از منظر منابع انسانی است. گام اول این است که ما در کسب و کار خودمان به عهد خودمان وفا بکنیم . وفای به عهد که ما خیلی به آن سفارش شده ایم اینجا در واقع به عنوان گام اول میباشد. ما یک شهرتی را بین مشتریهایمان ، ذینفعانمان ، کارکنانمان با کلی زحمت بدست می آوریم ولی بعضی وقتها می بینیم که خیلی راحت آن را از دست می دهیم.

 

 دکتر باران دوست : یا به آن بی توجه می شویم و یا یک جاهایی از آن می گذریم.

 

مهندس دبیری : حواسمان نیست که ما داریم یک برندی را توسعه می دهیم بعد می بینیم که با یک اقدام نادرست با یک غفلت خیلی راحت آن را از دست می دهیم .

 

دکتر باران دوست : مثل برنامه تد بیر که تقلایش این است که مدیریت منابع انسانی را در جامعه گسترشش بدهد و حتی اگر توانست آموزشش دهد.

 

 

مهندس دبیری : انشاءالله .قدم دوم این است که ، ضمن اینکه اکنون به زمان حال توجه داریم از آینده هم غافل نشویم یعنی مادام به این فکر باشیم که همان نگاه متوازنی که قبلاً صحبتش شد در بُعد مشتری ، در بُعد جغرافیایی و توسعه محصول به اینها توجه بکنیم و از آینده غافل نشویم. قدم سوم این است که واقعاً پول خودمان را جایی خرج کنیم که اهدافمان مشخص کردند . همان چرخه بهره وری هم که صحبت کردیم عملاً مرحله سوم این را دارد به ما می گوید، که جایی برو برنامه ریزی بکن که استراتژی شما آن را تائید می کند و اگر عملاً نتوانیم این کار را بکنیم اتفاقی که می افتد این است که اتلاف و شکست را عملاً پیش رفتیم وآخرین مرحله این است که نگاهی داشته باشیم به درون شرکت خودمان ، درون موسسه خودمان. ما آدمهایمان را داریم، ما میرانمان را داریم و باید تلاش بکنیم با  توانمندیی که آن آدمها دارند، قابلیت و یک شایستگی کلیدی برای آن ایجاد بکنیم که خیلی می شود راجع به این مسئله صحبت کرد و منابع انسانی کارش این است که بتواند منابع انسانی نوینی که به بهره وری در واقع دارد توجه می میکند بتواند این قابلیت را از طریق آدمها شکل بدهد . اگر این 4 تا کار را انجام بدهیم تحقیقات نشان می دهند که کمک کرده منابع انسانی که مشهود ها درسازمان بیشتر بشوند و به ارزش بازار آن موسسه یا شرکت کمک بکند .

 

دکتر باران دوست : من فرمایش شما را با دقت داشتم گوش می کردم می خواهم این را بگویم که این مطالب الزاماً فقط به یک شرکت بزرگ هم           تعلق نمی گیرد یک بنگاه اقتصادی کوچک2 یا 3 نفره هم میتواند در اختیار داشته باشد. حتی این بنگاهای کوچک که معمولاً چشم اندازهای بزرگی رابرای آینده شان پیش بینی میکنند . ما نمونه های خیلی متفاوت و خیلی معروفی را در دنیا داریم. از همین جاهای کوچک شروع کردند یعنی با 1 ، 2 یا 3 نفر شروع کردند و با هدف گذاری درست واستفاده هوشمندانه و مدیریت شده امکانات و نیروهایشان به یک  مدارج بسیار بسیار بالا سوق شان داده اند.خیلی ممنون از شما آقای دبیری گفتگوی ارزشمندی را من توی این هفته با شما داشتم ،هفته ای که روز ملی بهره وری را داخل آن داشتیم . من خدمتتان عرض کنم که خیلی خیلی ازشما درس گرفتم و یادداشتهای امروز من خودش به اندازه یک جزوه آموزشی بود.

 

مهندس دبیری : برای من هم خیلی یادگیری خوبی داشت از صحبتهای جنابعالی.

 

دکتر باران دوست : امیدوارم شنونده های محترم هم همین قدر از گفتگوهایی که ما داشتیم لذت برده باشند. به عنوان کلام آخر می خواهم که یک دقیقه ای را بسپارم دست شما. خودتان اگر نکته ای به ذهنتان می رسد اشاره بفرمائید.

 

مهندس دبیری : خیلی ممنون.  فکر می کنم در این چند جلسه ما در مورد بهره وری نیروی انسانی یا منابع انسانی بهتر است بگوییم، صحبت کردیم. نکته ای که خیلی حائز اهمیت است و من باز به آن تغییر نگرش می خواهم اشاره بکنم. تا زمانی که تغییر نگاه اتفاق نیفتد غرق شدن در اعداد و ارقام و فرمولهای پیچیده حقیقتش این است که خیلی کمکی به بنگاههای اقتصادی ما نخواهد کرد و چیزی که مهم  است این است که ما بدانیم این نگرش اصولاٌ چه باید باشد و به چه سمتی باید برود. سعی کردیم چند تا سرنخ خدمت شنوندگان خوبمان بدهیم ، اینکه نگاهشان نگاه متوازنی باید باشد. نگاه باید این باشد که بنگاه به صورت پایدار بهره ور ، فعال و سر پا باشد. به کارکنان دیگر نمی توانیم آن نگاه سابق را داشته باشیم. باید از آنان در واقع به عنوان شریکان و اعضای سازمان  به خوبی استفاده بکنیم و نهایتاٌ تلاش بکنیم که ارزش را با توجه به نیازها و انتظاراتی که ذینفعانمان دارند تعریف بکنیم و به نوعی در واقع این را در آن چرخه چهار خانه ای که صحبت کردیم قرار بدهیم، مدام آن  را پایش بکنیم و تلاش بکنیم که به سمت تعالی و بهبود حرکت بکنیم.

 

دکتر باران دوست : بسیار خوب جناب دبیری خیلی ممنون و متشکرم. شنوندگان محترم امیدوارم در روزهای آخر هفته حتماٌ به مدیریت منابع انسانی خودتان توجه بفرمائید.   

 با تشکر از آقای سیامک داودوندی که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند

 

+ نوشته شده در  جمعه نهم دی 1390ساعت 0:17  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۴۰- سوم آبان ۱۳۹۰: آقای مهندس سلجوقی، موضوع : آینده تکنولوژی و نیروی انسانی

آقای دکتر باران دوست : در محیط کسب و کار ما و به طبع آن روی نیروی انسانیمان را می توانیم به 4 حوزه تقسیم بکنیم. تغییراتی که کارفرمایان باید به آن حساس باشند و تغییراتی که کارجوها باید به آن حساس باشند و در کنار اینها مکانیزمهای نظارتی و قانون گذاری دولت و مجلس و امثالهم. به اضافه حوزه شرکت هایی که می توانند کارهای خدمات مشاوره ای را به این حوزه های صنعت و کسب وکار داشته باشند. تعداد زیادی سئوال برای ما آمده در مورد خود دولت. در جایی من خواندم که وقتی مجلس آن کشور و کشور هم فکر می کنم آسیای جنوب شرقی بود و اسمش را خاطرم نیست. میترسم بگویم اشتباه بگم احیاناٌ. در آن کشور آسیای جنوب شرقی، اگر قانونی تصویب می شد بعد از تصویب قانون در مجلس، می دادند یک جایی که آن جا قانون را بر اساس تاثیر روی فضای کارآفرینی بررسی می کرد. اگر قانون موجب رشد کارآفرینی در کشور می شد اجازه ابلاغ داشت و می توانست ابلاغ بشود توسط مقامات و مسئولین هم اجرایش بکنند. به نظر می رسد وقتی یک کشوری به این دقت به حوزه قوانینش توجه می کند، در کشور خودمان که وارث چند هزار سال تمدن، دانش، هوش و ذکاوت و استعداد هستیم و داریم برنامه ریزی می کنیم برای افق ایران 1404، ظرافت های بیشتری را باید در مورد تاثیر تکنولوژیک روی نیروی انسانی حال و آیندمون داشته باشیم.

مهمان برنامه : کاملاٌ درست می فرمائید. ما نقش دولت ها را فقط نگاه نظارتی نداشته باشیم. دولتها یک نقش برنامه ریزی هم دارند و اتفاقاٌ به دلیل اینکه برنامه ریزیهای کلان مطرح می شود، این جا هست که دولتها مطرح می شوند. حالا دولت به معنای خودش اخص که چیزی معنا دارنیست. ما مجموعه ای از مثلاٌ وزارت آموزش و پرورش، وزارت علوم تحقیقات و فناوری، وزارت علوم بهداشت درمان و آموزش پزشکی و وزارت صنعت و معدن، تجارت یا کلیه وزارتخانه های مختلف از جمله وزارت کار و تعاون و رفاه اجتماعی که اینها همه شان مجموعه دولت را تشکیل می دهند که طبیعتاٌ هم در برنامه ریزی و هم در مدیریت، هم در مشارکت و هم در تصمیم گیری و تصمیم سازی بسیار در بازار کار، ذی مدخل هستند و می توان گفت در اصل این بستر را می توان بستری بکنند که می شود در آن اقدامی تسریع کننده باشد یا بستری باشد که خودش هم بر هم زننده اوضاع کسب و کار بشود. به همین دلیل گاهی اوقات وقتی این بستر نامناسب باشد، میبینید که کارفرمایان و کارآفرینان کمتر می روند  به دنبال کاری که نیروی انسانی بخواهد. میروند دنبال کسب و کاری که نیروی انسانی کمتری بخواهد و کمتر با این مقوله سر و کله بزنند.

آقای دکتر باران دوست : یکی از چیزهایی که مردم خیلی نسبت به، مردم که می گویم، حوزه کسب و کار منظورم میباشد. بالاخره مخاطب ما چون معمولاٌ این قشر هستند، در مورد آن انتقاد میکنند یا حرف دارند. فضای قانون کار جمهوری اسلامی ایران است که محدودیتهایی و معذوریتهایی را برای کارفرما درست می کند. تعریف اینکه چه مبلغی را به عنوان حقوق و دستمزد بدهند و این حقوق ودستمزد، ثابت باشد، فیکس باشد و نتوانند شناورش بکنند. از طرف دیگر خود شاغل هم نتواند خیلی در این فضا، فضا ی رقابتی کار بکند. از یک طرف می گویند قیمت حقوق و دستمزد  سیصد هزار تومان می باشد یا سیصد و خورده ای هزار تومان .خوب اگر شاغل کمتر کار بکند ونتواند به اندازه 44 ساعت مفید در هفته کار بکند، آن وقت نمی توانیم از این حقوق  کم بکنیم و عواقب و عوارضی که خیلی خیلی به ما پیامک می زنند و آن را کارفرمایان در موردش اظهار نگرانی می کنند. آیا قانون کار  یا امثالهم و سایر قوانین حمایتی یا نظارتی باید برای ایران  1404  با تغییراتی تکنولوژیکی که دنیا دارد تغییر بکند.

مهمان برنامه : الان یک کشوری مثل ژاپن و چین، میدانید کشورژاپن دومین اقتصاد جهان را حالا داشت و چین هم که دارد جایگزین ژاپن می شود و من امروز صبح داشتم مقاله ای را می خواندم، بازار چین، بازار ژاپن را دارد رد می کند و به عنوان دومین اقتصاد دنیا دارد مطرح می شود. اما اگر دقت کنید، این دو تا کشور هیچ کدامشان، قانون کار ندارد.

آقای دکتر باران دوست : جدی . یعنی هر کسی هر جوری بخواهد کار میکند و حقوق می گیرد.

مهمان برنامه : بله بازار رقابتی دارد این کار را می کند. البته معنایش این نیست که هر کسی هر جوری خواست کار بکند. نبود قانون به معنای این نیست که هرج و مرج باشد. آن جا هم برای خودش، بازار رفتار خودش را دارد، اقتصاد رفتار خودش را دارد. چون بازار، بازار رقابتی است، طبیعتاٌ معنایش این نیست که کارفرمایان ظلم بکنند در حق کارگران و یا بالعکس، کارگران از کار در بروند، این تعریف اصلاٌ معنا دار نیست. آنجا چون بحث، بحث بازار رقابتی است، کارفرما دوست دارد کارگرانش با انگیزه کار کنند. به همین دلیل اگر دقت کنید، نظام پشنهادها، معدن و مرکزش کشور ژاپن میباشد. چرا؟ چون کارگر احساس مسئولیت می کند، کارمند احساس مسئولی میکند. احساس نمیکند که کارفرما دارد حقش را می خورد. با نبود قانون کار که معنایش این نیست که کارفرما دارد ظلم می کند. چون این تعامل و ارتباط برقرار شده، بازار رقابتی است و اتفاقاٌ بازار کار ژاپن یک بازاری است که بازار نیروی انسانی پایدار است، ماندگار است. یعنی نیروی انسانی که می آید، نیروی انسانی است که می گویند تا مرگش در آن صنعت، در آن کارخانه و کارگاه دارد ادامه فعالیت می دهد.

آقای دکتر باران دوست : یعنی بعد از 30 سال هم بازنشسته نمی شود وهمچنان در آن مجموعه می باشد.

مهمان برنامه : بله . حتی بعد از بازنشستگی هم ارتباط و تعاملش را دارد که آن تجربه را منتقل بکند. یک نوع احساس اهمیت به آن کار می دهد. این نوع قانون ظاهرش، شما قانون کار نمی بینید ولی در نبود آن قانون، قانونهای نانوشته ای که عملی می شود و دارد استفاده می شود.    

آقای دکتر باران دوست : شنونده برنامه تدبیر رادیو اقتصاد هستید. در مورد تاثیر تکنولوژی روی کسب و کارمان و تاثیر تکنولوژی روی نیروی انسانی صحبت میکنیم. بخش مهم آن هم بخش قانون گذار و نظارتی است. لحظات پیش از مهمان برنامه آقای مهندس سلجوقی شنیدیم که فضای کسب و کار ژاپن آن چنان رقابتی است که خود این رقابت و بازار رقابتی است که شرایط کسب و کار را تعریف می کند. آقای مهندس من احساسم بر این است که وقتی فرمودید، قانون کار ندارد، ژاپی، چین و امثالهم. ازیک طرف وقتی قانون کار می گذاریم، به نظر می رسد که نیروی انسانی را در مواجه با کارفرما قرار می دهیم. اصلاٌ دو جناح ممکن است درست بکنیم ولی در جایی که نداریم همه یکپارچه هستند و آن همدلی ایجاد می شود، آن کار تیمی اتفاق می افتد.

مهمان برنامه : نه، نه . این را من خیلی باهاش موافق نیستم. ببینید ، آنجا درست است قانون کار نیست ولی اتحادیه های کارگری، دارد حق و حقوق شما را می گیرد و در آن سه جانبه، ما یک مقوله ای داریم به نام بخش سه جانبه ای که می آید بازار را تقریباٌ یک جوری مدیریت کند، هدایت کند، دولت،کارفرما و کارگر. ما در قانون کار خودمان هم داریم این را ولی این سه گروهی که در ایران کنار همدیگر می نشینند و می خواهند تصمیم بگیرند، از یک نوع رفتار خاص برخوردار هستند، که به یک نحوی می توان گفت شاید نمایندگان کارگر و کارفرما آنقدری که در آنجا حتی در نبود قانون می آید دفاع می کند از بخش کارگری و بخش کارفرمایی، آن قدر شاید بتوان گفت نزدیکی را ندارند. این ضعف را در مجموعه رفتارهای خودمان داریم میبینیم. به همین دلیل ما یک خورده یک جانبه نگری، یک جانبه برخورد کردن را در قانونمان می بینیم. معنای قانون به نظر من این نیست که گاه ما فکر کنیم که کارفرما همه ظالم هستند و کارگران مظلوم و بالعکس. بلکه در هر منشایی ، در هر شغلی در هر کسب و کاری  ما آدمهایی  را داریم که متاسفانه ، ممکن است حد و حدود خودشان را رعایت  نکنند. هم کارگر سالم ممکن است داشته باشیم و هم کارگر ناسالم و هم کارفرمای سالم و هم کارفرمای ناسالم. نسخه صفر و یک پیچیدن ، نسخه بسیار غلطی است. عدالت حکم می کند که حق و حقوق هر دو طرف را در نظر بگیریم. من الان یک کارفر ما هستم. الان در قانون کار ما این مشکل وجود دارد. من یک کا رفرما هستم و امروز هم با شما هیچ مشکلی ندارم وبسیار هم شما را دوست دارم ولی از فردا صبح میخواهم این برنامه دیگر تولید نشود و یا حالا دیگر به من اجازه تولید برنامه را نمی دهند. من چگونه باید عذر شما را بخواهم. 

آقای دکتر باران د وست : اگر به من باشد خیلی راحت می گویم باران دوست دیگر نیا.

آقای مهندس سلجوقی: نمی شود الان قانون فعلی می گوید این بیخ ریش شماست. یعنی حتی ما در دینمان  که دیگر از همسرمان که معمولاٌ همسر قانونیمان هم است که به راحتی می شود که هر موقع نتوانستیم با هم توافق داشته باشیم، چیزی به نام طلاق پیش بینی شده که می شود جدا شد اما در اینجا بسیار سخت گیرانه برخورد شده است و اصلاٌ هم بحث دعوا نیست. حتی زمانی هم که خیلی با هم دوست هستیم ولی از فردا من می خواهم  این کسب و کار را تعطیل بکنم. می خواهم بروم یک کار دیگری بکنم . آن قدر ما ممانعت داریم. در هر حال قوانین یکی از مقولاتی است که ما برای ایران 1404 بسیار نیاز داریم و اگر می خواهیم در منطقه اول بشویم با این قانون کار نمی توانیم در منطقه اول بشویم.

آقای دکتر باران دوست : به نظر من فضای کسب و کار شامل همه عناصر کارگر، کارفرما که همه آنها روی تخم چشم ما جای دارند و بسیار هم محترم و ارزشمند هستند، یک بخش فرهنگی دارند که خوداین بخش فرهنگی اسباب آن قانون گذاری می شود. در روزهایی که پشت سر گذاشتیم یا ماههایی را که پشت سر گذاشتیم،یک فیلمی روی پرده سینما ها رفت که من در برنامه های گذشته هم چند بار از آن یاد کردم. البته اسم نمی توانم ببرم که بعد با واحد بازرگانی دعوا و مرافه نداشته باشیم. اما به هر حال در بخشی از پلانهای این فیلم نشان می دهد که کارفرما به دلیل مشکلات خانوادگی مجبور از شغلش را تر بکند یا تعطیل بکند بعد اتفاق جالب این است که در آن صحنه ها نشان می دهد که کارگران می ریزند سر کارفرما و دست به یقه می شوند، کتک کاری می کنند و کار به کلانتری می کشد که تو چرا داری کار را تعطیل می کند. حالا او به دلایل مشکلات شخصی و خانوادگی تعطیل کرده است. من  میخواهم بگویم در طول ایران 1404و در طول سالهای آینده به افقی که پیش رو داریم و به دلیل تغییرا ت تکنولوژیک من ممکن است شغلم اصلاٌ تعطیل  بشود. شما یک جایی از فرمایشاتتان اشاره داشتید که من ممکن است دستگاههایی را بیاورم که جای فروشنده کار بکند، جای اتاق پرو کار بکند و به جای اینکه برویم در اتاق پرو کت را تنمان بکنیم بعد ببینیم که رنگش به پوستمان می خورد یا نه، جلوی کامپیوتر بایستیم و رنگهای مختلف این کت را روی تنمان تست بکنیم. خوب در این تغییرات شغل من عوض می شود، شکل مغازه من عوض می شود و فرم کسب و کارم عوض می شود ولی این فرهنگه ظاهراٌ مقید است ، پا بند است و چسبندگی دارد به سنتهایی که مربوط به کسب و کار سی سال پیش است و یا مربوط به کسب و کار پنجاه سال پیش است.

آقای مهندس سلجوقی : اتفاقاٌ در کسب و کار قدیم ما شاید بیشتر مقوله صداقت و درستی و ا ینجور چیزها رعایت می شده است. اتفاقاٌ الان من فکر میکنم یک مقدار بیشتر اینها را از دست داده ایم و یک بخشش بر می گردد به همین صدا وسیما وهمین برنامه ای که من و شما الان داخلش هستیم. ببینید فرهنگ کار هم که یک مقوله ای است اجتماعی و خود این فرهنگ کار در یک جایی به ما آموزش داده میشود که بخشیش در طول زندگی ما که دارد آموزش داده می شود، مثال بزنم من برایتان . نگاه کنید مثلاٌ                      آن طرف دانش آموزی که وارد مدرسه ژاپنی می شود، نه سرایدار دارد نه خدمتگزار دارد. به این دانش آموز می گویند شما باید زحمت بکشید و کار بکنید. آب نداریم ، برق نداریم ، معدن نداریم ، نفت نداریم این بچه یاد می گیرد و حتی سرویسهای بهداشتیشان هم باید نوبتی پاک بکنند.

آقای دکتر باران دوست : برای همین کار را عار نمی دانند و از بچگی هم به آنها یاد می دهند .

آقای مهندس سلجوقی : ولی ما در فرهنگ خودمان می گوییم بچه برو درس بخوان، کار نکن مثل من. ببینید اصلاٌ معنایش یک چیز دیگه است یا مثلاٌ کتابی که بچه های ما در کلاس اول می روند، بابا آب داد، مامان نان داد که این  بچه اصلاٌ فقط برای گرفتن دارد تربیت می شود و این فرهنگ اجازه کار کردن نمی دهد یا حتی صدا و سیما که حضرت امام رحمت الله علیه می فرمایند که صدا و سیما دانشگاه است. به درستی این حرف را می زنند. آن طرف یک فیلم درست می کند به نام اوشین که باید کلی زحمت بکشد و کلی باید کارهای مختلف انجام بدهد تا یک کاسب یا یک تاجر موفق بشود.

آقای دکتر باران دوست : که فروشگاههای زنجیره ای راه بیاندازد.

آقای مهندس سلجوقی : و این طرف ما میاییم سلطان و شعبان درست می کنیم که یک شبه سلطان بشویم که خب طبیعتا ٌ این یک شبه سلطان شدن فرهنگ درست می کند .

آقای دکتر باران دوست : بله متوجه هستم. یک بخشی از اینها در افسانه هم ملل می باشد ولی یک بخشیش هم فرهنگ کار میباشد که خوب این فرهنگ کار را می آوریم در قانونمان چون بالاخره کسانی هم که قانونگذار هستند از جای دیگری که نیامده اند از همین فرهنگ هستند از همین ملت هستند و از همین رگ و پی در واقع خون گرفته اند جان گرفتند و آنجا دارند قانونگذاری می کنند. به نظر میرسد وقتی دارد قانونگذاری اتفاق می افتد یک جوری باید تغییرات تکنولوژیکی را پیش بینی بکنند و قانونی که امروز تصویب می شود توان پاسخگویی به پدیده های 5 سال و 10 سال و ایران 1404 و بعد از آن هم داشته باشد .

آقای مهندس سلجوقی : بدیهی است.به نظر می رسد نمایندگان محترم مجلس یا حتی دولت که معمولاٌ قوانین را در قالب لایحه تهیه می کند باید به این اعمال نظر و اشراف داشته باشد و آینده راهم ببینید. من یکی از بحث هایی را که مطرح کردم همین می باشد. این برنامه ریزی است که ما آیا مثلاٌ آینده را می بینیم. من فکر می کنم در برنامه اول یا دوم شما بود که مطرح کردم که اشتغال دنیا دارد می رود به کدام سمت . در سال 2045 میلادی  سه درصد اشتغال دنیا در بخش کشاورزی است ، چهار درصد صنعت میباشد و نودوسه درصد خدمات است. خوب وقتی ما این با زارآینده را داریم می بینیم دولت حالا باید برایش برنامه ریزی بکند. الان ما مثلاٌ در مورد بخش خدمات قوانین و مقرراتی را نداریم .

آقای دکتر باران دوست : یا خیلی شفاف نیست و ابهام داریم.  

آقای مهندس سلجوقی : من اصلاٌ می گویم نداریم که بخواهد شفاف باشد. من امروز به شما زنگ می زنم و می خواهم کسی بیاید و یک خدمتی را به من ارائه بدهد، این خدمت را بد داد خوب داد یا کم داد، به چه کسی باید شکایت بکنم یا چگونه باید شکایت  بکنم.

آقای دکتر باران دوست : بله معمولاٌ اینطوری دستمان بند نیست.

آقای مهندس سلجوقی : این را چه کسی دارد ارزیابی می کند یا چه کسی به این مدرک داده است یا چه کسی به این گواهی داده است که می تواند این خدمت را انجام بدهد.اگر دقت کرده باشید یک شماره زده که مثلاٌ نمی دانم این شماره من چاه باز میکنم . خوب آمده من می بینم که فقط یک دستگاه موتور دارد و یک لرزه نگار و این فنر را انداخته ودستشویی من را هم خراب کرده است و بعد هم باز نکرده و یک چیزی هم طلبکار است ومی گوید من آمدم.

آقای دکتر باران دوست : نمونه های دیگرش هم ما آقای مهندس داریم. مثلاٌ ما می رویم یک مبلمانی را می خریم حالا با دغدغه هایی که در پول جمع کردن داریم، پولی جمع می شود و می رویم مبلمانی را می خریم. موقع حمل کردنش می زنند رنگش میپرد یا یک پخچالی در موقع اسباب کشی می افتد درش کنده می شود یا میز تلویزیون می افتد شیشه اش می شکند ووو الی آخر همه این پدیده ها و واقعاٌ هیچ کنترلی وجود ندارد. حالا ما از یک طرف انتظار داریم این تغییرات تکنولوژیکی که روی نیروی انسانی هم تاثیر می گذارد برای سالهای آینده در قوانین د یده بشود.

آقای مهندس سلجوقی : بله . من به نظرم می آید که ما در بخش نیروی انسانی یک بخش عمده ای مدتی در اختیار وزارت کار بودش و یک بخشی درسازمان اداره استخدامی سابق که الان شده معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی . به نظر می آید ما یک پراکندگی در این نوع وظایف استخدامی و راهبردی داریم .

آقای دکتر باران دوست : اصلاٌ رویکرد همین موضوع می باشد.

آقای مهندس سلجوقی : و متولی اصلی هم به نظر من یک کم اینجا فراموش شده است. مثلاٌ من به عنوان نماینده ایران در یونسکو شرکت کرده بودم، دقت می کردم دراکثر کشورها یک نفر به عنوان نماینده آموزش می آید که مثلاٌ یک وزارتخانه ای دارد که کار آموزش را انجام می دهد در صورتی که ما در ایران وزارت آموزش و پرورش را داشتیم، وزارت آموزش عالی را داشتیم، وزارت بهداشت را داشتیم، سازمان آموزش فنی و حرفه ای را داشتیم، نهضت سوادآموزی داشتیم و جاهای مختلف دارند کار می کنند و شاید هم بتوان گفت همین تنوع مسئولیتی اجازه برنامه ریزی های کلان را هم نمی دهد که ما برای آینده چه نوع نیروی انسانی را باید تربیت کنیم. چرا باید ما مثلاٌ از این تعداد مشاغل باید در اهدافمان بگذاریم که این تعداد نیروی انسانی آماده بکنیم. الان مثلاٌ فناوری اطلاعات و ارتباطات یکی از این بحث ها است که ما چقدر از این نیروها را باید تربیت بکنیم .

آقای دکتر باران دوست : بسیار خوب موضوع گسترده ای است که دقایق دیگر با آقای مهندس سلجوقی پی خواهیم گرفت. برنامه تدبیر رادیو اقتصاد را می شنوید. گفتگوی این هفته ما پیرامون تغییرات تکنولوژی و تاثیر آن روی فضای مدیریت منبع انسانی در کسب و کار امروز و آینده کشور است. آقای مهندس اشاره فرمودید که ما در بخشهای مختلف شاهد زیاد شدن سازمانهای مسئول هستیم مثلاٌ آموزش را به درستی فرمودید که آموزش و پرورش را داریم، وزارت آموزش عالی را داریم، فنی حرفه ای را داریم و نمیدانم سواد آموزی را داریم والی آخر. شاید یک زمانی به دلیل موقعیت کشور نیاز بود این تعدد ایجاد بشود و حالا شاید هم نیاز باشد که این یکپارچگی را داشته باشیم یا اگر قانونی نمی توانیم اینها را یک پارچه بکنیم به یک کار تیمی که من می خواهم اسمشس را بگذارم کار تیمی سازمانی یعنی سازمانها به یک تیم work  برسند که بتوانند قانونی را فراهم بکنند یا شرایطی را فراهم بکنند که نیروی انسانی برای نسل آینده تربیت بشود و بتواند در تغییرات تکنولوژیکی آینده همچنان شاغل باشد و همچنان بتواند کار بکند.

آقای مهندس سلجوقی : در تدوین قانون برنامه سوم توسعه یک شورایی پیش بینی شده بود که آن شورا بتوانند این هماهنگی ها را ایجاد بکند ولی عملاٌ به نظر میاید که این شورا نتوانست موفق بشود و به آن اهداف خودش برسد. حداقل عملکرد دارد این را نشان میدهد. ولی برداشت من این است که شاید یک مشارکت بخش دولتی با بخش خصوصی این ضعف را تا حدودی جبران بکند.چگونه ؟ امروزه در کشورهای پیشرفته هزینه مشاوره را دولتها بخشی از آن را تقبل می کنند. یعنی چه. شما الان نگاه کنید در مقوله کاریابی یا در مقوله مشاوره های مختلف، الان یک کشوری مثل حتی کانادا که یک کشور توسعه یافته می باشد، چیزی نزدیک شصد، هفتاد درصد هزینه مشاره را به کارجوها و کارآفرینان دولت متقبل می شود و سی ، چهل درصد ازهزینه را خود کارجو ، کارآفرین یا کارفرما می دهد. مثلاٌ در تهیه business یا در برنامه کسب و کار

آقای دکتر باران دوست : business plan اگربخواهید تهیه بکنید.     

آ قای مهندس سلجوقی : من اگر بخواهم الان کسب و کار را بیاندازم یا یک business plan بخواهم تهیه بکنم، می روم از یک مشاوره استفاده می کنم. شصد، هفتاد درصد از هزینه مشاوره را دولت می دهد و سی، چهل درصد از آن را خود من متقبل می شوم. این موضوع در مقوله کارجویی هم میباشد. امروزه یک مراکزی که انشاءالله فرصت داتشه باشیم در این برنامه یا برنامه دیگه این مراکز کاریابی یا مراکز مشاوره ای بتوانیم اگر یک مقدار بشکافیم جایگاهش بسیار خالی است. این جا میباشد که دولت باید بتواند یک کمک مالی انجام دهد حالا چه بصورت مستقیم و چه بصورت غیرمستقیم. این مراکز کاریابی وقتی شبیه این بنگاههای معاملات ملکی هستند، شبیه مثلاٌ آرایشگاهها هستند و مثل خیلی از کسب های مختلف وقتی تجمیعی شدند خودشان میشوند یک اتحادیه و می توانند کمک کننده دولت باشند درهمین مقوله برنامه ریزی، تدوین لوایح ، تدوین قوانین وطبیعتاٌ این جا است که این تعامل هم افزایی خواهد داشت .

آقای دکتر باران دوست : آیا مکانیزمهایی را می توان تعریف کرد که حالا بخش خصوصی، حالا هر چی و هر شکلی که وجود دارد. اما کلاٌ اسمشان را می گذاریم بخش خصوصی، دخیل بشوند یا کمک بکنند در بخش قانونگذاری. اما اجازه بدهید قبل از اینکه پاسخ شما را بشنویم بخش بسیار مورد توجه شنوندگان یعنی معرفی کتاب را داتشه باشیم بعد این سئوال را پاسخ بگیریم.اطلاعاتی که در برنامه این هفته تدبیر با شما رد و بدل کردیم مجبور میکند که ناگزیر هستیم برای بقای کسب و کارمان در سالهای آینده همچنان بخشی ازبرنامه روزانه مان را به مطالعه اختصاص بدهیم. کتابی که امروز برنامه تدبیر پیشنهاد می کند خواندنش را عنوانش است تحول. کتاب تحول به قلم  ُرزابت کانتر و ترجمه آقای دکتر عبالر ضارضائی نژاد وارد بازار کتاب شده. یک جمله خیلی کوتاه از این کتاب را خدمتتان بخوانم . در دنیای کسب و کار آنان که آرامش خیال را در بستن چمشها بر تحولات دنیا اطراف می جویند مرگ زود رس را استقبال می کنند. پیشنهاد می کنم با خواندن کتاب تحول کسب و کارمان را برای چنان متحول بکنیم که دستاوردهای خوبی  را داشته باشیم. دقایق پایانی برنامه تدبیر را با شما پی می گیریم و سئوالی که باید از آقای مهندس سلجوقی پاسخش  را بگیریم. آقای مهندس قبل از معرفی کتاب این را پرسیدم از محضرتان . بخش خصوصی که حالا هر شکلی هم که اسمش را می گذاریم یا دسته بندیش می کنیم اگر بتواند به گونه ای در فضای قانونگذاری مفاهیم کسب وکار برای نگاه به آینده حضور داشته باشد ظاهراٌ کمک حال خیلی خوبی است که بتواند رویکردهای مختلف فضای خصوصی را در قانون ببیند .آیا نگاهی به این موضوع وجود دارد امروز که می دانم شما در بخشهای مختلف هم دارید مشاوره می دهید و هم حضور دارید .

آقای مهندس سلجوقی : متاسفانه به نظرم می آید که الان به میزان کافی این ظزفیت اصلاٌ موجود نیست . ببینید ما الان یک فضایی داریم که مراکز کاریابی که الان وجود دارد اصلاٌ اینها تو این باب وارد نشدند و حتی خودشان باید یک کسی برود و دوباره توانمندشان بکند و این ها کارجویانی هستند که خودشان مستلزم توانمند سازی خود این کار جوها هستند. ولی شما الان نگاه کنید حتی در مقوله معاملات ملکی، بنگاههای معاملات ملکی اخیراٌ چیزی به نام کد رهگیری مطرح شد و یک سامانه ای درست شد که مثلاٌ بتواند این خرید و فروشها را از لحاظ نظارتی و کمک انجام بدهد. درست شد.

آقای دکتر باران دوست : درسته.

آقای مهندس سلجوقی : همین کار را به نظر می آید در مقوله کارجویی هم نیاز داریم، در مقوله کارفرمایی هم نیاز داریم و در مقوله کار و کارگری هم نیاز داریم .

آقای دکتر باران دوست : در آن فضا که داریم . ما یک کد کارگاه داریم که در واقع به تامین اجتماعی اعلامش می کنیم و ثبت شده .

آقای مهندس سلجوقی : ببینید تامین اجتماعی وظیفه اش روشن میباشد. اصلاٌ مقوله کار یابی جزء وظیفه تامین اجتماعی نیست.تامین اجتماعی در اصل یک نوع حمایتگر می باشد در مقوله دولت اگر در نظر بگیریم البته حالا تامین اجتماعی هم در ایران خیلی دولتی است. در خیلی از کشورهای توسعه یافته خود مقوله تامین اجتماعی در بخش خصوص دارد ارائه می شود. و این تامین اجتماعی سازمانی است که کمک می کند به شما در مقوله خدمات درمانی، مقوله تامین حقوق بازنشستگی یا حقوق زمان از کار افتادگی یا کمک می کند اگر به روال طبیعی شما بیکار می شوید بیمه بیکاری بتوانید بگیرید. در آن جایی که قانون کارنیست به معنای این نیست که طرف که مثلاٌ بیرونش کردند برود بمیرد. بلکه آن جا می آید بیمه بیکاری تعریف می کند و شما را حمایت می کند تا زمانی که کار متناسب را پیدا کنید و حقوق اجتماعی شما از بین نرود تا شما بتوانید حداقل های زندگی را داشته باشید. این جا است که مثلاٌ نقش کد کارفرمایی تا همین حد معمولاٌ کاربری خاصی را ندارد. ما هم معمولاٌ کدهای کارفرمایی که می دهیم یا برای بیمه می باشد یا معمولاٌ کد اقتصادی است که بتوانند این را مالیاتش را بتوانند از او کسر بکنند اما نه در مقوله های مشاوره کاریابی ، کارفرمایی یا مشاوره های کار این جا دیگر فضا خیلی وسیع تر میباشد، فضا بسیار کارشناسی است، فضا بسیار علمی می باشد ، خودش اصلاٌ دوره های آموزشی مخصوص خودش را می طلبد. ما حتی فکر می کنم در دانشگاه این نوع نیروی انسانی را تربیت نمی کینم. برای اینکه در این فضا بیاید و بتواند مشاوره بدهد.

آقای دکتر باران دوست : مشاوره روانشناسی را داریم ولی خاطرم نیست که ما در دانشگاه که حضور درایم درواقع مشاوره ، در رشته های مدیریت که قطعاٌ وجود ندارد چون من می شناسم.

آقای مهندس سلجوقی : نه نداریم . عرض کردم اینها دیگر شغلهایی است که جدیداٌ باید بنشینیم و مجدداٌ براش تعریف بکنیم.

آقای دکتر باران دوست : یعنی در واقع خود دانشگاه هم باید به این تغییرات فکر بکند ، برنامه ریزی بکند و بتواند برای آینده رشته هایی را وارد تدریس بکند که به درد بازار می خورد .

آقای مهندس سلجوقی : به همین دلیل یکی از نگاه ها این هستش که ما بتوانیم این مقوله مشاوره را در کشور نهادینه بکنیم. نهادینه کردن هر موضوعی و هر ساختاری ، خدا بیامرز دکتر عظیمی یکی از کسانی بود که در مقوله برنامه ریزی دنبال نهاد سازی بود . نهاد سازی یکی از نیاز های اصلی ساختارهای توسعه کشور است . یکی از این نهادها همین نهاد های مشاوره ای است .بالاخره در این کشور ما باید دعوا بکنیم سرمان به سنگ بخورد بعد برویم وکیل بگیریم نه قبل از این که کاری را شروع بکنیم برویم وکیل بگیریم. ما اول باید مریض بشویم بعد برویم دکتر نه قبلش برویم.

آقای دکتر باران دوست : در فضای کسب و کار هم اول باید زمین بخوریم بعد برویم دنبال مشاوره . امیدوارم این اتفاق نیفتد و شما قبل از اینکه به زمین بخورید فضای کسب و کارتان را از طریق مشاوره پیش بینی بکنید و به سمت توسعه و پیشرفت بروید

با تشکر از آقای سیامک داودوندی که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند

 

+ نوشته شده در  جمعه نهم دی 1390ساعت 0:15  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۳۴-بیست و پنجم مهر ۱۳۹۰: آقای دکتر فرید احمدی،موضوع : سرایت عملکرد

آقای دکتر باران دوست : به نام خدا رامبد باران دوست هستم از برنامه تدبیر رادیو اقتصاد در خدمتتان هستم. برنامه تدبیر برنامه ای در حوزه دانش مدیریت منابع انسانی روزهای شنبه تا چهارشنبه همین حول و حوش زمانی در خدمتتان هستیم و خوشحالیم که برنامه مورد لطف شما تا به امروز قرار گرفته است.. یادتان باشد موضوع این هفته موضوع جدیدی است هم دردنیا و هم ایران و من هم در روز های قبل اعتراف کردم که من هم با این موضوع آشنا نبودم. در خدمت آقای دکتر فرید احمدی مدرس دانشگاه هستیم و قرار است امروز هم گفتگو پیرامون موضوع سرایت عملکرد که روزهای گذشته داشتیم را با ایشان پی بگیریم. آقای دکتر سلام روز شما بخیر.

آقای دکتر احمدی :  بنده ام سلام عرض می کنم و خوشحال هستم که در خدمت شما هستم.

آقای دکتر باران دوست : برای بنده ام افتخاری است که می توانم در خدمت یک دوست عزیز که سالها افتخار دوستی با ایشان را دارم باشم و در عین حال مبدع موضوع جدیدی هستید تحت عنوان سرایت عملکرد. آقای دکتر روزهای گذشته از شما یک تعریف عمومی از سرایت عملکرد را آموختیم. روز گذشته هم که قسمت دوم برنامه این هفته را داشتیم در مورد تعریف تک تک عناصر، یعنی عملکرد چیست، سرایت چیست و وجوه مختلف سرایت را با ما در میان گذاشتید و مطرحش کردید. اما لازم نیست یک جایی سرایت و عملکرد را به هم پیوند بدهیم و ببینیم حالا تعریف آقای دکتر احمدی از سرایت عملکرد به عنوان یک موضوع جدید چیست.

آقای دکتر احمدی : من در مورد سرایت عملکرد و حالا یک تعریف عمده ای را که ما به جامعه علمی هم عرضه کردیم واینجا عیناٌ  ذکر میکنم و بعد یک مقدار در مورد اینکه چرا اصلاٌ مفهوم سرایت عملکرد برای ما مهم شد. اصلاٌ چه کاربردی در سازمان می تواند داشته باشد می خواهیم در موردش صحبت بکنیم.

آقای دکتر باران دوست : اصلاٌ شاید بد نباشد این را هم اشاره بکنیم که اصلاٌ از کجا این ایده به ذهن شما رسید.

آقای دکتر احمدی : به این نحو بود. من داشتم مطالعه می کردم در حوزه های مختلف مدیریت عملکرد و ارزیابی عملکرد. در ادامه یکسری مقالات را دیدم در زمینه جنبه های رفتاری عملکرد، چه به لحاظ ارزیابی عملکرد و چه به لحاظ خود عملکرد که چه جنبه های رفتاری را می تواند در بر داشته باشد. رسیدم به یک مطالعه ای که فکر میکنم سال 2005 یا 2006 انجام شده بود. در خصوص اینکه چگونه تغییرات روحی یک رهبر گروه یا مدیر یک گروه تاثیر می گذارد روی تلاش آن گروه و اعضای گروه. دقیقاٌ اگر بگویم سال 2005 توسط شای انجام شده بود با یکسری از همکارانشان. اینها دیدند که مدیر یک تیم حالاتش و احساساتش روی عملکرد زیر مجموعه اش می تواند تاثیر گذار باشد، به این شکل که حالات منفی رهبر آن تیم باعث شده بود که تلاش بیشتری آن تیم از خودشان نشان بدهند و حالات مثبت رهبر آن تیم باعث شده بود که انسجام بیشتری آن  تیم داشته باشد. حالا یک پژوهش بود، چون این بحث در سرایت احساسی و تاثیر آن بر روری عملکرد بوده. یعنی اینکه روی عملکرد مدیر تکیه ندارد. روی تاثیر احساسات یک مدیر یا یک رهبر تیم بر روی عملکرد و میزان تلاش و کوشش زیر مجموعه اش بوده.

آقای دکتر باران دوست : یعنی یک مطالعه روانشناختی ، روانشناسی بوده.

آقای دکتر احمدی : بله، بله

آقای دکتر باران دوست : خود موضوع سرایت عملکرد هم یک موضوع بین رشته ای است . درست است ؟

آقای دکتر احمدی : کاملاٌ

آقای دکتر باران دوست : بین روانشناسی ، مدیریت و چی جامعه شناسی

آقای دکتر احمدی : جامعه شناسی. بله می تواند مطرح شود یعنی تمام آن ابعادی که به لحاظ رفتاری یعنی آن علومی که می تواند جزء آن ابعاد مدیریت منابع انسانی باشد در این موضوع دخیل است یعنی ما روانشناسی رفتاری را داریم، جامعه شناسی می تواند مطرح باشد وخود مدیریت منابع انسانی. در حقیقت یک موضوع   بین رشته ای است که بخش اعظم اش تکیه دارد بر روانشناسی رفتاری.

آقای دکتر باران دوست : و شما آن مقاله را بر اساس بخش روانشنای مطالعه کردید.

 آقای دکتر احمدی : بله برای بخش روانشناسی اصلاٌ اینجور ذهنیتی من نداشتم که اصلاٌ اینجور مفهومی، بعد رفتم دیدم که مباحثی است در مورد سرایت احساسی و زمانی که به تجربیات خودم و دوستان برگشتم و سعی کردم که این را با دوستان دیگر هم نشر بدهم و با آنها گفتگو کردم و دیدم که همه تقریباٌ تجربیاتی را دارند که مثلاٌ کیفیت کار یک همکاری روی کیفیت کار همکار دیگر تاثیری گذاشته. دیگر اینجا حالات و احسا سا ت نبود، برخورد با ارباب رجوع یا مشتری در یک سازمان مثلاٌ هلد بست ، مجموعه ای که من خودم به هر حال نقش مشاور دارم، در آن مجموعه می دیدم که روی نحوه برخورد دیگر کارکنان تاثیر می گذارد و به مرور به این نتیجه رسیدم که این دیگر سرایت احساس نیست و وقتی که رفتم سرایت احساس را مطالعه کردم، سرایت نگرش را تا حدودی من مطالعه کردم و انواع دیگر سرایت های اجتماعی را مطالعه کردم دیدم که این خاص سازمان است . یعنی در حقیقت کاربرد اصلی حوزه روانشناسی رفتاری در موضوع سرایت در سازمان می باشد و به این نتیجه رسیدم که این یک موضوع خاصی است  و وابسته به سرایت احساسی نیست ، وابسته به یک نوع از سرایت های رفتاری نیست و بعدها که دیدم بعضی ها توانسته اند این را با تجربیاتشان مدیریت بکنند به این فکر افتادم که چون پدیده خودش نمیتواند فی النفسه کاربرد داشته باشد تا زمانی که شما بتوانید این پدیده را مدیریت بکنید می تواند کاربرد داشته باشد.

آقای دکتر باران دوست : و ارزشمند هم می شود.

آقای دکتر احمدی : ارزشمند هم می شود و سعی کردم برایش کاربرد و روش پیاده سازی و هدایت برایش پیدا بکنم که چگونه این پدیده را هدایت بکنیم در جهت منافع سازمان و کارکنان و به مرور پخته شد  و از ادبیات مختلف استفاده کردیم. حوزه های مختلف را مجبور شدم که حالا مطالعه بکنم. جنابعالی بهتر مطلع هستید وقتی موضوع جدیدی را هم شما عنوان می کنید خیلی باید بروید به موضوعات مشابه مراجعه بکنید. وقتی هم که این موضوع ، موضوع بین رشته ای باشد.

آقای دکتر باران دوست : وبعد هم تا جایی که من می دانم، هیچ مقاله ای روش تا حالا کار نشده، یعنی شما ادبیات تحقیقی ندارید که بروید و از آن استفاده بکنید.

آقای دکتر احمدی : کاملاٌ درست است.

آقای دکتر باران دوست :  واژه هم اولین بار توسط خودتان ساخته شد.

آقای دکتر احمدی : بله یعنی اگر شما این واژه را سرچ هم بکنید به نام performance contagion  اولین بار این وا ژه را هم ما یعنی مفهوم را ارائه دادیم به جامعه علمی .

آقای دکتر باران دوست : همین یک مقاله تا به حال منتشر شده ؟

 آقای دکتر احمدی : بله. یک مقاله است. یک search result  شما می توانید از این قضیه ببینید. در حقیقت این جرقه فکری را در من ایجاد کرد که به این موضوع بروم. اوایل به هر حال وقتی که داشتم این موضوع تو ذهنم پخته می شد و هی داشتم ادبیاتش را ایجاد می کردم و از حوزه های مختلف داشتم استفاده می کردم، از مراجع علمی مختلف داشتم استفاده می کردم و خیلی از اساتید هم این را نمی پذیرفتند وخیلی از صاحب نظران هم نمی پذیرفتند و با موضوعات مشابه بعضی از آنها این را یکی می گرفتند و تا زمانی که تشریحش می کردیم و می دیدند متفاوت است به مرو قانع شدند و زمانی که مفهوم رفت در یک مجله معتبر علمی پذیرفته شد و جامعه علمی این را پذیرفت به مرور این مقاومت تبدیل به حمایت شد و توانستم یکسری پژوهشهای کاربردی را هم روی این قضیه انجام بدهم که نتایج برخی از آنها به هر حال حاصل شده و قابل استفاده است. در علوم انسانی می دانیم هیچ چیزی مطلق نیست و پژوهشهایی که شما در یک مجموعه می توانید بدست آورید در یک مجموعه دیگر می تواند متفاوت باشد، ولی این تاثیر در مفهوم و تاثیر در نحوه مدل و نحوه پیاده سازی مدل خیلی ندارد. من فکر می کنم که ما استارت و ساختار اولیه مفهوم را ایجاد کردیم، امیدوارم که پژوهشهای بعدی و سعی و تلاش خودم هست که بیشتر روی این موضوع کار بکنم و نتیجه اش، نتیجه مثبت باشد.

آقای دکتر باران دوست : بسیار خوب من هم همین آرزو را دارم، ضمن اینکه امیدوارم بخش پژوهش محور در کشور ما اگر شنونده برنامه هستند، موضوع سرایت عملکرد را در حوزه تحقیقات خودشان قرار بدهند و دامنه مطالعات را بیش از این کار گسترش بدهند، ضمن اینکه با آقای دکترفرید احمدی گفتگو خواهیم کرد تا بخشهای کاربردی تحقیقاتشان را بتوانیم در برنامه تدبیر ارائه بکنیم.خوشحال هستم که از برنامه تدبیر در سومین روز این هفته در خدمتتان هستیم. موضوع جدیدی را با شما در میان گذاشتیم. موضوعی که برای خود من هم تازگی دارد و اشتیاق اینکه بیشتر از مهمان برنامه در این مورد بشنوم. آقای دکتر فرید احمدی مهمان برنامه هستند . پیرامون سرایت عملکرد که موضوعی است که خودشان روی آن تحقیق کردند و آن را به جامعه علمی و صنعتی دنیا معرفی کردند در خدمتشان هستیم. آقای دکتر یکسری پیشینه ای را فرمودید که یکسری مطالعاتی را در حوزه روانشناسی مطالعه کردید و بررسی کردید و علاقه مند شدید روی حوزه سرایت عملکرد. جرقه به همین سرعت اتفاق افتاد یا نه یکسری مطالعات دیگری را هم داشته.

آقای دکتر احمدی : زمانی که یک جرقه فکری، یک ایده، به ذهن می آید فرد معمولاٌ دنبال پشتوانه است برای آن ایده اش. برای اینکه بقیه افراد خصوصاٌ در جامعه علمی این موضوع هم مشکل تراست و دشوارتر است که قانع شان بکنید که این موضوع ارزش تحقیق و پژوهش را دارد. به طبع من مجبور شدم که بسیاری از پژوهشهای حتی غیر مرتبط به موضوع منابع انسانی را هم مطالعه بکنم، جهت اینکه بتوانم یک پشتوانه لازم به لحاظ علمی را برایش جمع آوری بکنم. بخاطر همین در حوزه های مختلف وارد شدم. مصاحبه های متععد در حوزه های مختلف صنایع با مدیران و کارمندان و پرسنل حوزه های صنعت ، حوزه های آموزشی و حتی حوزه های بازرگانی داشتم وسعی کردم که بتوانم این پدیده را یک مقدار لمس بکنم و برداشتهای ذهنی خودم را بر اساس پژوهشهایی که در حوزه های مشابه در این حوزه انجام شده را بتوانم یکسان بکنم، جمع بندی بکنم و در قالب یک پژوهش علمی عرضه بکنم. موضوعی که هست و برای من هم یک مقدار دشواری هایی را ایجاد کرد. ما متاسفانه شرایط آزمایشگاهی مناسب برای روانشناسی رفتاری نداریم. یعنی خیلی شرایط ،شرایط مهمی است. وقتی که شما در شرایط آزمایشگاهی افراد را مورد مطالعه و بررسی قرار می دهید، نتیجه پژوهشها به دلیل کنترل فاکتورهای میانجی و عوامل تاثیر گذار دیگر، خیلی می تواند نتایج مفیدی باشد که متاسفانه به دلیل کمبود این آزمایشگاهها و کمبود این پژوهشکده ها وحتی متخصصین در این حوزه، برای بنده هم فعالیت در این زمینه یک مقدار دشوار بوده و یک مقدار پژوهشها را جهت داده به سمت پژوهشهای کیفی. ولی در همین پژوهشهای کیفی ما تلاشمان بوده است که در کنارش یکسری پژوهشهای کمی هم انجام بدهیم، که نتیجه اش به شکل یک روش mix method یا متد ترکیبی که هم پژوهشهای کیفی و پژوهشهای کمی انجام بشود، نتیجه  قابل ارائه ای باشد و هم نتیجه مساعدی باشد. نمیدانم اگر جنابعالی اجازه بدهید من یک مقدار در مورد اینکه این بخش سرایت عملکرد کجای مدیریت عملکرد قرار میگیرد، اصلاٌ کجای عملکرد قرار می گیرد.

آقای دکتر باران دوست : من می خواهم یک سئوالی که از دیروز مانده و حیفم میاید نپرسمش، با شما در میان بگذارم . روز گذشته ما از شما تعریف عملکرد را آموختیم و موضوع سرایت را و وجوه مختلف سرایت را. شما دیروز قول دادید که این دو را به هم پیوند می دهید ولی قولتان به امروز کشید و ما همچنان چشم انتظار هستیم که قولتان را انجام بدهید آقای دکتر.

آقای دکتر احمدی : بله بنده موظف هستم اینجا تعریفی را که از سرایت عملکرد دارم را ارائه بدهم و حرف شما درست است. به هر حال حجم مطالب به گونه ای است که گه گاه این تغییر در برنامه اتفاق می افتد و من برنامه تشریح موضوع را به هر حال به عقب می اندازم. بعضی اوقات احساس می کنم که اولویت با یک موضوع دیگر است که شاید برای شنوندگان شما هم جذاب باشد. تعریفی که من از سرایت عملکرد ارائه دادیم، نوع واکنش احساسی رفتاری به عملکرد فرد با افراد تحت تماس فرد است که باعث نوعی تطبیق نسبتاٌ ناخودآگاه و اتوماتیک عملکرد بین دو طرف می گردد، این تعریف پدیده است ودوباره متذکر می شوم، این مثل انواع دیگر پدیده به صورت ناخودآگاه، نیمه هوشیار در سازمانها، محل کار و حتی اتاقهای کوچک کاری هم اتفاق می افتد

آقای دکتر باران دوست : من اجازه دارم فرمایش شما را قطع بکنم و درک خودم را از این تعریف بگویم و اگر ایراد دارد، بعد من را اصلاح بفرمائید. در واقع سرایت عملکرد یک عکس العمل است، عکس العمل احساسی و رفتاری به عملکرد فرد در قبال آنچه از دیگران میبینند یا میگیرد و این گرفتنه در عملکرد خودش اتفاق بیفتد.

آقای دکتر احمدی : و نتیجه اش یک نوع تطبیق است. یعنی هم گرایی است. یعنی مشابه هم می شوند بعد از یک مدت این نوع عملکرد.

آقای دکتر باران دوست : بسیار خوب. ما دقایق دیگری بر می گردیم و در خدمت شما خواهیم بود با آقای دکتر احمدی وموضوع سرایت عملکرد را بیشتر با شما باز خواهیم کرد.

آقای دکتر باران دوست: از برنامه تدبیر رادیو اقتصاد در خدمتتان هستیم. موضوع سرایت عملکرد را که موضوع خیلی خیلی جدیدی میباشد و یکی دو سال است که تحقیقات درباه این موضوع دارد اتفاق می افتد را با شما داریم با کمک آقای دکتر احمدی در میان می گذاریم. آقای دکتر تعریف سرایت عملکرد را اشاره فرمودید که نوعی واکنش احساسی رفتاری به عملکرد فرد یا افرادی که در تماس هستیم و نوعی تطبیق بین خود افراد و عملکردی که در واقع می بینند و یاد می گیرند. می خواهم بدانم این اتفاقی که داریم به آن شاره میکنیم قابل مدیریت کردن می باشد، قابل شناختن است، قابل اندازه گیری میباشد و قابل هدایت است چون بالاخره مدیران مایل هستند که بتوانند هدایت بکنند، رهبری بکنند در واقع فضای کسب وکارشان را.

آقای دکتراحمدی : کاملاٌ درست است. زمانی که یک پدیده را داریم بررسی می کنیم، اگر نتوانیم مدیریتش بکنیم و از آن به عنوان ابزار استفاده بکنیم در حقیقت شناخت آن پدیده نتیجه خیلی مثبتی را نخواهد داشت و زمانی می تواند کاربردی باشد که بگوییم از این پدیده چگونه می توانیم استفاده بکنیم، چگونه هدایتش بکنیم و به چه نحوی مدیریتش بکنیم. در مورد بحث سرایت عملکرد هم همین است. ببینید خود سرایت عملکرد که قابل اندازه گیری نیست یک فرایند است، یک پدیده است که دارد اتفاق می افتد و زمانی که این پدیده دارد روی میدهد و رخ میدهد در حقیقت ما نمیتوانیم این را اندازه گیری بکنیم چون یک تطبیق و هم گرایی ذهنی است که دارد اتفاق می افتد و امکان سنجش خود پدیده سرایت عملکرد نیست ولی می شود سرایت پذیری افراد را سنجید. یعنی اینکه ببینیم چه افرادی بیشتر سرایت پذیرند و چه افرادی کمتر سرایت پذیرند. خود این سرایت پذیری چون سرایت عملکرد 2بُعد دارد، سرایت عملکرد مثبت و سرایت عملکرد منفی. یک چیزی را در این خصوص بگوییم. تقریباٌ این را نمی توان گفت که کسی سرایت پذیر نیست ولی میزانش متفاوت است. بعضی از افراد نسبت به عملکرد مثبت سرایت پذیری بیشتری دارند. وقتی می گوییم عملکرد مثبت منظورم عملکرد مناسب همکاران، عملکرد خوب همکاران. زمانی بعضی از افراد نسبت به عملکرد منفی سرایت پذیری بیشتری را دارند، افرادی به نسبت سرایت پذیری مثبت و عملکرد مثبت. یعنی بین همکارانشان، ناخواسته و به صورت نیمه هوشیار عملکرد نامناسب همکاران را تقلید می کنند. وقتی که به ذهنمان مراجعه می کنیم، چون من اینها را در مصاحبه ها دریافتم، یعنی این دریافت من از مصاحبه های است  که انجام داده ام. وقتی با مدیران مختلف، پرسنل و کارکنان مختلف صحبت می کنیم، هر کدام مثالهایی را از اینها می زنند یعنی میتوانند شخص، شخص هم نام میبرند که این افراد وقتی به تجربیاتشان بر می گردند یا در همان محل کاری فعلیشان، می گویند که بله این فرد سرایت پذیری بیشتری دارد نسبت به فرد دیگر. مثال میزنند یا دقیقاٌ اسم می برند و می گویند که آقای X یا آقای شماره 1 یا آقای شماره 2، اگر نام ببریم آقای شماره 1 بیشتر عملکرد منفی بقیه را تقلید می کند یا تاثیر پذیر است و هم گرا می شود نسبت به آنها و آقای شماره 2 نسبت به عملکرد مثبت. در حقیقت دوباره من این را باید بگویم، همان طور که در بحث احساسات این گونه نمی توانیم  بگوییم که کسی هیچ نوع احساسی را، تاثیر از هیچ نوع احساسی یا تاثیر پذیر نیست از احساسات همکارانش، در حوزه سرایت عملکرد هم این است. مطمئناٌ سرایت پذیری وجود دارد، ولی میزانش در افراد مختلف بر حسب ویژگی های فردیشان مثل جنسیت، شخصیت، وراثت ژنتیکی شان، تجربه کاریشان  ، مقام و مسئولیتی که در سازمان دارند یا رتبه ای که در سازمان دارند  و ادراک شا ن از امنیت شغلی می تواند متفاوت باشد. حالا من درباره اینها صحبت خواهم کرد ولی دوست دارم یک مقدار در جنبه رفتاری عملکرد ، من یک مقدار توضیح بدهم و بعد وارد آن بحثها بشوم.

 آقای دکتر باران دوست : اما اجازه بدهید من یکی دوتا سئوال در ذهنم میباشد و ببخشید که این سئوالات را می پرسم به جهت اینکه موضوع برای خود من هم تازگی دارد و برای اولین بار هست که داریم این موضوع را، هم رسانه ایش میکنیم و هم در دنیا برای اولین بار موضوع مطرح می شود.آقای دکتر یادم است یک سریال طنزی سالها پیش از تلویزیون پخش شد و یک اصطلاح جوگیر شدن در آن سریال طنز خیلی باب بود، که فردی در نقشهای مختلف قرار می گرفت، موقعیت های شغلی مختلف و اصطلاحاٌ می گفتند جوگیر می شود و آن نقش را و آن حس و حال را متناسب با آن شغل می گرفت. آیا آن تمثیل قابل توسعه برای مبنای سرایت عملکرد هست.

آقای دکتر احمدی : قطعاٌ. ببینید جایی که این را بتوانیم متمایزش بکنیم از بخش احساسات یعنی اینکه صرف احساسات باشد و نتیجه تاثیر عملکرد یک فرد را در عملکرد فرد دیگر می توانیم ببینیم. یعنی تاثیر مستقیم عملکرد یک فرد را در عملکرد فرد دیگر ببینیم، اینجا می شود صرف ، سرایت عملکرد.

آقای دکتر باران دوست : من یک سئوال دیگر بپرسم. تا حالا شما استادیوم رفته اید برای بازی فوتبال. مثلاٌ استادیوم آزادی تشریف بردید.

آقای دکتر احمدی : بله، بله

آقای دکتر باران دوست : در آن بازی که بودید، گل هم زدند یا گل هم خورده تیم مورد علاقه شما.

آقای دکتر احمدی : بله

آقای دکتر باران دوست : پس این اتفاق را حتما ٌ تجربه کردید، که یک دفعه مردم با هیجان بلند می شوند و شما هم بلند می شوید ولو اینکه نخواهید بایستید. این ایستادنه، ای هیجانه، این هورا کشیدنه، این دست زدنه و حتی ناراحت شدنه و آه کشیدنه، اینها به عنوان سرایت عملکرد محسوب می شود.

آقای دکتر احمدی : بله. ببینید بیشتر سرایت رفتاری است. چون ما عملکرد تماشاگر نداریم. تماشاگر عملکرد ندارد. عملکرد بیشتر در حوزه سازمان مطرح است. عملکرد، باز عرض می کنم 2 بُعد دارد و جنابعالی بهتر از بنده می دانید. بُعد وظایف شغلی وبُعد ماهیت اجتماعی کار. در حقیقت عملکرد را نمی توانیم وارد بحث مثلاٌ تماشاگر یک عملکردی ندارد، تماشاگر رفتار دارد و احساس دارد.

آقای دکتر باران دوست : یعنی نمی توانیم از این منظر نگاه بکنیم که آن کسانی که در داخل استادیوم نشسته اند و دارند یک بازی را نگاه می کنند، نقش خودشان را برای پیروز شدن تیمشان دارند ایفا می کنند و بنابراین از این منظر می توانند عملکردشان هدایت بشود. مثلاٌ در مکانیزمهای رفتارهای اجتماعی الان دارد روی این کار می شود که آیا رفتار غلط اتفاق نیفتد یا رفتار مناسب شان تشدید بشود. بعضی مواقع میبینیم بوسیله مر بیا ن از تماشاگران درخواست می شود بیاییند استادیوم و تیم را تشویق بکنند. از این منظر چه. این به عنوان سرایت عملکرد نیست ؟

آقای دکتراحمدی : کاملاٌ درسته. اتفاقاٌ این مدیرت سرایت عملکرده. نگویم مدیریت سرایت عملکرد به آن بهتر است، چون من عملکرد را در سازمان تعریف می کنم.

آقای دکتر باران دوست : یعنی شما مقید هستید به این که عملکرد صرفاٌ در محل کسب، کار و سازمانهاست.

آقای دکتر احمدی : اگر تماشاگر یک عملکرد مشخصی داشته باشد، مثلاٌ این بحث از ورزش هم به ما تسریع پیدا کرده و سرایت هم پیدا کرد. زمانی که شما یکسری لیدرهایی دارید در ورزشگاه که دارید از آنها استفاده می کنید. این لیدرها یک نقشی را دارند، یک نقش را در سازمان ورزش، باشگاه یا آن تیم دارند. در حقیقت این لیدرها می توانند به عنوان سرایت دهنده رفتار، به هر حال در آن ورزشگاه و در آن جو باشند. ولی آن مربی که شما می فرمائید می رور صحبت میکند یا آن مدیر باشگاهی که می فرمائید میرود با لیدرها صحبت می کند برای اینکه جو ورزشگاه را تغییر دهد. ایشان دارد در واقع مدیریت  سرایت رفتاری می کند یعنی آن سرایت رفتاری و احساسی را مدیریت می کند. در جهت پیروزی تیمش و در جهت تشویق بیشتر و هدایت تماشاگران در جهت اهداف آن باشگاه و آن تیم. این بحث هم تا حدودی در موردش پژوهش انجام شده. یعنی سرایت رفتاری در ورزش تا حدودی بحث شده و سرایت احساسی در ورزش که شاید از سالیان دور مطرح بوده و توی تماشاگران  پژوهش را انجام داده اند. ولی در حقیقت هم سرایت احساسی هم سرایت اجتماعی و هم سرایت رفتاری و سرایت در نگرش و در حالات خاص سرایت رفتاری در سازمان به مفهوم سرایت عملکرد قابل مدیریت شدن می باشد و اگر مدیریت مناسب روی آن انجام شود در حقیقت می توانیم آن را  در جهت منافع جامعه، سازمان و فرد هدایتش بکنیم. همان طور که شما در ورزش فرمودید این سرایت احساسی و رفتاری را در خصوص تماشاگران هدایتش می کنند، در راستای اهداف تیم یا باشگاه یا همین موضوع را اگر مدیریت بشود در سطح اجتماع، سرایت احساسی و سرایت رفتاری را می توانند در جهت ایجاد یک فرهنگ در آن اجتماع هدایتش بکنند و مدیریتش بکنند. در حقیقت مهندسی فرهنگ میباشد. یکی از ابزارهای مهندسی فرهنگ در اجتماع می تواند باشد و درمعنای خاص آن، در سازمان مدیریت این سرایت عملکرد می تواند عملکرد سازمان را و بهره وری را و اثر بخشی سازمان را افزایش دهد.

آقای دکتر باران دوست : بسیار خوب. بگذارید از همین جا دعوت بکنم از همه اهل پژوهش که هم موضوع سرایت عملکرد را به عنوان یک موضوع جدید در حوزه رفتار سازمانی، مدیریت منابع انسانی مد نظر قرار بدهند و هم نتایجش را در حوزه های بین رشته ای دیگر که به موضوع مدیریت منابع انسانی مرتبط می شود، مثل روانشناسی،روانشناسی اجتماعی، جامعه شناسی و امثالهم. از اینکه شنونده برنامه تدیبر هستید از شما سپاسگزارم و ازاینکه سئوالات و نقطه نظراتتان را به سامانه پیامکی 300003637 و شماره تلفن 22652525 می فرستید هم تشکر خاص دارم . بخش مورد علاقه بسیاری از شما که معرفی کتاب پیش رو است که خواهش میکنم توجه بکنید به کتابی که امروز به شما پیشنهاد می کنیم. تلاش برنامه تدبیر این هست که بتواند یادآوری بکند همه باید دست به دست هم بدهیم در یک رفتار اجتماعی گسترده، فرهنگ مطالعه و کتاب خوانی را در کشورمان گسترش بدهیم و سرانه مطالعه در کشور افزایش پیدا بکند. از هر حرکتی که شما بکنید تا فرهنگ مطالعه در بین خانواده ها و همکارانتان افزایش پیدا کند و زیادتر بشود ما استقبال می کنیم. کتاب پشنهادی امروز برنامه تدبیر عنوانش است باز انگاری. کتاب باز انگاری توسط تام پیترز به رشته تحریر درآمده است و به قلم شیوای آقای دکتر عبد الرضا رضائی نژاد ترجمه شده است. یک کوچولو به شما بگویم که تام پیترز دانش آموخته دانشگاههای کرنل و استنفورد میباشد و در سال 1982 کتابی تحت عنوان در جستجوی برتری را نوشته که این کتاب جزو سه کتاب برتر قرن 20 معرفی شده است. کتاب بازانگاری که امروز از ایشان معرفی کردم حاصل سالها مطالعه و چکیده تجربیات پر شمار آقای تام پیترز می باشد. در خدمتتان هستیم در دقایق پایانی برنامه امروز تدبیر رادیو اقتصاد. آقای دکتر من ترجیح می دهم سخن را کوتاه بکنم و یکی دو دقیقه باقی مانده را در اختیار شما بگذارم تا خودتان جمع بندی داشته باشد از مطالب امروز.

آقای دکتر احمدی : خواهش می کنم. من ترجیح می دهم که بر گردم به موضوع سرایت عملکرد و نحوه مدیریتش در سازمان. ولی چون شما در مورد فرهنگ کتاب خوانی در سازمان و اجتماع صحبت کردید، خود این فرهنگ یعنی خود کتاب خوانی در یک سازمان می تواند اگر جزء عملکرد افراد آن سازمان و کارکنان آن سازمان باشد، میتواند سرایت پذیر باشد یعنی در حقیقت شما می توانید در یک سازمان این مدیریت را بکنید. توی بُعد وسیع تریک نوع رفتار است . یعنی اینکه کتاب خواندن در یک جامعه یک نوع رفتار است پس بالطبع می تواند سرایت پذیری داشته باشد از یکسری افراد کتاب خوان به یکسری افراد که شاید حالا به هر دلیلی کمتر مطالعه می کنند. یعنی می خواهم که فقط کاربردهای مختلف این سرایت و مدیریت سرایت را چه در حوزه سرایت رفتاری ، مدیریت سرایت رفتاری و چه در حوزه مدیریت عملکرد را متذکر بشوم. ولی اگر بخواهیم یک مقدار دقیقتر، به دلیل اینکه چرا این سرایت عملکرد مهم است و چگونه باید آن را مدیریت بکنیم بر گردیم، وقتی به عملکرد افراد نگاه می کنیم، عملکرد هر کارمندی در حقیقت یک تابعی است از شرایط فردی آن کارمند. یعنی چقدر مهارت دارد، چقدر دانش دارد، چقدر تجربه دارد یعنی با چه دانش و تجربه و مهارت وارد سازمان شده است و خودش  را تا چه حدودی توانسته در آن سازمان  پرورش و توسعه بدهد و شرایط شغلی یعنی آن شغل چه ویژگی هایی دارد و در حقیقت آنjob Description یعنی شرح شغلش چگونه است. در چه فضای شغلی ای دارد کار انجام می شود و شرایط محیطی که در حقیقت، شرایط محیطی یعنی کارمندانی که آن فرد دارد با آنها کار می کند. ساختمان وفضای سازمان که کارمند در آن در حال فعالیت است. این آیتم آیتمی است که اغلب مخفول باقی مانده در بحث مدیریت عملکرد.

آقای دکتر باران دوست : من می خواهم اجازه بگیرم از شما که فردا هم بتوانیم افتخار داشته باشیم در خدمت شما باشیم تا این مخفول ماندن را در برنامه خودمان حداقل شاهدش نباشیم

با تشکر از آقای سیامک داودوندی که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند

 

+ نوشته شده در  جمعه نهم دی 1390ساعت 0:13  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۳۳-بیست و چهارم مهر ۱۳۹۰: آقای دکتر فرید احمدی،موضوع : سرایت عملکرد

دکتر باران دوست : خیلی هیجان دارم به جهت اینکه این هفته ما موضوع جدیدی را که در دنیا و در ایران بسیار جدید میباشد را داریم مطرح می کنیم و اگر شما روی موضوع برنامه این هفته ما در دنیا سرچ بکنید، جستجو بکنید خیلی مطالبی را پیدا نمی کنید. معنی آن این است که برنامه تدبیر این افتخار را دارد که برای اولین بار موضوعی را دارد با شما مطرح می کند که در نیا هم تازگی دارد. از شما خواهش میکنم که برنامه را با دقت گوش بکنید و سئوالات خودتان را مثل همیشه از طریق شماره تلفن 22652525 و سامانه پیامکی 300003637 با ما در میان بگذارید. موضوعی که برای من هم هیجان انگیز است و عرض کردم خدمتتان در دنیا هم تازگی دارد موضوع سرایت عملکرد میباشد. این موضوع را با آقای دکتر فرید احمدی مدرس دانشگاه در میان خواهیم گذاشت. ما آنقدر موضوعات راگفتیم با مهمانان برنامه در میان می گذاریم طبق عادت همیشگی من گفتم موضوع سرایت عملکرد را با آقای دکتر فرید احمدی می خواهم در میان بگذارم. اما به نظر من برعکس است. این شما هستید که این موضوع را با ما و شنوندگان دارید در میان می گذارید چون شما برای اولین بار دارید آن ر ادر دنیا مطرحش می کنید.

دکتر احمدی : واقعیتش این است که به هر حال این به عنوان یک مفهوم ارائه شده است آقای دکتر در جامعه علمی ، بعضی از زوایایش، زوایای معلوم است یعنی ما توانستیم با توجه به پژوهشهای قبلی درمورد موضوعات مشابه و پژوهشهای که خودمان انجام دادیم به یک زوایا و جنبه های شناسایی یعنی یکسری جنبه ها را بتوانیم شناسایی بکنیم.

دکتر باران دوست : آقای دکتر ما دیروز، ببخشید فرمایشتان را قطع می کنم، ما دیروز از شما آموختیم که سرایت عملکرد می تواند جنبه مثبت داشته باشد، می تواند جنبه منفی داشته باشد و همین طور کنار سرایت عملکرد موضوع مدیریت سرایت عملکرد و مدل جایگزینی منابع انسانی را شما تو

دکتر احمدی : جایگیری

دکتر باران دوست : تو این فضا جایگیری را مطرحش کردید و اشاره هم فرمودید سرایت عملکرد ، بلند مدت و میان مدت دارد اما علاوه بر این ها ما خیلی روی تعاریف این در واقع سعی کردیم که بتوانیم بازش بکنیم و حق مطلب را ادعا بکنیم. من سئوال اولم این است که به نظر خودتان توانستیم تعریف دقیقی از سرایت عملکرد روز گذتشه بدهیم. اگر نه خواهشم این است که امروز این تعریف دقیق را ارائه بکنیم که بقیه سئوالات را از محضرتان داشته باشیم.

دکتر احمدی : من احساس می کنم خوب وقتی که موضوع یک مقدار جدید هست و یکسری از زوایاشم هم شاید نامعلوم است تشریح این برای مثلاٌ هر مخاطبی شاید دشوار باشد. بنده هم به عنوان گوینده و اینکه بخواهم این را تشریح بکنم و توضیح بدهم بدلیل اینکه خوب تواناییهایم محدود است شاید نتوانم تمام موارد را در این  زمان کوتاه ارائه بدهم . بخاطر همین سعی من این است که امروز یک مقدار در مورد مفاهیم صحبت بکنیم بعد به یک جمع بندی برسیم. احساس بکنیم که شنونده ام تا حدودی به هر حال یعنی بنده توانسته ام که به شنونده در این زمینه یکسری مطالب را اطلاع بدهم و انتقال بدهم، بعد وارد زوایای مشخص و نامشخص بشوم.

دکتر باران دوست : می فرمائید خود تعریف سرایت عملکرد با شناختی که تا به امروز توانسته اید در تحقیقاتتان بدست بیاورید یعنی چه ؟

دکتر احمدی : وقتی که می گویند سرایت عملکرد باید تک تک ابعادش را ما بشناسیم یعنی بفهمیم سرایت چیست، عملکرد چیست،. بخاطر همین من فکر می کنم که یک مقدار در مورد عملکرد صحبت بکنیم و یک مقدار درباره سرایت بعد اینها را به هم ارتباط دهیم.

دکتر باران دوست : خوب پس بفرمائید عملکرد یعنی چه ؟

دکتر احمدی : البته همه دوستان این مفاهیم را مطلع هستند. جنابعالی به عنوان حالا استاد بنده در این زمینه اطلاعات کافی را دارید ولی خوب مجبور هستم. فکر می کنم اجبار بر این است که ما بتوانیم این مفاهیم را یک مقدار تشریح بکنیم. واقعیتش این است که عملکرد را هر نوع رفتار فردی معرفی می کنند که می تواند به اهداف سازمانی ختم شود،یعنی هرنو رفتاری که فرد یا کارمند در داخل سازمان از خودش نشان بدهد در جهت دستیابی به اهداف سازمان. باز وقتی می گویم اهداف سازمان اینطوری نیست که فقط مالک سازمان یا کارفرمای آن سازمان یعنی اینکه کارمند آن سازمان منتفع بشود، بخشهای آن سازمان منتفع بشود و خود کل سازمان منتفع بشود.

دکتر باران دوست : به تعبیری وقتی می گوییم ذینفعان منظورمان همینه. همه ذینفعان حتی مشتریها و حتی کسانی که تامین کننده مواد اولیه آن سازمان هستند از خدماتی که در آن سازمان هست و تولیداتش که آن سازمان و پرسنلش دارند ارائه می کنند نفع ببرند و احساس رضایت بکنند.

دکتر احمدی : کاملاٌ درسته. یعنی تو اینجا بحث هایی مثل مسئولیت پذیری اجتماعی هم مطرح می شود یا مباحثی مثل رفتار شهروندی سازمانی مطرح می شود. ولی کلاٌ عملکرد را 2 بخش معرفی کردند . یکسری رفتارهایی که رفتارهای وظیفه ای فرد می باشد یعنی فرد شرح شغلی که به او می دهند وقتی وارد یک سازمان می شود، هر کسی یک شرح شغلی دارد و بر اساس آن شرح شغل شروع می کند به فعالیت. این ها رفتارهایی است که بابت آن برایش جبران خدمات هم اتفاق می افتد که به اینها می گویند core یا هسته اصلی عملکرد. یک بخش رفتارهای غیر رسمی که یک فرد در سازمان می تواند داشته باشد که بیشتر ماهیت اجتماعی، که این ماهیت اجتماعی هم برخورد با می تواند ارباب رجوع، تامین کننده، مشتری وحتی برخورد با همکاران باشد. حتی بحث هایی مثل مسئولیت پذیری اجتماعی هم مطرح می شود و اینها را معمولاٌ به نام OCB organizational citization behavior  یا همان رفتار شهروندی سازمانی می شناسند. این مفهوم هم مفهوم تا حدودی جدیدی است. البته خوب تقریباٌ 30 سالی است که مطرح شده و در موردش کارها هم زیاد انجام شده. اتفاقاٌ تو این بخش هم یعنی، تو بحث OCB هم بحث سرایت عملکرد را داریم یعنی سرایت OCB را هم می توانیم مطرح بکنیم. البته من گریز زدم به این قضیه. گفتم شاید بعداٌ فراموش بکنم که در موردش صحبت بکنم. یعنی این هم می تواند یک موضوع باشد برای پژوهش بیشتر. حالا دوستانی که علاقه مند هستند برای پژوهش بیشتر می توانند ببینندد که رفتار شهروندی سازمانی چگونه می تواند در یک سازمان سرایت پیدا بکند و مثلاٌ کمک کردن به همکار. این یک رفتار شهروندی سازمانی است و هیچ وقت تو هیچ شغلی و کاری نیاوردند که کمک کردن به همکار و همه ما دیده ایم این را. ولی واقعیتش این است که یک جنبه از عملکرد است و به مرور وقتی که همکاران به همدیگر کمک می کنند سازمان هم می تواند منتفع بشود. اینها ابعادی است که بیشتر در حوزه مدیریت عملکرد دیده نشده و من می گویم که اینها جنبه های مخفول موضوع هستند در حوزه مدیریت عملکرد. پس می توانیم کمک کردن به همکار را هم سرایت بدهیم. می توانیم هر نوع رفتاری که یک کارمند به عنوان شهروند سازمانی داشته باشد را سرایت بدهیم حالا من تلاشم این بود که یک مفهوم کلی را از عملکرد بگویم.

دکتر باران دوست : موضوع سرایت مانده، اما می خواهم یادآوری بکنم به شنوندگان محترم که می توانند سئوالات و نقطه نظرات خودشان را با شماره پیامکی 300003637 با ما در میان بگذارند.خواهش می کنم به این سئوال هم فکر بکنید که در محل کارتان عملکردی از کسی به شما سرایت کرده یا نه . این را به ما جواب بدهید که بتوانیم انشاءالله در برنامه هم  با شما در میان بگذاریم. در برنامه تدبیر این هفته موضوع جدید سرایت عملکرد را با مبدع آن یعنی آقای دکتر فرید احمدی مدرس دانشگاه در میان می گذاریم. از ایشان دیروز و دقایقی که از برنامه امروز گذشته آموختیم که سرایت عملکرد می تواند جنبه مثبت و منفی داشته باشد. موضوعات مختلفی هم در سرایت عملکرد داریم. تعریف کلی هم از سرایت عملکرد دیروز از ایشان آموختیم. اما امروز قرار است آقای دکتر احمدی این موضوع را بیشتر با ما در میان بگذارند و ما هم برای اولین بار مثل شما بیاموزیم سرایت عملکرد چیست. دقایق قبل آقای دکتر شما خود عملکرد را مطرح کردید و تعریف کلی و نگاهتان را از عملکرد اشاره فرمودید. خود سرایت را هم می فرمائید یعنی چه.

دکتر احمدی : اول من تشکر می کنم که شما از بنده به عنوان مبدع این موضوع یعنی معرفی کردید بنده را به عنوان مبدع این موضوع باز فراموش نکنیم که من در این موضوع تلمذ کردن خدمت جناب پرفسور میرسپاسی و وظیفه من میباشد که هر جا که در مورد این موضوع صحبت می شود، حتماٌ نام ایشان را بیاورم که مالکیت معنوی موضوع هم به نظر بنده حفظ بشود. شاید موضوع، موضوع خیلی جذابی نباشد ولی خوب تلاش ما این است که مالکیت معنوی را حفظ بکنیم.

دکتر باران دوست : البته من یادآوری بکنم، آقای دکتر میرسپاسی به عنوان پدر مدیریت منابع انسانی کشورمان، حقی فراوان به گردن همه کسانی دارند که در دانش مدیریت منابع انسانی در ایران کار می کنند دارند. روز گذشته هم به نیکی از ایشان یاد کردیم. امروز هم همین طور. سلام و عرض ادب دارم خدمت ایشان و صمیمانه آرزو می کنم برنامه تدبیر افتخار این را داشته باشد که روزی با پرفسور میرسپاسی در برنامه تدبیر گفتگو بکنیم. آقای دکتر میرسپاسی از افرادی هستند که نامشان و یادشان ماندگار است ولو اینکه چهره ماندگار هنوز معرفی نشده باشند.

دکتر احمدی : من فکر می کنم که فرصت است در مورد خود بحث سرایت صحبت بکنیم. سرایت معمولاٌ در بحث مفاهیم پزشکی بیشتر شنیده ایم. اینکه می گویند خوب مثلاٌسرماخوردگی، بیماری سرایت کرده از فردی به فرد دیگر. یعنی ما وقتی بیشتر در پیش مردم داریم صحبت می کنیم کلمه سرایت که می آید پشبند یک سرایت بیماری یعنی جنبه منفیش و به لحاظ    

آقای دکتر باران دوست : آقای دکتر جنس رفتاری هم  دارد. ما می گوییم یک نفر نشسته بود روبروی ما خمیازه کشد و من هم خمیازم گرفت یا لبخند زد من هم احساس لبخند کردم یا مثلاٌ یک عده ای که دراتوبوس ممکن است نشسته باشند چهار تا صندلی جلوتر  با هم بگویند و بخندند، ناخودآگاه افرادی که نمی دانند اصلاٌ موضوع خندیدن آنها چیست آنها هم به چهره شان لبخند می آید. این هم به عنوان سرایت می تواند تلقی شود.

آقای دکتر احمدی : بله . من دلیل آن سرایت مفهوم پزشکی را ابتداعاٌ معرفی کردم، به دلیل اینکه بیشتر به گوشها آشنا میباشد و ما معمولاٌ جنبه منفیش را در مباحث پزشکی می بینیم. ولی سرایت در حوزه های رفتاری جدیدتر مطرح شده. جدیدتر که می گویم یعنی اینکه به لحاظ سرایت پزشکی با تاخیر وارد فضای علمی وروانشناسی شد. سرایت را به عنوان نشر نگرش و رفتارهای مشابه در میان اعضای گروه تعریف کردند. یعنی اینکه نگرش ها و رفتارهای مشابه بین اعضای گروه میتواند نشر پیدا کند، که معمولاٌ به صورت یک فرایند ناخودآگاه اغلب نگرشها و رفتارهای مشابه ازیک فرد به فرد دیگر به صورت خودکار و بدون برنامه ریزی قبلی منتقل میشود . در حقیقت در بحث سرایت این مبحثی است که هم در بحث سرایت رفتاری و هم سرایت احساسی با آن مواجه هستیم.

آقای دکتر باران دوست : ببخشید یک جایی اشاره فرمودید بدون برنامه ریزی اتفاق می افتد یعنی ناآگاهانه، ناهوشیارانه و ناخودآگاه است.

آقای دکتر احمدی : در حقیقت یک پدیده است. توجه می کنید یک پدیده است. شما نمیتوانید یک پدیده را، یک پدیده ای که درسازمان ، در اجتماع و در هر محیطی و در هر خانه می تواند اتفاق بیفتد. پدیده بدون برنامه ریزی قبلی است. ولی زمانی که شما بخواهید آن پدیده را مدیریت بکنید می شود مدیریت سرایت. یعنی خود پدیده اینطوری بگویم شما فرض کنید که یک بحران طبیعی اتفاق می افتد ، مثل یک سیل. سیل یک پدیده است .من میخواهم با تمثیل بگویم . سیل یک پدیده است ولی ما وقتی مدیریتش می کنیم در بروز سیل شما اگر پیش بینی های مختلفی هم داشته باشید بدون برنامه ریزی اغلب اتفاق می افتد و لی زمانی که شما این سیل را مدیریتش بکنید در حقیقت به جنبه خودآگاه موضوع ما پی می بریم. درحقیقت این را بگویم که اینها مثل سرایت احساسی، سرایت رفتاری، سرایت مد و خیلی از حوزه های مختلف، سرایت هدف،اینها خودشان یک پدیده هستند که خواسته یا ناخواسته در جامعه و اجتماع و سازمان و حوزه های دیگر اتفاق می افتند. اصل این است که ما بتوانیم این پدیده را مدیریت بکنیم.

آقای دکتر باران دوست : بنابراین ما در موضوع سرایت عملکرد علاوه بر اینکه احتمالاٌ دنبال این خواهیم بود که برویم نکات ارزشمند عملکردی را بیاموزیم و پیدا بکنیم و شناسایی بکنیم، دنبال این هستیم  که هوشمندانه، خودآگاه و مدیریت شده آن بخشهای مثبت را در قالب نشر نگرش و رفتارهای سایر اعضای گروهمان منتشرش بکنیم. از برنامه تدبیر رادیو اقتصاد در خدمتتان هستیم. موضوع این هفته ما سرایت عملکرد می باشد. موضوع جدیدی در دنیا و ایران می باشد و گفتگو می کنیم با آقای دکتر فرید احمدی مدرس دانشگاه تا ما را در جریان نتیجه تحقیقاتشان پیرامون معرفی این موضوع جدید قرار بدهند. آقای دکتر عملکرد را تعریف کردید، سرایت هم یک مقدار فرمودید ولی من می خواهم خواهش کنم از شما که بفرمائید خود این سرایت شکلها و انواع مختلف دارد.

آقای دکتر احمدی : بله . به هر حال ما جنبه های مختلفی را برای سرایت در ادبیات این موضوع می توانیم مشاهده بکنیم. حالا من از این تعجب می کنم با اینکه 10سال، 15 سال بحث سرایت احساسی و تاثیر آن در سازمانها هم مطرح شده ، در دنیا دوباره می گوییم سرایت احساسی نه سرایت عملکرد ولی در ایران متاسفانه پژوهشی جدی درباره آن انجام نشده است. من حتی زمانی که به دوستانی در حوزه روانشناسی رفتاری هم مراجعه کردم مطالعات کمی در این حوزه انجام شده است. یعنی این در حقیقت یک حوزه بین رشته ای است. یعنی هم حوزه ای است که از روانشناسی دارد استفاده می کند وهم از حوزه روانشناسی رفتاری وحوزه مدیریت منابع انسانی. اما اغلب در مورد سرایت احساسی بیشتر شنیده ایم. در حقیقت این هم نوعی سرایت حس های مختلف از افراد به افراد دیگر است. حالا این در اجتماع هم می تواند اتفاق بیفتد، در سازمان هم می تواند اتفاق بیفتد مثل حس شادی، مثل حس غم، مثل حس عصبانیت و مثل احساسات دیگر که از یک فرد به یک فرد دیگر می تواند سرایت پیدا بکند. ولی معمولاٌ این نوع سرایت ، سرایت کوتاه مدت است  چون فرد با قرار گرفتن در یک فضای دیگر و در یک جو احساسی دیگر ، آن احساس قبلی به مرور فرکش می کند و شاید بگویم که د ر بحثهای سرایت، سرایت احساسی ناپایدارتری نوع سرایت می باشد.

آقای دکتر باران دوست : منظور از ناپایدارترین سرایت چیست؟    

آقای دکتر احمدی : یعنی اینکه خیلی مدت زمان دوامش پایین است. یعنی اینکه من وقتی کنار یک دوستی قرار می گیرم که این دوست خوشحال است، عصبانی است ،ناراحت است یا هر نوع حس دیگری از حس های به لحاظ عاطفی در آن لحظه توجه می کنید، این حس به من انتقال پیدا میکند و وقتی که من از آن فضا خارج می شوم  این نوع حس هم میتواند تغییر بکند، مگر اینکه مجاورت من مجاورت بلند مدت باشد. مثلاٌ در یک پژوهشی که انجام شده بود، وقتی که شما همسایگانتان شاد هستند، به مرور چون مجاورتتان بلند مدت شده و مدام این در حال تقویت شدن می باشد و این سرایت هم روزانه در حال تقویت شدن می باشد ، چون دربحث یادگیری هم ما بحث تقویت را داشتیم یا شرطی شدن بحث تقویت را داشتیم و چون این هر روز در حال تقویت شدن میباشد و در مدت زمانهای مشخص دارد تقویت می شود به مرور این حس می تواند پایداری را داشته باشد و این زمانی که آن عامل حذف بشود، یعنی شما از آن مجموعه جدا بشوید و به مجموعه دیگری بروید چون عامل سرایت کننده در حقیقت در حال جدا شدن از شما می باشد ، به مرور این حس هم فروکش می کند.

آقای دکتر باران دوست : یک اتفاق در زندگی مشترک افراد هم به نظرم می افتد . یعنی افراد خانواده،  اعضای خانواده، همسران و والدین اینها هم یک به یک طریقی احساساتشان منتقل می شود و به تعبیر شما سرایت اتفاق می افتد.

آقای دکتر احمدی : بله کاملاٌ درست است. آنجا چون محرک و سرایت دهنده پایدار است و این سرایت را مدام دارد انتقال می دهد و تقویتش می کند، این به مرور پایداریش در حال افزایش است ولی همانگونه که شما فرمودید فردی از یک خانواده ای با یک نوع حس و عاطفه ای می آید ازدواج می کند. وارد یک خانواده دیگری می شود و خودش خانواده ای تشکیل می دهد و بعد ازمثلاٌ مدت زمانی مثلاٌ یکماه یا دوماه البته اینجا عوامل تاثیرگذار است یعنی از آن آقا و خانمی که زندگی تشکیل دادند کدام سرایت پذیرتر هستند نسبت به نفر دیگر.  

آقای دکتر باران دوست : پس بحث سرایت پذیری را هم داریم. احتمالاٌ سرایت دادن، سرایت گذاری یا سرایت دهی می گوییم.  

آقای دکتر احمدی : اینجا سرایت پذیری هم داریم. طبیعی است وقتی که 2 نفر کنار یکدیگر قرار می گیرند، کسی که سرایت پذیری بیشتری دارد از نفر مقابل البته این حالا به شخصیتش،  جنسیتش ، ویژگی های وراثتی وخیلی عوامل دیگر، تحت تاثیر این                 عوامل میباشد.

آقای دکتر باران دوست : بسیار خوب با آقای دکتر احمدی گفتگو می کنیم پیرامون موضوع جدید سرایت عملکرد. همین طوری که حس می کنیم برای اولین باراین گفتگو دارد اتفاق می افتد و من هم خیلی درموردش آشنایت ندارم. در بخش معرفیکتاب برنانه تدبیر تلاش ما این است که بتوانیم به کمک هم، همه ایرانیان به فضای مطالعه و کتابخوانی سوق پیدا بکنیم و سران کتابخوانی را افزایش بدهیم. تشکر می کنم عزیزی که با 9374179 به ما پیامک زدند  و اشاره فرمودند که به هر بهانه ای و بدون مناسبت کتاب هدیه میدهند. امیدوارم بتوانیم این فرهنگ را در بین همه گسترش بدهیم. عنوان کتاب پیشنهادی امروز برنامه تدبیر انسانهای موفق چگونه می اندیشند می باشد. این کتاب توسط آقای جان ماکسول نوشته شده و سرکار خانم شمس افاق یاوری آن را ترجمه کرده اند. کتاب انسانهای موفق چگونه می اندیشند یازده رازی را که مردم موفق از آنها آگاه هستند به شما معرفی می کند. ماکسول در کتاب خودش به خواننده می آموزد چطور با وسیع کردن اندیشه به اهداف و رویاهای خودمان دست پیدا بکنیم و در کار و زندگی خودمان انقلابی بوجود بیاوریم. پیشنهاد می کنم مطالعه انسانهای موفق چگونه می انیدشند را از دست ندهید. دقایق پایانی برنامه تدبیر را یا به تعبیری آخرین بخش گفتگوبا آقای دکتر فرید احمدی مدرس دانشگاه پیرامون سرایت عملکرد را پی می گیریم. آقای دکتر ما در طول برنامه امروز آموختیم از جنابعالی که عملکرد به چه معناست ، سرایت به چه معناست و جنبه های مختلف سرایت را با شنوندگان در میان گذاشتید. در این جنبه های مختلف، سرایت احساسی را اشاره فرمودید. شکلهای دیگر سرایت هم اشار می فرمائید.

آقای دکتر احمدی : بله حتماٌ. من در مورد خود سرایت احساسی چون در حوزه روانشناسی رفتاری مطرح میباشد و خیلی با آموخته های قبلی من یعنی تحصیلات آکادمیک من خیلی مرتبط نیست، به هر حال سعی من براین است که یک مقدارموضوع را بیشتر تشریح بکنم. چون به لحاظ آکادمیک من در مورد این مطالعه تحصیلات آکادمیک در حوزه روانشناسی رفتاری را نداشتم ولی خوب مطالعه کردم و اغلب مقالات و پژوهشهایی که در این حوزه انجام شده بود را من مطالعه کردم.بخاطر همین چند تا از جنبه ها که شاید                                         ا ین بحث سرایت احساسی هم برای بعضی ها جذابتر باشد چون عامه مردم  بحث های احساسی و بحث های عاطفی را بیشتر میپسندند. تا وقتی که وارد حوزه های شاید برای بعضی ها ناشناخته  مثل سرایت عملکرد و چون همه در حوزه سازمان و درحوزه های کاری نیستند. یک مطلب جالبی که در سرایت احساسی وجود دارد این است که معمولاٌ یک سرایت دهنده خوشحال زمانی می تواند یک گیرنده خوشحال داشته باشد یعنی بتواند حس شادی را انتقال بدهد که گیرنده  به وی اعتماد داشته باشد . یعنی گیرنده هم او را دوست داشته باشد . این جوری می شود که یک فرستنده خوشحال می تواند یک گیرنده خوشحال داشته باشد یا می تواند حس عصبانیت و ناراحتیش را به یک گیرنده هم انتقال بدهد یعنی سرایت بدهد. در این حوزه سرایت احساسی این پژوهشی را که در موردش صحبت کردم در سال 2001 توسط آقای هاوارد انجام شده بود . یک مقدار این بحث های سرایت احساسی را وارد سازمان هم کردند یعنی بعد از سال 2000 سعی کردند که بحث سرایت احساسی را یعنی سرایت احساسی در سازمانها را هم یک مقدار درباره اش کار بکنند. یکسری پژوهش هم انجام شده. مثلاٌ در یک بانک که این هم 2002 انجام شده دیده اند کارمندانی که در service desk یک بانک هستند یعنی در بخشی که به مشتریان و اربا رجوع خدمات ارائه می دهند زمانی که این کارمندان ، کارمندان شاد و خوشحالی هستند به مرور باعث می شود که مشتریان هم در زمان حضور در آن بانک مشتریان خوشحالی باشند ولی این تاثیرش چه بوده                                                                                                         .آمدند تاثیرش را بررسی کردند و دیدند که آن مشتریان حس مناسب تری هم نسبت به عملکرد آن بانک داشتند.یعنی اینکه یک نوع استفاده از سرایت احساسی در سازمان است که اگر شما بتوانید این را مدیریت بکنید یعنی کارمندانی داشته باشیم ، کارمندان خوشحال و شادی باشند که این  باعث می شود وقتی که چگونه بگویم با خوش رویی با مشترییانشان برخورد می کنند به مرور مشتریانشان هم خوش رو می شوند و مشتریان نتیجتاٌ حس مناسبتری نسبت به عملکرد آن بانک  دارند.ولی این کار بر اساس سرایت عملکرد نیست.  یعنی بعضی ها می پرسند که آیا این سرایت عملکرد است . نخیر این سرایت حس است که می تواند تاثیر روی عملکرد داشته باشد.

آقای دکتر باران دوست : عملکرد هم همانی است که فرمودید یعنی رفتار افراد در راستای رسیدن به اهداف خود سازمان برای در واقع تامین خواسته های ذینفعان سازمان .

آقای دکتر احمدی : کاملاٌ درست است. بعد در مورد سرایت رفتاری  مثالهای بیشتری می توان زد وسرایت نگرش. یعنی ما سرایت نگرش هم داریم و سرایت رفتاری هم داریم. نگرش به این مفهوم که من یک دیدگاهی را نسبت به یک موضوع دارم  و وقتی که با یکسری افراد مجاورت دارم  و در موردش صحبت می کنم به مرور این نگرش از افرادی که ما به آنها می گوییم که این افراد یا شخصیت کارزماتیکی را دارند یا تاثیر گذاری را بیشتر دارند که به مرور سرایت می کند به افرادی که سرایت پذیری بیشتری را دارند و یک نگرش می شود، نگرش قالب. این می تواند ابزاری برای تغییر فرهنگ در یک سازمان هم باشد. پس به مرور          میتواند تبدیل به یک فرهنگ بشود که اینجا دیگری پایداری خیلی بیشتر است. وقتی که با احساسات ما یعنی در واقع 2 صورت احساس گفتیم زمانی که عامل محرک ضعیف می شود یا در حقیقت جدا می شود یعنی remove می شود آن هم می تواند تغییر پیدا بکند ولی نگرش پایدارتر است. یعنی سرایت در نگرش پایداری خیلی بیشتری را دارد و می تواند به مرور تبدیل به یک فرهنگ در یک سازمان و حتی در یک جامعه بشود. یعنی نگرش به سیستم اجتماعی به سیستم اقتصادی به سیستم سیاسی و به سیستم فرهنگی می تواند به حدی سرایت بکند در یک جامعه که بشود یک دیدگاه قالب  و یک فرهنگ قالب برای آن کشور و آن سیستم.

آقای دکتر باران دوست : بسیار خوب بنابراین ما سرایت احساسی را داریم و سرایت نگرشی را تا اینجا با شما مرور کردیم. دیگه چه نکاتی وجود دارد در انواع سرایت.

آقای دکتر احمدی : ما سرایت رفتاری را هم داریم . در حقیقت خیلی سعی من بر این است که کلیات را در مورد سرایت رفتاری بگویم.

آقای دکتر باران دوست : چون زمانمان خیلی خییلی کوتاه است و دقایق انتهایی برنامه میباشد.

 آقای دکتر احمدی : در حقیقت این جا هم رفتارها از یک فرد به فرد دیگر ، چه در اجتماع و چه در سازمان و چه در محل کار و چه در کوچه و بازار می تواند سرایت داشته باشد و این تاثیر پذیری را ما از افراد داشته باشیم. این می تواند مشابه تقلید در مد در نحوه رفتار با افراد مختلف ، ما می توانیم این را ببینیم.

آقای دکتر بارن دوست : یعنی مد هم یک جور سرایت رفتاری محسوب می شود .

آقای دکتر احمدی : بله اینجوری بگویم که مد را ما می توانیم هم سرایت رفتاری در نظر بگیریم وقتی که جنبه هایش را در رفتار فرد در نحوه  پوشش فرد ببینیم و زیر مجموعه یک نوع سرایت اجتماعی است و اگر آن مد یک نوع نگرش است یک نوع پارادایم است . این را می توانیم  به عنوان سرایت نگرش در نظر بگبریم . یعنی جنبه های متفاوتی را داشته باشد.

آقای دکتر باران دوست : به غیر از این سه گونه نگرش، رفتار و احساس سرایت دیگری را هم داریم که در فضای سرایت عملکرد قابل بررسی باشد و بد نیست کسانی که این ساعت شنونده برنامه تدبیر هستند با آن آشنا بشوند.

آقای دکتر احمدی : تقریباٌ وقتی که ما بحث سرایت را در حوزه های رفتاری وحوزه های انسانی داریم صحبت می کنیم ابعاد انسانی حسش است، نگرشش است و رفتارش است بخاطر هین یعنی ابعاد قالب. اغلب حوزه های شناخته شده در بحث سرایت به همان سرایت احساسی غیر از آن بحث سرایت پزشکی، سرایت نگرش، سرایت رفتاری، ودر بحثی که من در خمتتان هستم سرایت عملکرد می تواند جزء انواع سرایت محسوب بشود.

آقای دکتر باران دوست : و بنابراین ما در سازمانها که سازمان به معنی همه جایی که شغلی دارد در داخلش اتفاق می افتد می تواند یک مغازه باشد،  یک روزنامه فروشی باشد ، موسسه باشد، سازمان باشد ، مرکز خرید باشد تلاشمان این است که بتوانیم به عنوان مدیر ، کارفرما، کارآفرین، صاحب کار عملکرد مناسب را پیدا بکنیم و آن را به شیوه هایی که در روزهای آینده  از شما خواهیم آموخت تسری بدهیم به رفتار سایر پرسنلمان در محیط کار. از شما متشکرم که شنونده برنامه تدبیر امروز هستیدو دعوت می کنم ادامه گفتگو با آقای دکتر فرید احمدی مدرس دانشگاه پیرامون موضوع سرایت عملکرد که موضوع جدیدی میباشد را روزهای آینده پی بگیرید. از ما خواستید کتابی را که هر روز معرفی می کنیم دوباره هم یادآوری بکنیم. امروز کتاب انسانهای نوفق چگونه می اندیشند به قلم آقای جان ماکسول و ترجمه خانم شمس افاق یاوری را تقدیم حضورتان کردیم.

با تشکر از آقای سیامک داودوندی که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند

 

+ نوشته شده در  جمعه نهم دی 1390ساعت 0:10  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۳۲-بیست و سوم مهر ۱۳۹۰: آقای دکتر فرید احمدی،موضوع : سرایت عملکرد

دکتر باران دوست : برنامه تدبیر را در ابتدای این هفته در حالی آغاز می کنیم که این هفته خواهش می کنم برنامه تدبیر را خیلی با دقت گوش بکنید چون یکی از موضوعات مهم را می خواهیم با شما در میان بگذاریم و همین ابتدای امرهم اعتراف بکنم که خود من هم نسبت به موضوع خیلی شناخت قبلی ندارم. موضوع یک مقدار جدید است و دردنیا هم خیلی روی آن کارنشده، بنابراین فرصت خوبی است که برای اولین بار از طریق رادیو اقتصاد در رسانه ملی این موضوع را مطرح کنیم و با شما در میان بگذاریم. قطعا ٌامیدوارم شما هم ازشنیدن این موضوع لذت ببرید و به دیگران هم بگویید. تا حالا دقت کردید وقتی یک نفر مقابل شما قرار می گیرد و خمیازه می کشد شما بخواهید نخواهید خمیازه آن به شما سرایت می کند. اگر یک نفر به شما نگاه بکند و لبخندی را بزند یا حتی اخم بکند حس خوب یا حتی بد آن هم به شما منتقل می شود و شما هم می گیرید. من می خواهم این سئوال را ابتدای امرازشما بپرسم و موضوع این هفته را با همین سئوالات آغاز بکنیم. آیا ما از همکاران خودمان و از عملکردی که آنها دارند حس می گیریم حال می گیریم، حس و حال آنها اگر خوبه به ما هم منتقل می شود یا خیر. خواهش می کنم پاسخ خودتان را به شماره پیامکی 300003637 با ما در میان بگذارید. البته شماره تلفن همیشگی ما یعنی 22652525هم شنوای پیامهای صوتی شما میباشد. وقتی خود من با مهمان برنامه گفتگو می کردم و موضوع را با هم هماهنگ کردیم، برای خود من خیلی جالب بود که بدانم، آیا آن وقتی که خمیازه کشیدن به آدم سرایت می کند، لبخند زدن به آدم سرایت میکند ، ناراحت شدن و اخم کردن دررفتارها به آدم سرایت میکند پاسخ این سئوال را بدانم که عملکرد هم مسری است یا اصلا ٌمی شود چیزی به نام سرایت عملکرد را در موردش دانست. اجازه بدهید این هفته موضوع جدیدی که دردنیا مطرح شده و برای اولین بار درکشور خودمان دارد در موردش مطالعاتی اتفاق می افتد را با شما در میان بگذاریم، از طریق مهمان نازنین برنامه، جناب آقای دکتر احمدی. آقای دکتر احساس من بر این است، البته من یک مرور کلی روی موضوع سرایت عملکرد پیرو گفتگویی که داشتیم، داشتم. باید این را با کمال افتخار بگم که ظاهرا ٌشما اولین کسی هستید که در کشوردارید برروی آن کار می کنید و احتمالاٌیواش یواش می شود سرایت عملکرد را به نام آقای دکتر فرید احمدی رقم زد ودردنیا ظاهراٌ کم  کار شده است .   

دکتر احمدی : واقعیتش این است که موضوعات مشابه در دنیا کار شده دراین حوزه، یعنی اینکه بحثهایی مثل سرایت احساسی از سال مثلا 1980دردنیا مطرح بوده و به مرور تا مثلا ٌفکر می کنم که اوجش بین سالهای 2000 تا 2005 پژوهشهای متعددی روی این حوزه انجام شد، خصوصا ٌدر حوزه سازمان یعنی این مباحث را از مباحث روانشناسی رفتاری وارد حوزه مدیریت منابع انسانی کردند. براش به هر حال سنجه هایی تدوین شده بود ، یعنی اینکه می خواستند بسنجند افراد چقدر نسبت به احساسات دیگران سرایت پذیرهستند. سنجه ای تدوین شد در سال 1994 که این سنجه توسط آقای هدفیل تدوین شد.

دکتر باران دوست : یعنی اولین کارهایش در سال 1944 اتفاق افتاد.

دکتر احمدی : در بحث سرایت احساسی. آنچه ما درباره اش صحبت خواهیم کرد اصلا ٌیک موضوع متفاوتی است.

دکتر باران دوست : یعنی جدید تر از 1994 است.

دکتر احمدی : جدیدتر است. درحقیقت من دوست دارم که حالا اینجوری اشاره بکنم که اصلا ٌمفهوم سرایت عملکرد، مفهومش را در جامعه غیرعلمی وغیرپژوهشی همه درک بکنند. خیلی ها دیدند که وقتی یک نفر حضور پیدا می کند در یک سازمان با یک عملکرد مناسب، مثلا ٌکیفیت کارش خیلی خوب است یا برخورد خیلی مناسبی را دارد با مشتریان مثلا ٌدر یک بانک. به مرور باعث می شود که همکاران دیگرهم برخوردشان مناسب تر بشود.

دکتر باران دوست : به این الگوبرداری نمی گوییم. چون حالت بدش هم می تواند اتفاق بیفتد. یعنی دریک محیطی که یک نفر بد کاربکند یا رفتار بدی را داشته باشد، دیگران آن فرد را الگوی خودشان قرار بدهند، ازاو یاد بگیرند و همان کارهای بد را که آن شخص انجام می دهد انجام بدهند.

دکتر احمدی : یک مقدار با الگوبرداری متفاوت است ولی همان بخش سرایت منفی را هم دارد. یعنی ما سرایت عملکرد را به دو دسته معرفی کردیم: سرایت عملکرد مثبت و سرایت عملکرد منفی. وقتی میگوییم سرایت عملکرد مثبت یعنی تاثیرمثبت عملکرد همکاران دیگربرروی عملکرد فرد و وقتی میگوییم سرایت منفی یعنی تاثیر نامناسب عملکرد همکاران دیگر بر روی فرد که به مرورتبدیل می شود به رفتار. یعنی در فرد تبدیل می شود به رفتار.

دکتر باران دوست : یعنی بعداٌ خودش هم فراموش می کند که از یک نفر هم تاثیر پذیرفته و این کاری که دارد انجام می دهد یک آموزه ای از یک فرد دیگر است.

دکتر احمدی: واقعیتش این است که در سرایت احساسی وقتی تعریفش می کردند می گفتند که بحث سرایت احساسی عملا ٌناخودآگاه است. یعنی وقتی شما کنار یک آدم خوشحال قرارمی گیرید، خودتان ناخواسته خوشحال می شوید و یا زمانی که شما در مجالس نشستید و همه غمگین هستند وحالابه نوعی غمشان را دارند نشان میدهند،حالا توسط گریه یا با واکنشهای رفتاری دیگر. به مرورشما هم احتمال دارد چشمانتان پراز اشک شود. توجه می کنید این شرایط احساسی کاملا ٌناخود آ گاه است و به صورت خودکارو اتوماتیک اتفاق می افتد. این متفاوت است با آن چیزی که در سازمانها به عنوان سرایت عملکرد ما می شناسیم. درسرایت عملکرد جنبه خودآگاه هم وجود دارد. یعنی فرد در یک سازمانهایی مقایسه می کند. یعنی اینکه عملکرد و نتیجه عملکرد فرد را میبیند و مقایسه می کند و سعی می کند یک جاهایی از او تقلید بکند .

دکتر باران دوست : عالما ٌ و عامدا ٌ. بنابراین ما موضوع سرایت عملکرد را این هفته با آقای دکتراحمدی پی خواهیم گرفت. خواهش می کنم حتما ٌشنونده برنامه باشید. موضوع مهمی است و برای اولین بارهم داریم  در ایران از طریق برنامه تدبیر رادیو اقتصاد تقدیم حضورتان می کنیم. برنامه تدبیر را در حالی پی می گیریم که گفتگو می کنم با آقای دکتراحمدی مدرس دانشگاه. ایشان برای اولین بار در کشورموضوع سرایت عملکرد را در حوزه نیروی انسانی دارند بر روی آن مطالعه می کنند و تحقیقاتشان دستاوردهای خوبی داشته و خوشحالم که برنامه تدبیر توانسته گفتگویی را با ایشان ترتیب بدهد تا بتوانیم موضوع سرایت عملکرد را ازهمین ابتدای امر که هنوز نهال این کار مطالعاتی و تحقیقاتی خیلی به درخت تنومندی تبدیل نشده آغازبکنیم. انشاءالله این گفتگو را همه شمایی که میشنوید مورد توجه تان قرار بگیرد و بتوانید شما هم به این موضوع علاقه مند بشوید و مطالعات آقای دکتر را پی بگیرید. آقای دکتر اشاره فرمودید که سرایت عملکرد با سرایت احساسی و یادگیری و الگوبرداری تفاوت می کند. من می خواهم اینها را با هم یک مقدار مرور بکنیم که فرق خود این سرایت عملکرد که حالا سر جای خودش باید بیشتر بازش بکنیم، تعریفش را، روشش را، شکلش را، هدایتش را و نمیدانم هر چیزی که در موردش وجود دارد، فرقش با یادگیری چه هست. ما امروز در تلویزیون داریم آگهی هایی را نشان می دهیم که مردم آن را میبینند و به عنوان الگوهای رفتاری که یک شعار خیلی جالب هم دارد، که کودکان میبینند، یاد می گیرند،کودکان تکرار می کنند.احتمالا ٌشماهم دیده اید و میتوانیم نمونه های خوبش را هم برای بچه ها انجام بدهیم. در فضای سازمانی من احساسم بر این بود که همکاران می بینند، همکاران یاد می گیرند و همکاران تکرار می کنند. شما الان این عنوان را با شکل دیگری و تعاریف دیگری در غالب سرایت عملکرد دارید توضیحش می دهید. بد نیست اول توضیحش بدهید فرقش با یادگیری چیست، با الگوبرداری چیست و کلمات مشابهی که شما بهتر می دانید.

دکتر احمدی :من یک توضیحی را بدهم. واقعیتش این است که 3 تا مفهوم را من ارائه دادم که در سال 2010 البته به اتفاق آقای جناب پرفسور میرسپاسی در یک مقاله مفهومی ارائه شد. یعنی این را به دنیا دادیم. در حقیقت مفهوم اول خود سرایت عملکرد بود، مفهوم دوم مدیریت سرایت عملکرد در یک سازمان بود یا در یک تیم یا در یک گروه و مفهوم سوم مدل جایگیری منابع انسانی در سازمان که بهش میگیم Human  Resource Layout  یعنی اگر3 تا مفهوم Performance Contagion ،Performance Contagion Management وHuman  Resource Layout  را ماsearch بکنیم به لحاظ مفهومی این مفاهیم برای اولین بار در دنیا در سال 2010 توسط مقاله مفهومی که ارائه شد و در یک نشریه که شاید بگم جزء معتبرترین نشریات دنیا بود، این مفاهیم ارائه شد و نیاز داشت که این مفاهیم پخته بشود. یعنی اینکه کارهای پژوهشی بیشتری روی این مفاهیم انجام بشود. برگردیم به آن سئوالی که جنابعالی مطرح کردید. واقعیتش این است که مدیریت سرایت عملکرد در حقیقت یک روش یادگیری است. یعنی سرایت عملکرد یک پدیده است، یک اتفاقی است، یک رویدادی است که در یک سازمان خواسته یا ناخواسته دارد اتفاق می افتد.

 بعضی جاها برخلاف منافع سازمان است و بعضی جاها ناخواسته به نفع سازمان، منافع سازمان و حتی منافع فرد میباشد. آن چیزی که ما در مدیریت سرایت عملکرد می گوییم، میگوییم که این پدیده را چگونه مدیریتش بکنیم که بشود یک ابزار یادگیری در سازمان در جهت منافع سازمان و منافع فرد. من وقتی می گویم منافع سازمان، مفهوم این است که همان منافع فرد به عنوان یک منبع انسانی یا سرمایه انسانی تامین بشود و هم منافع کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت سازمان. بخاطرهمین درحقیقت یک نوع روش یادگیری است. مدیریت سرایت عملکرد یعنی ما از آن می توانیم استفاده بکنیم، ابزارهاش. بر اساس  ا بزارها یی که است و بر اساس یک مدل پویایی فرآیندی می توانیم از آن استفاده بکنیم، جهت اینکه یک پدیده را هدایتش  بکنیم در جهت اهداف سازمان و اهداف منابع انسانیمان و سرمایه انسانیمان.

دکتر باران دوست : آقای دکتر بگذارید من فرمایش شما را قطع بکنم. ضمن اینکه از پرفسور میرسپاسی که خود بنده ام افتخارشاگردی ایشان را دارم و از همین جا سلام و عرض ادب دارم خدمت ایشان. آرزو می کنم قلباٌ که فضای این فراهم بشود که افتخار داشته باشیم در برنامه تدبیر از آموزه های فراوان سالها که فکر می کنم 40 سال شده دیگه الان که ایشان تجربه تدریسهای دانشگاه را دارند و تحقیقات بسیار و تربیت نیروی انسانی فراوان را، بتوانیم از ایشان استفاده بکنیم. در عین حال که اجازه می خواهم یک پیامکی به برنامه رسیده از عزیزی با شماره 9368293 به سامانه پیامکی ما با شماره 300003637 پیامک زدند که با یک دنیا شور و شوق به کارم مشغول شدم، اما همکارانم مجبور میکنند کم کار کنم. این همان معنی سرایت عملکرد را دارد یا نه یک جبر است یا نمیدانم، من بدم نمیاد که جواب این سئوال را از شما بشنویم.

دکتر احمدی : این جا مفهوم را به مفهوم در حقیقت تاثیر پذیری اختیاری و نیمه خودآگاه در نظر گرفتیم چون اجبار در حقیقت در مفاهیم سرایت عملکرد نمی گنجد. چون این یک نوع جبر است. توجه می کنید ولی اگر تبدیل به یک فرهنگی بشود و ناخودآگاه فردی وارد یک سازمانی بشود، همکارانش به نوعی فعالیت بکنند که تحت تاثیر قرار بگیرد نمی گویم ناخوآگاه، نیمه خودآگاه، نمی توانیم بگوییم کاملاٌ ناخودآگاه است و به مرور تقلید رفتاری را بکند، یعنی اختیار، جنبه اختیار را داشته باشند در مفهوم سرایت عملکرد جای می گیرد.

دکتر باران دوست : آقای دکتر در سازمانها اصطلاحی را داریم تحت عنوان فرهنگ سازمانی، که وقتی یک نیرویی وارد آن سازمان جدید می شود، یک جوری بقیه با آن فرد برخورد می کنند که آن رفتارهای آن سازمان را بیاموزد و منی که با آن سازمان آشنا نیستم، وقتی این افراد را نگاه میکنم، تیپ رفتاریشان به من نشان می دهد که این افراد مربوط به آن سازمان خاص هستند. به همین خاطر می گم که شما نظامی هستید، شما فرهنگی هستید، شما ممکن است راننده باشید، شما فروشنذه هستید، چون فرهنگ آن قشر، فرهنگ آن صنف یک تیپ خاصی است. این فرهنگ گرفتنه، فرهنگ سازمانیه، روی معنای سرایت عملکرد سازمانی هم تاثیر دارد.     

دکتر احمدی : من دوست داشتم که عواملی که تاثیر گذار است روی سرایت پذیری فرد و روی خود پدیده سرایت عملکرد را تشریح بکنم برایتان. ولی شما خوب این بحث فرهنگ سازمانی را پیش از اینکه من وارد بحث بشوم مطرح فرمودید. واقعیتش این است که، فرهنگ سازمانی یکی از عوامل موثر در سرایت عملکرد میباشد. یعنی یکی از عواملی است که روی فرآیند سرایت عملکرد تاثیر گذار است و نوع سرایت را تغییر می دهد. ما در یک محیط نظامی، نوع سرایت عملکردمان متفاوت است با یک محیط فروشگاهی.

دکتر باران دوست: ولی واقعا ٌسرایت عملکرد اتفاق می افتد. حالا روش انتقالش و روش این سرایت را کار ندارم، خود ماهیت سرایت عملکرد اتفاق می افتد.

دکتر احمدی : اتفاق می افتد حالا به هر حال حوزه های متفاوتی مثلاٌ توی یک محیطی که کار حسابداری و مالی انجام می دهند، بیشتر سرایت عملکرد در حوزه دقت است در انجام کار. به دلیل اینکه دقت در انجام کار آنجا در آن محیط مالی و محیط حسابداری یک  آیتم مهمتری است برای افراد و برای منابع انسانی آن سازمان. ولی به فرض در یک محیط فروشگاهی، محیطی که ارباب رجوع بسیاری دارد، محیطی که مشتری بیشتر دارد، می تواند سرایت در نحوه برخورد با ارباب رجوع باشد چه سرایت منفی و چه سرایت مثبت، یعنی اینکه بهتر شود یا بدتر شود. در حقیقت چون فرهنگ سازمانی را ما در حقیقت آن بینش ها و نگرش ها و آن هنجارهایی را در سازمان تعریف می کنیم که در ضمیر ناخودآگاه فرد است، تبعا ٌبه دلیل اینکه ماهیت سرایت عملکرد  ، هم خودآگاهی را تا حدودی در خودش دارد و هم بعضا ٌ ناخودآگاه است. بخاطرهمین در زمانی که فرهنگ سازمان به عنوان ضمیر ناخودآگاه، تقویت کننده ضمیرناخودآگاه فرد می تواند تاثیر تسهیل کننده و تغییر ماهیت سرایت عملکرد را داشته باشد.

دکتر باران دوست : بسیار عالی شنونده برنامه تدبیر از رادیو اقتصاد هستید. گفتگویی که شنیدید برای اولین بار موضوع سرایت عملکرد را در میان گذاشته با آقای دکتر احمدی متخصص این حوزه، که برای اولین بار در کشور و تقریبا ٌدر دنیا دارند مطالعات این حوزه را انجام می دهند. امیدوارم بتوانیم از این فرصت برای آموختن این مفاهیم استفاده بکنیم. آنهایی هم علاقه مند هستند در حوزه های تحقیقاتی، موضوع بسیار نابی است برای گسترش این معنا در تحقیقاتشان.

دکتر باران دوست : شنونده برنامه تدبیر رادیو اقتصاد هستید. خدمت جناب آقای دکتر احمدی مدرس دانشگاه هستیم. آقای دکتر فرید احمدی روی موضوع جدیدی دردنیا دارند کار می کنند، تحت عنوان مدیریت سرایت عملکرد و یا موضوع کلی سرایت عملکرد. آقای دکتر هنوز یک سئوال پا برجاست، اینم اینکه شاید آنقدر من کنجکاوم چون موضوع برای خود من هم جدید میباشد و جاذبه دارد و سئوالات بی شماری در ذهنم می آید. ولی این موضوع فراموش نشود و حتما ٌ امروز به آن بپردازیم که فرق بین سرایت عملکرد و یادگیری با فرهنگ سازی یا نمیدانم هر چیزی که مشابه اینهاست چه هست.

دکتر احمدی : در مورد یادگیری عرض کردم. ببینید سرایت عملکرد در نوع زمانی که بخواهیم مدیریتش بکنیم در جهت اهداف سازمان  یک نوع روش یادگیری است. ولی الان یک پدیده ای است که دارد اتفاق می افتد، یعنی ما شاید خیلی از آن خبردار نیستیم در یک سازمان. من معمولا ٌمصاحبه هایی را با مدیران مختلف در حوزه های مختلف انجام دادم از حوزه های صنعتی و مخابراتی تا حوزه های دانشگاهی. به هر حال نتیجه مصاحبه این را نشان می داد که همه به نوعی تائید می کردند که این پدیده دارد اتفاق می افتد درسازمانشان. و وقتی از آنها می خواستیم که به تجاربشان بر گردند، برمی گشتند مثلا ٌ10 سال تجربه را برای ما به هر حال سعی می کردند به نوعی تشریح بکنند. من دیدم که مثلا ٌهر مدیری 15 تا 20 تجربه را در ذهنش  دارد که آقای x  در زمان فلان وارد فلان سازمان یا حتی فلان اتاق شد. چون در بحث سرایت عملکرد نزدیکی و مجاورت بسیار مهم است. یعنی هر چقدر نزدیکی یعنی فاصله فیزیکی با همدیگر در وضعیت کمتر باشد احتمال وقوع سرایت عملکرد بیشتر است.

دکتر باران دوست : یعنی فردی که من ازآن تاثیر می پذیرم میز بغلی من نشسته باشد یا در همان اتاق من باشد و یا در اتاق کنار دست من باشد.

دکتر احمدی : پژوهشها نشان می دهد که بیشترین تاثیرپذیری از مدیراست. خصوصا ٌ از مدیری که هم اتاقی در حقیقت کارکنانش باشد،  پرسنلش باشد. یعنی اینکه من اینجوری بگم تاثیر عملکرد همکاران زمانی بیشتر است که فرد در مجاورت فیزیکی باشد یا شما برخوردهای فیس توفیس با آن داشته باشید ، رودررو و ارتباط مداوم با آن داشته باشید که این سرایت شکل بگیرد. چون ما در مفهوم سرایت عملکرد یک مفهوم بلند مدت و یک مفهوم میان مدت را مطرح می کنیم. یعنی این تاثیر به صورت میان مدت روی فرد اتفاق می افتد. در سرایت احساسی حس به صورت تاثیر کوتاه مدت است. چون کاملاٌ تحت تاثیر ضمیر ناخودآگاه احساسی فرد است. بخاطر همین بیشترین تاثیر پذیری از کسانی است که در تائید فرمایشات شما، پژوهشها این را نشانمیدهد که در کنار افرادی است که شما بهش، یعنی از افرادی است که شما بیشتر به آنها نزدیک هستید. یعنی مجاورت فیزیکی دارید و ارتباطات فیس توفیس و رودرروی بیشتری را دارید. این را هم دوباره من می توانم این طوری عرض کنم خدمتتان  مفهوم فرهنگ سازمانی را چون من تعریف کردم. فرهنگ سازمانی یک عامل تاثیر گذار روی این پدیده است.

دکتر باران دوست : روی سرایت عملکرد.

دکتر احمدی : بله روی سرایت عملکرد. که ما این را هم بررسی کردیم البته در حد پژوهشهایی که انجام دادیم.

دکتر باران دوست : یعنی به تعبیری سرایت عملکرد یک جورایی زیر مجموعه فرهنگ سازمانی قابل قرار گرفتن است.

دکتر احمدی : نمی شود گفت زیر مجموعه اش. چون مفاهیم و تعاریفش با همدیگر متفاوت است. اینجا ما با یک پدیده ای مواجه هستیم که می تواند اتفاق بیفتد، میتواند سریع اتفاق بیفتد و می تواند طولانی مدت باشد. یک پدیده ای است که هر لحظه در سازمان در حال اتفاق است. فرهنگ سازمانی پایداری دارد یعنی اینکه فرهنگ سا زمانی دربلند مدت توی سازمان شکل گرفته و پایدار است ولی سرایت عملکرد با تدابیر مدیریت می تواند جهتش تغیر بکند. حالا بیشتر در مورد این صحبت خواهیم کرد.      

دکتر باران دوست : قطعا ٌ. چون موضوع، موضوع جذابی است و برای خود من هم علاقه مندی دارد .  اما قطعا ٌ شنونده هایی که دائم برنامه تدبیر را گوش می کنند و به ما هم خیلی احضار لطف دارند می دانند این لحظه زمانی است که ما موعد کتابخوانی را با هم داریم. در بخش معرفی کتاب همه برنامه های تدبیر تلاش ما این است که با کمک شما بتوانیم فرهنگ کتابخوانی را درکشور گسترش بدهیم. کشور ایران کشوری است فرهنگی و افتخار ما این است که در حوزه های مختلف فرهنگ دنیا حضور داریم و امیدوارم که کمک بکنیم از هر طریقی میزان زمان مطالعه روزانه را در کشورمان بیشتر شود. تجارب خودتان را، تجارب موفق خودتان را  برای افزایش ساعات مطالعه می توانید به برنامه تدبیر پیامک بزنید و قطعا ٌبه نام خودتان در برنامه معرفی خواهیم کرد. کتاب پیشنهادی امروز برنامه تدبیر عنوانش است مدیریت عملکرد راهنمای مدیران برای ارزیابی و بهبود عملکرد کارکنان. این کتاب به تالیف آقای دکتر بهزاد ابوالعلایی میباشد و کسانی که حوزه های مختلف عملکردی سازمان را مایلند با آن آشنا بشوند. همه سازمانها و شر کت ها، کوچک و بزرگ، دولتی یا خوصوصی، تولیدی یا خدماتی دو گروه فرآیندها را باید به خوبی طراحی و اجراء بکنند. فرآ یندها ی عملیاتی و فرآیندهای مدیریتی و پشتیبانی. در این کتاب به خوبی برای شما حوزه های مختلف این حوزه ها را توضیح داده که چگونه عملکردشان را مدیریت بکنند. خواندن کتاب مدیریت عملکرد تالیف آقای دکتر بهزاد ابوالعلایی پیشنهاد امروز برنامه تدبیر میباشد.آخرین بخش گفتگو در برنامه تدبیر امروز را در دقایق پایانی برنامه با آقای دکتر فرید احمدی مدرس دانشگاه پیرامون سرایت عملکرد پی می گیریم. آقای دکتر من همینجوری داره برام پیامک می آید و سئوالات مختلفی که روی موضوع برنامه یعنی سرایت عملکرد به نظر می رسد که موضوع جدید است و شنوندگان هم از آن استقبال کردند. اما مایل هستم فرمایش قبلیتان را کامل بفرمائید که خود سرایت عملکرد یک مقدارت تحت تاثیر فرهنگ سازمانی قرار می گیرد در بلند مدت و کوتاه مدت داریم بحث سرایت عملکرد را. بحث مجاورت یا الگو گرفتن از آدمهایی که کنار دست ما هستند. توی اتاقی که با آنها کارمیکنیم، توی مغازه ای که کار می کنیم یا نزدیک ترین اتاق را به محل کار ما قرار دارند. یاد یک جمله ای افتادم که به تشبیه یا به تمثیل از ژاپنی ها استفاده می کنیم در موضوع کیفیت. میگوییم اتفاقی که یک بار می افتد می تواند تکرار بشود. با استفاده از حذف تکرارهای اشتباه درحوزه های کیفی ژاپنی ها توانستند موفق بشوند. خطوط تولیدشان را Zero Defectبکنند یا تولید بدون نقص بکنند . حالا عکسش را میتوانیم  استنتاج بکنیم. یعنی اگر اتفاق خوبی افتاد این را سرایت بدهیم ویادش بگیریم روش سرایت دادنش را به سایر رفتارهای افراد هم یاد بگیریم.

دکتر احمدی: ببینید واقعیتش این است که جنابعالی بهتراز بنده اطلاع دارید وقتی که ما با مفاهیم انسانی و با مفاهیم روانشناختی کار داریم یک مقدار از اینکه یک رفتار را عینا ٌبا آن بحث conditioning  و شرطی سازی بتوانیم در انسان تکرارش بکنیم وقتی که با یک موجود هوشمند وپیچیده در حقیقت در ارتباط هستیم برای هر نوع رفتاری شاید امکان پذیر نباشد چون افراد ظرفیتهای متفاوتی دارند یک فرد، فرد خلاقی است ذاتا ٌولی یک فرد دیگر نمی تواند این خلاقیت را در این درجه داشته باشد و به تبع ما خلاقیت را نمی توانیم به این میزان یعنی سرایت بدهیم از یک نفر به یک نفر دیگرچون اینها ویژگی های ذاتی فرد است.

دکتر باران دوست : یا پاداش بدهیم فرد خلاق بشود.

دکتر احمدی : بله واقعا ٌ پاداش اگر فرد ذاتا ٌتوانایی یعنی ذهنش را خلاق تربیت کرده باشد و پرورش داده باشد می تواند یعنی شما می توانید این ظرفیت را ایجاد بکنید و پرورش و توسعه بدهید ولی اینطوری نیست که فردی ذاتا ٌاین توانایی و این خلاقیت را نداشته باشد و ما انتظار داشته باشیم خلاقیت از یک نفر به یک نفر دیگر با فرآیندی که ما تدوین کردیم بتواند سرایت بکند. ولی در کارهای روتین روزمره و روی وظایف اصلی عملکردی و وظایف اصلی فرد این امکان وجود دارد یعنی وظایف تعریف شده که بر این باور هستیم که فرد توانایی انجام این کار را دارد. این به نظر مدیر هم بر می گردد ما در آن مدل فرآیندی که ارائه دادیم برای مدیریت سرایت عملکرد در حقیقت این را در نظر گرفتیم و هم نظر مدیر در مورد عملکرد و تواناییهای فرد را هم در نظر می گیریم و می بینیم که آیا این فرد قابلیت سرایت پذیری را دارد نسبت به این بُعد از عملکرد یا ندارد. ما در حقیقت در بحث مدیریت سرایت عملکرد یک فرآیند گام به گام را داده ایم که این فرآیند گام به گام می تواند پاسخگو باشد یعنی اینجوری تا حدودی نشان داده است که منطقا ٌمی تواند پاسخگو باشد برای سرایت  عملکرد یعنی اگر شما این را انجام بدهید می توانید سرایت عملکرد را تا حدودی در سازمانتان مدیریت بکنید.

دکتر باران دوست: آقای دکتر امیدوارم بتوانیم در جلسات بعد هم در خدمتتان باشیم تا این گام ها را از شما بیاموزیم. اما من ذهنم چون خود من هم مثل شنوندگان اولین بار هست که با موضوع سرایت عملکرد آشنا میشوم  اگر چه سالهاست که در حوزه دانش مدیریت منابع انسانی تلمذ می کنم و گه گداری هم در دانشگاه آموزه هایم را در اختیار افراد قرار می دهم اما اولین باراست که وقعا ٌدارم با این موضوع آشنا می شوم. اما هنوز خیلی مایل هستم که فرقش را با یادگیری بدانم. ولی من احساسم بر این است که یک شاگردی پیش یک اوستا کار حرفه ای و قابل شروع می کند به کار کردن. حالا یا فروشندگی، تعمیر کاری را یا نمیدانم حسابداری را یا هر چی یا هر شغلی و حرفه ای را. آن صاحب کار قابل یا آن فرد حرفه ای کار روتین خودش را به شیوه گام به گام و دقیق در اختیار در واقع کارآموز خودش یا هنر آموز خودش قرار می دهد. ما خیلی مواقع دیده ایم که اساتید خوب شاگردهای خیلی خوب را هم تربیت می کنند . اساتید خیلی خوب خودشان پرورش  یافته اساتید خوب خودشان هستند. به تعبیری اینها در این فرآیند یادگیری ظاهرا ٌیادش گرفتند نکاتی را. اگر این فرآیند یادگیری در محیط سازمان باشد فرقش با سرایت عملکرد چیست؟ آن یادگیری خوب سرایت عملکرد است یا یادگیری خوب است؟

دکتر احمدی : واقعیتش این است که یادگیری 2 جنبه دارد آقای دکتر. من اگر بخواهم تشریح بکنم یادگیری هم جنبه هدفمند دارد و هم جنبه غیرهدفمند. سرایت عملکرد پدیده ای است که در یک سازمان بصورت خودکار در حال اتفاق افتادن میباشد ولی یادگیری در حقیقت جنبه ای است حال اینطوری بگوییم یک نوع آموزش است. من اینطوری می توانم بگویم در جنبه یادگیری به صورت هدفمند بحث سرایت عملکرد در حقیقت شاید بتواند به نوعی مدیریت بشود به صورت ناخودآگاه توسط یک مدیری یا یک اوستا کاری یا استاد یک حوزه ای. ولی سرایت عملکرد می تواند مدیریت بشود در جهت یادگیری. اینجوری بگویم در همان یادگیری که شما اشاره کردید شاگردی پیش یک استادی دارد کار می کند در یک حوزه و پیشه خاص این علاوه بر این که استادش سعی می کند به او یاد بدهد اما این فرد به مرور یکسری کارهایی را تقلید می کند از به هر حال استادش یا مربیش و این بخشی که معمولا ٌناخودآگاه اتفاق می افتد و در میان مدت اتفاق می افتد. وقتی می گوییم ناخودآگاه فرد خودش متوجه نمی شود یعنی یک جاهایی تعمد هم هست برای رسیدن به یکسری اهداف و می تواند ابزاری باشد برای یادگیری. من فکر میکنم که در یک فضایی بتوانیم اینها را بیشتر تشریح بکنیم و تفاوتهایش را برای شما و شنوندگان عزیز شرح دهیم.

دکتر باران دوست : انشاءالله. من می خواهم از همین دعوت بکنم هم از جنابعالی و هم از شنوندگان محترم که برنامه تدبیر را با دقت پی بگیرند. اما می خواهم در دقیقه آخر برنامه اینجوری سئوال را مطرح بکنم و خواهشم این است که خیلی خیلی کوتاه بفرمائید. در واقع یک کارفرما بخواهد نخواهد دارد بخشی از رفتارهای خودش را بدون اینکه حواسش باشد در اختیار کارگر خودش قرار میدهد یا در اختیار پرسنل خودش قرار می دهد و آنها هم بدون اینکه حواسشان باشد بخش نیمه هوشیار را دارم می گویم یاد می گیرند و آن کار را انجام میدهند یا تکرار میکنند، تقلید میکنند و هر اسمی که برایش می گذاریم درست هست این.

دکتر احمدی : بله در حقیقت این تقلید رفتاری می تواند بحث سرایت عملکرد را یعنی برداشتی از بحث سرایت عملکرد باشد و از این پدیده باشد.

دکتر باران دوست : بسیار عالی از شما تشکر میکنم جناب آقای دکتر احمدی. از شما هم که شنونده محترم برنامه ما بودید و با دقت این برنامه را گوش کردید، پیامک فرستادید تشکر می کنم. عذرخواهی می کنم که ما نتوانستیم همه پیامک ها را امروز برای شما قرائت بکنیم اما آقای دکتر را فردا و روزهای آینده این هفته هم خواهیم داشت. سئوالاتی را که فرستادید به شماره 300003637 حتما ٌبا ایشان در میان می گذاریم. قبلا ٌاز اینکه از شما خداحافظی بکنم، یادآوری می کنم کتاب مدیریت عملکرد آقای دکتر بهزاد ابوالعلایی را  امروز معرفی کردیم.                 

با تشکر از آقای سیامک داودوندی که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند

+ نوشته شده در  جمعه نهم دی 1390ساعت 0:7  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۲۴- یازدهم مهر ۱۳۹۰ : آقای شهابی ،‌ موضوع :رضایت شغلی.

دکتر باران دوست : موضوع برنامه این هفته که با آقای دکتر شهابی آن را در میان گذاشتیم و صحبت می کنیم رضایت شغلی می باشد .

دکتر باران دوست : روزهای گذشته که بحث ما خیلی چالشی شد مخصوصاٌ روز اول که درمورد تولیدات چینی یک مقدار صحبت کردیم خیلی برام جالب بود . دیروز هم خیلی ها به ما پیامک زدند بگذارید ازهمین جا از همه آنها تشکر بکنم و تعدادی را بخوانم . از بچّه های روابط عمومی شبکه هم خیلی سپاسگزاری می کنم که این وقت را در اختیار ما قرار دادند و امکان این که پیامک ها به دست ما برسد . 9128339 اشاره کردند شاکرهستم . من کلید واژه ها را فقط می خوانم که وقت خیلی زیادی از برنامه گرفته نشود . 9127639 از بابت رزق حلالشان راضی هستند . 9127582 باز در مورد حقوق و دستمزد اشاره کردند و آن را عامل رضایت شغلی می دانند . 9132124 استاد دانشگاه هستند و اگر مدیریت خوب باشد راضی هستند و از دست بعضی از دانشجوها هم گله مند هستند . خیلی بد است که استادها اول ترم یک کمی از دانشجویان گله مند باشند . امیدوارم تعداد محدودی از دانشجویان باشند که اساتید را اذیت می کنند و همکاران ما را خیلی خواهش میکنم اگر شنونده این برنامه هستید و دانشجو هستید خواهش میکنم همکاران ما را دردانشگاه اذیت نکنید . 9193793 همه چیز پول نیست . 9352929 بیمه نداریم این چه شغلی است.935386 از تو حرکت از خدا برکت .اینها نمونه هایی از پیامک هایی است که به دست ما رسیده . همچنان  به شماره 300003637 پیامک بزنید و بگویید از شغلتان راضی هستید یا خیر و چرا راضی هستید و یا چرا راضی نیستید و اینکه شغلتان با رشته تحصیلیتان ارتباط دارد یا خیر .

دکتر باران دوست :  آقای د کتر ما دیروز که با جنابعالی صحبت می کردیم گفتگوی ما یک جوری رسید به بحث حالا وجدان کاری می توانیم به ادبیات خودمان بگوییم . آیا وجدان کاری در رضایت شغلی تاثیر دارد یا خیر .  

دکتر شهابی : عرض کنم که وجدان کاری به نوعی یکی از آن شاخصهای فرهنگ حاکم بر فضای کسب و کار اجتماع است که دیروز هم مقایسه ای کردیم . مثلاٌ بین یک کارگر چینی و یک کارگر ایرانی که چرا آنجا با راندمان و مدت زمان بالاتری کار می کنند ولی سطح رضایت شغلیشان ممکن است بیشتر از مشابه آن باشد حالا در ایران یا  کشورها ی دیگری که هر چند ساعتهای کمتری کار  میکنند ولی باز رضایت شغلیش هم پایین تر باشد . ببینید وجدان کاری یکی از آن بخشهای مهمی است که ریشه اش در آن شغل و در آن شاغل نیست ریشه اش در جوانی و خردسالی و بچگی و آن فرهنگی است که در آن کودک بار می آید و آن نیروی انسانی اجتماع مثلاٌ فرض بفرمائید که الان من 35 سالم میباشد از اون فضایی که گذشتیم واز قبل آموزش دیدیم ، دبستان ، راهنمائی و یا پدرمان را دیدیم ، همکاران پدرمان را ، نسبت به شغل برداشتی پیدا کردیم بعد آمدیم دبیرستان و دانشگاه . در این فضا چیزی به عنوان وجدان کاری کشت می شود و رشد می کند و بار می آید . یعنی این چیزی نیست که شما بگید امروزی که مثلاٌ یک شخص شاغل می آید و الان اینجا می خواهد برای این شغل application فرم پر کرده ، درخواست دارد امروز مثلاٌ ما بگیم که امروز شما با وجدان شو ولی میشود وجدان کاری را با مکانیزم هایی در سازمان تقویت کرد .

دکتر باران دوست : افزایش این وجدان کاری باعث افزایش رضایت شغلی هم می شود و یا فقط بر روی راندمان و بهره وری نیروی انسانی تاثیر می گذارد .

دکتر شهابی : در صورتی که سازمان و مدیریت سازمان فید بک و بازخورد مناسبی نسبت به ارتقاء وجدان کاری چون به تبع بالا رفتن وجدا ن کاری راندمان شغل هم بالا می رود . اگر تولید باشد  بیشتر تولید می شود و اگر خدمات رسانی باشد با کیفیت تر خدمات رسانی انجام می شود و معمولاٌ در سازمانهایی که فید بک وجود و بازخورد وجود دارد یعنی مدیریت و آن ساختار و سازمان قدر این وجدان را بدانند بله تقویت می شود و یک هم افزایی مثبت و سینرژی ایجاد می شود . اما در بعضی جاها که وجدان کاری ازپرسنلی روی می دهد در واقع با وجدان کاری کار می کند یعنی از کار و از زمان کار اصطلاحاٌ نمی زند مثلاٌ اومدن کا رت زدن و رفتن بیرون . 8 اومده و 8.15 کا رت زده میرود 11.30 می آید و همکاراوهم از این کار با خبره ولی اون همکارهیچ وقت به  خودش اجازه نمی دهد همچین کاری بکند به دلیل همان وجدان کاری که در موردش صحبت می کنیم.

 اگر سازمان تفاوتی بین این دو قائل نشود معمولاٌ به ضرر پرسنل با وجدان کاری میباشد وباعث  میشود که این نو رویکرد سازمان یعنی همه را یک رنگ دیدن ،  اصطلاحاٌ باعث می شود که وجدان کاری افت بکند و قطعاٌ رضایت شغلی هم کاهش پیدا بکند .     

دکتر باران دوست : آقای دکتر شما یک مورد جالبی را اشاره فرمودید من هی گریز دارم این را بگم ولی به هر حال چون وظیفه ارتباط برقرار کردن بین شنوندگان و کارشناسان محترم برنامه را به عهده دارم ناگزیرم اشاره بکنم . توی اینترنت یک عزیزی ما را پیدا کرده . خیلی دشوار نیست پیدا کردن مخصوصاٌ ما که در فضای مجازی هم حضور داریم . ایمیلی را برای من دردمندانه و از روی دلسوزی زده و خاطره ای را تعریف کرده و من نقل به مضمون دارم عرضش می کنم خدمتتان که رفتم داخل یک بانکی یک شعبه بانکی ظاهراٌ بخش دولتی یا بخش اداری ان بانک بوده که سوار آسانسور شدم برم طبقات بالا که پرسنل تعمیر کار هم وارد آسانسور شدند و تقریباٌ مثلاٌ ساعت 9 صبح بود. در گفتگویی که این دو نفر با هم داشتند از اصطلاح اینکه حالا 9 صبح شده من نونم را حلال کردم یا نونم حلال شده . نامه شان خیلی خیلی مفصل میباشد من فقط این خاطره را از ایشان نقل کردم چون ادامه گفتگو خیلی دردمندانه ای را نوشته اند . خواهش می کنم شما هم به این موضوع اشاره بکنید که روی رضایت کاری و وجدان کاری میباشد و هم ازشنوندگان محترم که می دانم با دلسوزی بسیار برای کشور تلاش می کنند خواهشم این است که شما هم دیدگاه خود را در مورد این خاطره یا سایر مواردی که به رضایت شغلی و دلیل اینکه ازشغلتان راضی هستید و یا چرا از کارتان ناراضی هستید را به شماره 300003637 پیامک بزنید . پیامک های بی شماری به دست ما رسیده که فرصت کردیم و 10،8،7 تایش را اول برنامه خواندیم . قطعاٌ تا پایان برنامه تعداد دیگری از آنها را هم مورد بررسی قرار خواهیم داد .

دکتر باران دوست : شنونده برنامه تدبیر رادیو اقتصاد هستید . موضوع اصلی برنامه ما رضایت شغلی میباشد .9352962،9125781،9354289 شماره هایی می باشد که در همین چند دقیقه به ما پیامک زدند . از همه شما تشکر می کنم . دیدگاهتان را در مورد اینکه از کارتان راضی هستید یا خیر به ما هم اعلام بکنید . آقای دکتر یک سئوالی که برای من جذاب است و فکر می کنم دیروز یک پیامکی که بدست ما رسیده بود که خود مدیران هم آیا باید احساس رضایت شغلی داشته باشند یا خیر . چون همه آنها دیگه بالاخره تو مقام اداره کردن هستند و هر دستوری که بدهند همه باید اطاعت بکنند . وضعیت اینها به چه صورت است چون هیچ موقع ما به رضایت شغلی خود مدیران فکر نکردیم .

دکتر شهابی : قطعاٌ خود مدیران هم به عنوان در واقع کارمندان یک سازمان در رده مدیریت بایستی رضایت شغلیشان ارزیابی بشود. مدیران از نظر سیستم سنجش رضایت شغلی در محلی هستند که خیلی تحت استرس هستند و معمولاٌ مدیران از رضایت شغلی پایینی برخوردارند. چون مشغله های زیاد،مسئولیت های سنگین و نتیجه و خروجی گرفتن مسئولیت مدیران می باشد به همین دلیل اغلب رضایت شغلی مدیران درسطح پایینی هست . در مورد مدیران بیشتر توصیه میشود که با مکانیزم هایی ضریب ریسک را کاهش دهند  چون وقتی ما می گوییم مدیران من بیشتر منظورم مدیران بخش خصوصی و فعال در بازار اقتصاد آزاد هست . ما ممکن است مدیر بخش دولتی را در نظر بگیریم . آن برای من هم خیلی جالب هست که ممکن است مسئولیت آن چنانی به عهده نداشته باشم و کار آن چنان نباشد و حقوق نسبتاٌ خوبی هم دریافت بکنم معلوم است که رضایت شغلی آنجا خوب است . اما مدیریت از نظر اقتصاد آزاد دسیپلین و پستی است فوق العاده حساس ، خطرناک و دارای ریسک و هر آن ممکن است رقبای جدید ،وضعیت بازار جدید و تغییر و تحولات تکنولوژیک و تغییر و تحولات در دنیا رخ بدهد و کسب و کارها را با چالش مواجه بکند. این است که مدیران اقتصاد بازارآزاد از شغلهای حساس و ریسکی و با سطح رضایت شغلی پایینی برخوردار هستند . که خود علم مدیریت توصیه می کند مثلاٌ از طریق مکانیزم های بیمه به نوعی ریسک را مدیریت بکنند و ریسک را پایین بیاورند در بحث مدیران . من می خواهم به سئوالی که شما در قسمت قبلی گفتید بپردازم که به نظر من آن خیلی ارزیابی بزرگی است که فرمودید ایمیل یا اس ام اسی خدمت شما زدند و گفتند که ساعت 9 صبح است نونم حلال شده . من می خواهم از منظر رضایت شغلی تا حدودی به این بپردازم چون این موضوع ریشه ای است و به رضایت شغلی بر می گردد . عنایت بفرمائید وقتی که آن کارمند تعمیر کار به هر دلیلی حالا دلایل چه هست ، فرض مثال حقوقش مثلاٌ میگوید من حقوقم 450 هزار تومان است در حالی که خانواده 4 نفره ام را با ماهی 1150000 هزار تومان می توانم بچرخانم . خوب این فرد احساس می کند که پس این سازمان لایق این نیست که من در شبانه روز در مدت کاری 8 ساعت تمام انگیزه و توانم را بگذارم و فعالیت بکنم در راستای فرضاٌ نگهداری و تعمیرات آسانسور این سازمان . این فرد در درون خودش به یک تعارض میرسد و می گوید نه من چرا باید این کار را بکنم عنایت می فرمائید یک دلیل مثلاٌ این و دلیل دیگر شاید مقایسه می کند . اما حالا بیاییم و به رضایت شغلی برسیم . اساساٌ شخصی که اینطوری دارد فعالیت می کند یعنی این شغل و این شاغل اساساٌ حتی اگر حقوق دست بالایی را هم بگیرد از شغلش رضایت نخواهد داشت یعنی این بر می گردد به یک تعارض درونی و ذاتی وجدان و در واقع مسئولیت داشتن. یک مسئولیتی را به عهده دارد که چون آن مسئولیت در واقع به نوعی در تعارض با درآمدهایش یا هر چیز دیگری فرض کنید با مدیر مستقیم خودش لج است و می خواهد برند آن را خراب بکند البته به فرض ها چون اینها ارزیابی این مثال است .

دکتر باران دوست : البته ما نمونه هایش را در محیط صنعت خیلی شنیده ایم و بعضی ها را خود من دیدم که فردی که از کارش ناراضی است به دلیل حالا نمی توانم بگویم از روی لجبازی چون قاعدتاٌ یک کارگر سالم هیچ موقع دچار اختلال شخصیتی نمی شود که بخواهد با تخریب تولید در واقع یا خط تولید لجبازی بکند ولی نمونه هایش را داریم که بعضی جا ها مواردی پیدا شده که حتی به روانپزشک مراجعه دادنش . فرد با تخریب خط تولید یا مثلاٌ ایجاد نقص عمدی در تولیدات سعی کرده که نارضایتیش را از شغلش نشان بدهد .

دکتر شهابی : بله فرافکنی در واقع . به نوعی آمده آن را فرافکنی کرده البته با بی مسئولیتی و بی وجدانی در کار چون آن راه اون نیست .

دکتر باران دوست : کاش یک فرصتی بعد بتوانیم با علمای دین در واقع بررسی بکنیم و ببینیم حکم شرعی در مورد اینها چه هست . این کار اصلاٌ حلال است یا حرام است نمیدانم مکروه است و عواقبش از نظر شرع و دین چه هست . یک چند لحظه ای آقای دکتر اجازه بفرمائید که شما هم استراحتی بفرمائید و گلویی تازه بکنید و از شنوندگان هم یک فرصتی بگیریم و بر می گردیم و تعدادی از پیامک ها را که در مورد مدیران میباشد من انتخاب کردم با هم مرور می کنیم .

دکتر باران دوست : از اینکه شنونده برنامه تدبیر رادیو اقتصاد هستید و با ما تعامل خیلی خوبی را برقرار کردید صمیمانه از شما سپاسگزاری می کنم . آقای دکتر شهابی تعداد زیادی همچنان پیامک به شماره 300003637 با نام تدبیر می آید . جالب هست من یک تعدادی از آنهایی که احساس می کنم که توسط مدیران یا سرپرستان ارسال شده است را برایتان بخوانم و پیشاپیش هم عذر خواهی می کنم چون بعضی از آنها خیلی صریح است . 9376353 گفتند من با پرسنلم دوست هستم . 9367465 گفتند تا زور نباشد پرسنل کار نمی کنند . 9388055 گفتند پرسنل اگر می توانستند کارمند نمی شدند چون مدیریت امر دشواری است . 9123677 گفتند پرسنل نمی دانند که مدیران چه فشار عصبی را تحمل میکنند و باید در بیمارستانها سراغ ما را بگیرید . احتمالاٌ فشار خون ، سکته و عواقب دیگر که مراقب خودتان باشید شما هم بالاخره در جوانی هستید و کار و مسئولیت و مدیریت را به عهده دارید .                                                 9123538 فرمودند پرسنل مدیران را درک نمی کنند و همه چیز از او توقع دارند این هم جالبه . این حرف درد دل شما بود . حالا من سعی می کنم خودم که حالا کارهای اجرائی دارم یا داشتم خیلی دخیل تو این زمینه ها نکنم .

دکتر شهابی : من وقتی از دیدگاه پرسنل نگاه می کنم واقعاٌ آنها دسیپلین مدیریت را به آن معنا درک نمیکنند. شاید نگاه می کند که مدیر با ماشین خوبی به محل کار می آید و یا از تو حسابداری دستگیرش شده که مدیر دارد مثلاٌ ماهی 2 میلیون تومان حقوق دریافت می کند و هیچ کاری هم نمی کند ، ناهارش را می خورد و بقیه هستند که دارند کارهایش را انجام می دهند . از منظر مدیریت نگاه می کنیم مثلاًٌ مدیر می گوید که کارمندان مسئولیت ناپذیرند یا کارمندان از زیر کار در برو هستند مثالش را شما فرمودید اگر فرض بفرمائید که تصادفاٌ آن کسی که میرود داخل آسانسور مدیر آن دپارتمان باشد که آن کارمندان خدماتی در آن مثالی که گفتید در آسانسور بیایید بگوید که آره الان ساعت 9 شده و الان حقوقم حلال شده آن مدیر چه عکس العملی نشان می دهد .

دکتر باران دوست : آقای دکتر یک پیامکی را هم که فکر می کنم چند روز پیش داشتیم روز شنبه یا یکشنبه حضور ذهن ندارم چون تعداد زیادی برایمان پیامک آمده اشاره داشتند باز نقل به مضمون می گویم چون نوشته اش جلویم نیست که مدیران حقوق میلیونی می گیرند و نمیدانند ما چه آزاری می بینیم یا چه عذابی می بینیم . به نظرم میرسد که بالاخره این دو گروه شدن تو سازمانها وجود دارد یعنی مدیران یک جبهه شدند و پرسنل هم یک جبهه شدند و عین جبهه جنگ ایستاده اند روبروی همدیگر بجای اینکه همدل بشوند وهم داستان بشوند برای رساندن شرکت به مقاصدی که برایش تعریف شده است. بجای این کار مینشینند و دائم درستیزهستند که بعضا از پیامکها را هم از جنبه پرسنل و هم از جنبه مدیران انتخاب کردیم و خواندیم .    

   دکتر شهابی : قاعدتاٌ بایستی درک مشترکی بین مدیریت و پرسنل سازمان وجود داشته باشد . همین مثال ها را من تعمیم می دهم به ژاپن . در اثر رکود اقتصادی که از سال 2007 به این ور شاید 2یا 3 سالی است که گریبانگیر اقتصادهای اول دنیا از جمله مثلاٌ در ژاپن هست . من در فایلی می دیدم که مدیر با گریه پرسنل آن واحد تولیدی را که مجبور بود چون از نظربهره وری و حتی دیگر خریدار نداشت تعطیل بکنند بدرقه می کرد و اول از همه خودش حاضر بود که برود و  آن پرسنل از خود حتی سرمایه آورده بودند و در سازمان گذاشته بودند که این کسب و کار ادامه پیدا بکند .

دکتر باران دوست : یعنی آنقدر تعلق خاطر به کسب و کاره داشتند.

دکتر شهابی : دقیقاٌ هر چند که میدانند کسب و کاره داره خراب می شود یعنی از بین رفت .

دکتر باران دوست : یعنی این فرهنگی که شما دارید می فرمائید در فضای کسب و کار جالبه . کارفرمائی به دلایل خانوادگی مجبور شده بود خط تولیدش را تعطیل بکند بعد کارگرها با او دعوا کردند گلاویز شدند دست به یقه شدند و کار به کلانتری کشید که تو چرا می خواهی خط تولید را تعطیل بکنی . این جالبه که بالاخره این فضای فرهنگی باید همه دست به دست هم بدهیم کمک بکنیم تا آن 64 دقیقه ای که در راندمان نیروی انسانی می گوییم تا انتهای برنامه های بعدی توسعه و ایران 1404 که خیلی خیلی تلاش می خواهد برای رسیدن به او تا 64 دقیقه بشود 600 دقیقه .

دکتر شهابی : بله موضوع یک شات و یک تابلو نیست یعنی کامپلکس است چند وجهی است و موضوع پیچیده ای است . یک واقعیت وجود دارد انسان یکی از فاکتورهای سعادتمندیش در بحث مادی است . در بحث معنوی که آموزه های دینی است و آنها در جای خود . در بحث مادی این است که انسان در جایی که شغل خوب ، شغل آبرومند و شغلی که از نظر مالی استاندارد زندگیش را نمی گوییم سطح خیلی بالا بگذراند داشته باشد . یکی از فاکتورهای مادیش است . این خیلی مهم است هر جای دنیا شما اگر در ایران هستید یک شغل آبرومند و محترمانه با یک سطح درآمد استانداردی داشته باشید این یکی از فاکتورهای سعادت است که حالا به تبع این بعداٌ رضایت شغلی و چیزهای دیگر بوجود می آید . درآن مثال ژاپن وجدان کاری نیروی انسانی و فرهنگ حاکم بر مملکت هم آمده دخیل شده هر چند سازمان دارد بر شکست می شود و دیگر فضای رقابتی و تولید ندارد ولی باز پرسنل دارند دست و پا می زنند و کمک می کنند به مدیریت و شرکتشان که این شرکت رو پا بماند و اگر هم دارد تعطیل می کند با گریه یعنی با گریه نه از این رو که آقا چرا کار ما تعطیل شد از این رو که چرا این کسب و کار خوابید و این تولید دیگر نیست کارخانه را ترک می کنند . ما این وجدان کاری هم باید انتظار داشته باشیم از فرهنگ غنی که دلریم اسلامی ایرانی در کشورمان بایستی از نیروی انسانیمان در واقع انتظار داشته باشیم ولی خوب یک واقعیتم را جناب آقای دکتر باران دوست نباید از نظر دور داشت . اکثر حالا اکثر نگم تا حدودی از نیروی انسانی ما درآمد سطح استانداردی را شاید ندارند منهای اینکه اصلاٌ شغلشان شغل خیلی خاصی است کارشناس محاسب یا طراح هستند یا مهندس ناظر هستند یا پزشک متخصص هستند یا نیستند .

 

بالاخره شما یک کارمند دو سال سابقه کار را در نظر بگیرید حالا دو سال نه پنج سال سابقه کار را در نظر بگیرید در یک شرکت حتی خصوصی عادی عنایت می فرمائید خوب این کارمند وقتی که دو تا فرزند دارد یعنی مسئولیت چهار نفر نیروی انسان را به عهده دارد که این آقا خانومش هم کار می کند برای زندگی استاندارد در حال حاضر در کشور ما در شهر تهران 4 نفر بایستی در ماه 1200000 هزار تومان درآمد داشته باشند من حالا نمی گم استاندارد بالا .

دکتر باران دوست : البته خط فقر در تهران با خانواده 4 یا 5 نفره فکر می کنم 700000 تومان تعریف شده این آمارهایی است که اگر چه اعلامش می کنیم .

دکتر شهابی : ما یک خورده به قولی فرض می کنیم استانداردمان سخت گیرانه تر باشد .

دکتر باران دوست : بین خط فقر با در واقع رفاه زندگی با خطی که رضایت زندگی در آن وجود داشته باشد .

دکتر شهابی : شاید بخور و نمیر باشد به هر حال شاید البته من آن را اطلاعات دقیقی ندارم و بررسی نکردم . خط فقر خوب اسمش روش است خط فقر . من عرضم یک سطح استانداردی از زندگی است خوراک ، پوشاک، مسکن ، تفریحات سالم ووو و ارتباطات اجتماعی. خوب این خانواده چهار نفره وقتی بجای 1200000 هزار تومان در ماره درآمد علی رغم شغل هم آقا و هم خانم مثلاٌ درآمدی حدود 800000 تومان کسب می کنند آن وقت دیگه تو اون سازمانهایی هم که دارند کار می کنند شاید ما نتوانیم به عنوان مشاور مدیریت  صد درصد وجدان را از او طلب بکنیم . ولی با توجه به همه این گفته ها وجدان نیروی انسانی نباید کمتر بشود .

دکتر باران دوست : وجدان کاری نیروی انسانی منظورتان است.

دکتر شهابی : بله وجدان کاری. یعنی اون نیروی تکنسینی که در مثال آسانسور یک ساعت از 8 صبح تا 9 صبح ارزیابی آن این بود که دیگه حلال شد به نظر من از نظر مدیریت نه . این باعث افت انگیزه در دیگران می شود حتی این خیلی بد است که به زبان می آورد.

دکتر باران دوست : بد آموزی دارد حتی.

دکتر شهابی : بله. شما در یک شرکت اروپایی اصلاٌ زبان آوردن که هیچی ، یک نفر آدم بیکار ببینید مدیر عزلش می کند.قطعاٌ اینطوری است . در یک شرکت آلمانی حتی اگر کار نداشته باشد یعنی شغلش را دارد انجام می دهد فرض کنید که باکس باید بیایید و این فرض بفرمائید باید پک بکند فرض، دراین مثال من. این بیکار نشسته باشد یا روزنامه باز کند در محیط کارش بی شک اخراج است. یعنی کارمند باید به آن سطح از فکر و شعور برسد که درسته من الان حتی کار ندارم یعنی وجدان در صد درصد است، و  است، وجدان کاری.                                                                                                                     

 کا رالان ندارم ولی باید دیسیپلین وضعیت کاری را حفظ بکنم که درایران اینها رعایت نمی شود وایراد  وارد است . 

دکتر باران دوست : در واقع به نظرم می رسد که ضروری است مدیران این را یاد بگیرند که مکانیزم های آن هم که حالا به مرور در برنامه تدبیر که خاص مدیریت منابع انسانی است انشاءالله با آنها در میان بگذاریم و بعضی از آنها را هم انتظار داریم که شما د ر برنامه اشاره بفرمائید تا انشاءالله بتوانیم راندمان نیروی انسانی را افزایش بدهیم.

دکتر باران دوست : بخش معرفی کتاب امروز را می خواهم اختصاص بدهم به معرفی کتابی ویژه که مربوط به آموختن از فرهنگی نزدیک به فرهنگ کشور خودمان. ضمن اینکه یادآوری  بکنم همچنان می توانیم تلاش بکنیم با روشهای مختلف و ابداعی برای افزایش فرهنگ کتابخوانی در کشورمان. امروز صحبت ما بخشیش اشاره داشت به فرهنگ کسب و کار در کشور ژاپن. می خواهم کتابی را معرفی بکنم که نوشته یکی از بزرگترین کارآفرینان این کشور است یعنی ماسوشیتا. کتاب سنگ فرش هر خیابان از طلاست. کتاب سنگ فرش هر خیابان از طلاست اگر چه یادآور بخش مهمی  از تاریخ کسب و کار ژاپن در دوره ای بسیار دشوار است یعنی دقیقاٌ دوره جنگ جهانی دوم و بعد ازآن.در عین حال نشان دهنده تلاش، کوشش، همت و انرژی است که مردمان  آن کشور به خرج دادند تا بتوانند کشورشان را بسازند و توی کشورهای صنعتی سری بلند بکنند.من یقین دارم می تواند این کتاب الگویی باشد برای امروز کشورمان و قطعاٌ در بعد از سال ایران 1404  شا هد نگارش تعداد زیادی کتاب از این دست توسط کارآفرینان کشور خودمان خواهیم بود و برای سالهای آینده ملی. آخرین بخش گفتگوی امروز با جناب آقای دکتر شهابی را پی می گیریم . دقایق کوتاهی را داریم و دنیایی مطلب که امیدوارم بتوانیم امروز و روزهای آینده این هفته که موضوع رضایت شغلی را با ایشان مطرح می کنیم                                                                          در جریان قرار بگیریم. آقای دکتر بگذارید من 4،3 تا پیامک رسیده دستمون، اینها را باز بخوانم و با شما در میان بگذارم. 9129535 گفتند نفستان از جای گرم بلند می شود بی پولی را تجربه نکردید تا بدانید رضایت شغلی یعنی چی . 9153538 گفتند مجبورم این کار را ادامه بدهم کار دیگه ای بلد نیستم. 912603 خدا را بخاطر داشتن شغل آبرومند شکر می کنم.9127606 گفتند مدیران باید جای پرسنل کار بکنند تا بتوانند دردودل ما را درک بکنند. 912568 از برنامه تدبیرتشکر کردند. من هم ازشما سپاسگذاری می کنم و دقایق پایانی با آقای دکتر شهابی را شنونده خواهیم بود.

دکتر شهابی : خواهش میکنم . من با صحبت قبلی ام توافق نسبی با 3،2 تا اس ام اس اولیه ای بود که خواندید که حالا یکی از آنها به طعنه گفته بود که نفستان از جای گرم بلند می شود.عرض کنم حالا که ما خودمان هم کارگر هستیم یعنی به نوعی هر کسی که دارد کار می کند به هر حال قسمتی از مسئولیت را پذیرفته.

دکتر باران دوست : البته می دانید بر اساس قانون کار هر کسی که تابع قانون کاربشود و برای در  واقع کارفرما کار بکند ولو مدیر یا کارفرما خودش هم تابع قانون کاراست و خودش هم بر اساس آن جزء کارگر محسوب می شود، جزء کارگران محسوب می شود.

 قانون کار یکی ازخوبیهایی که دارد حالا علی رغم اینکه معمولاٌ مدیران صنایع نسبت به بخشهایی از                                                          قانون کار ما انتقادهایی را دارند که بارها مطبوعات و جاهای دیگر هم مطرحش کردند اما یکی از نکاتش این است که فرقی بین مدیر و کارگر وجود ندارد و آنجا همه را به یک چشم میبینند و به نظرمیرسد توی قانون کار ما اگر چه قانون حمایتی از کارگرمحسوب می شود ولی بالاخره به راندمان نیروی انسانی  امیدوارم یک جایی هم توجه بکند.  

دکتر شاهی : البته قانون کاراز منظر دولتیش تا حدود زیادش خودش را کاور کرده . ایرادی که من می بینم به کف دستمزد است که به هرحال صحبتهای قبلی ام را اینجا می خواهم تکمیل بکنم که واقعاٌ ما واقعاٌ چون مثلاٌ از منظر یک کارفرما اگر می خواهیم که وجدان نزدیک به صد درصد کاری را از نیروی انسانیمان در واقع انتظار داشته باشیم بایستی خودمان را هم جای آنها بگذاریم آیا با این حقوق و دستمزد گرداندن یک خانواده بصورت آبرومندو در یک سطح حالا حتی مینیمم استاندارد امکان پذیر است یا خیر. ممکن است این مثال واقعی است: آبدارچی یا یک شخصی که بیاید وخدمات ارائه بدهد را استخدام کردند که تازه ازدواج کرده وحالا تازه خانه ای را در اطراف تهران اجاره کرده . خوب مثلا ٌ ما میخواهیم ماهیانه 000/330 هزار تومان کمینه حقوق از نظر در واقع وزارت کارپرداخت بکنیم. خوب به کارفرما بگیم آن هم می گوید من هم 000/100 هزار تومان بابت این شخص دارم بیمه می دهم که میشود 000/430 هزار تومان در هر ماه که از جیب من دارد میرود. خوب می خواهیم 000/330 هزار تومان به او بدهیم که خودش و همسرش را در واقع اداره بکند. اینها به هر حال معضلات ما میباشد. عنایت می فرمائید در این گذار از جامعه سنتی به جامعه صنعتی شاخص های اقتصادیمان می خواهد رشد بکند، درآمد سرانه می خواهد رشد بکند و این مشکلات را ما با آن روبرو هستیم. به زعم من تا زمانی که ما نیروی انسانیمان را از منظر درآمد و حقوق و دستمزد در یک سطح مینیمم و حتی من اعتقاد دارم که خیلی ها زیر مینیمم هستند، نتوانیم ارضاء بکنیم انتظار داشتن در بحث رضایت شغلی، دربحث وجدان کاری و در بحث انگیزش انتظار شاید یک خورده بالائی باشد ودرعین حال ،مقابل این نیروی انسانی نباید به دلیل اینکه مشکلاتی دارند در واقع وجدان کاری و انگیزششان را زیر پا بگذارند.

دکتر باران دوست : بسیار خوب از شما تشکرمی کنم آقای دکتر. ضمن اینکه تعدادی پیامک دست ما رسیده و باز هم وقتمان کوتاه است و نمی رسیم همه را بخوانیم. از کسانی که از برنامه تشکر کردند من متقابلا ٌو درکمال فروتنی از لطف شما سپاسگزاری می کنم . برای برنامه ما موضوع پیشنهاد دادید چشم در کندکتور برنامه می گذاریم. جناب آقای ابراهیمی، خانم یا آقای ابراهیمی 9124328 پیامک زدید، چشم این را هم اطاعت امر می کنیم. از شما خواهش می کنم که موضوع رضایت شغلی که موضوع مهمی است و خیلی روی آن حرف و حدیث داریم رو توی روزهای آینده هم شنونده باشید که خیلی در موردش حرف با شما داریم.

با تشکر از آقای سیامک داودوندی که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند

+ نوشته شده در  جمعه نهم دی 1390ساعت 0:3  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۱۸- سوم مهر ۱۳۹۰ : آقای دکتر شاهی ،‌ موضوع :تعارض در محیط کار.

دکتر باران دوست : ویژگی خاصی که امروز داریم من را وادار می کند که با حس و حال دیگری برنامه را آغاز بکنم . امروز عملاٌ می توان گفت اولین روز آغاز سال تحصیلی هست اگر چه سومین روز مهرماه میباشد . اما به هر حال به همه شمایی که سال تحصیلی جدید را آغاز کردید چه در دانشگاه و چه در مدارس سلام و عرض ادب دارم و امیدوارم سال تحصیلی خوبی را پیش رو داشته باشید . به همه همکاران خودم در حوزه فرهنگ و آموزش معلمان نازنینی که خودمان سالها تلمذ و شاگردیشان را کردیم و همکاران بزرگواری که دردانشگاه مسئولیت آموزش نخبگان این کشور را به عهده دارید به همه شما عرض ادب دارم .

اما مهمان امروز برنامه در ادامه گفت و گوی دیروز ما آقای دکتر یوسف شاهی مدرس دانشگاه هستند . آقای دکترسلام و روز شما بخیر .

دکتر شاهی : خدمت شما سلام عرض می کنم و من هم به نوبه خودم این سال تحصیلی جدید را خدمت همه، چه دانش آموزان و چه دانشجویان و معلمان و اساتید تبریک عرض می کنم .

دکتر باران دوست : آقای دکتر حس و حال مدرسه گاهی اوقات آدم را وادار می کند که ازآن حال و هوا بگوید . مدارس و معلّمان ، خصوصاٌ چون به هر حال به نوعی آینده فرهنگی این مملکت را ، آینده تخصصی این مملکت را می سازند و چهره ایران 1404 را آنها هستند که برای بچه ها ترسیم می کنند و آن هم بچه هایی که امروز 6 سالشان می باشد و 14 سال دیگر در موقعیت 20 سالگی قرار می گیرند ، وارد سازمانها می شوند . از امروز در واقع باید برای ایران 1404 تربیت بشوند . امیدوارم حس و حال قشنگ مدارس و دانشگاه ها به همه ما ها این کمک را بکند که به عنوان معلّم و همه همکارانمان به عنوان اساتید و معلّم های کشور که بتوانیم آدمهایی را که برای ایران 1404 میخواهیم تربیت بکنیم و درعین حال مدیرانی که قرار است حامی این تلقی ها و طرز فکرها باشند . حامی حمایت های فرهنگی از نسل فرهنگی این کشور .

روز گذشته برنامه تدبیر را به عنوان اولین برنامه هفته در شرایطی آغاز کردیم که موضوع تعارض را برای این هفته انتخاب کردیم . با آقای دکتر شاهی مهمان برنامه این هفته ما موضوع تعارض را گفتگوخواهیم کرد . دیروز توانستیم تعاریف کلی در پیرامون موضوع تعارض  را ارائه بکنیم .آقای دکتر حس و حال امروز ایجاب می کند که من این سئوال را از شما بپرسم. همین الان یک تعدادی ازهموطنان ما مجبورشدند به لحاظ این که باید بچه هایشان را به مدرسه برسانند حتی بعضاٌ دانشجویانی که امیدوارم این اتفاق نیفتد که این رو میگویم ولی ممکن است در معدود مواردی شاهدش باشیم که دانشجویان را هم بردند تا به دانشگاه برسانند خودش باعث این میشود که والدین فرزندان را که به محل تحصیل می رسانند دیربه سرکار برسند .خود این دچار تعرض نمیکند اینها را ؟

دکتر شاهی : چرا ولی اگر بخواهیم ازآن قسمت مثبتش هم توجه بکنیم این کار را که والدین برای فرزندانشان انجام می دهند که در مقاطع مختلف آموزش و پرورشی هستند باعث می شود که انگیزه بیشتری پیدا کنند برای کار خودشان . ممکن است دچار تاخیر بشوند و یا دچار یک تعارض بشوند که آیا دیرتر می رسم یا کارهایی را در حد ده دقیقه یا یک ربع یا نیم ساعت دیرتر انجام میدهند ولی از آن طرف کارشان که تقریباٌ میتوانیم بگوییم کار ارزشمندی است که به فکر فرزندان هستند مخصوصاٌ مقطع دبستان و سالهای اولیه ابتدایی. این باعث می شود که انگیزهایشان به نظرمن افزایش پیدا میکندو حتی برای تمرکز بر شغلشان هر چند ممکن است که آن اوایل با تاخیر برسند .                      

دکتر باران دوست : آقای دکتر یک پدیده هایی را ما بعضی اوقات در دانشگاه شاهدش هستیم و آن اینکه دانشجو که بالاخره دوران کودکی را پشت سر گذاشته ، یعنی حداقل 17،18 سالگی را پشت سر گذاشته و وارد عرصه جوانی شده با مادر یا پدرش به دانشگاه می آید و حالا سئوال من دقیقاٌ این است که این اتفاق خوب است ؟

دکتر شاهی : نمیتوان گفت  که خوب است چون باید بچه ها را از یک سنی تقریباٌ اواسط نوجوانی یعنی حوالی 16،15 سالگی رو به زندگی مستقل هدایت کرد . یعنی والدین باید نقش هدایتگر باشند نه اینکه در کنارشان باشند . چون بچه تو این طریق اگر والدین در کنارش باشند دچار وابستگی به آنها می شود. توی موضوع های ارتباطی تو موضوعات عاطفی توی دانشگاه حالا همکلاسی میبینند جنس مخالف از نظر عاطفی وابسته می شود.

 دکتر باران دوست : درآن موقع نمی داند که چه تصمیمی باید بگیرد و یا نمی داند چه رفتاری بکند وحتی از اینها ساده تر گاهی اوقات احتمالاٌ شما خودتان هم مدرس دانشگاه هستید و این تجربه راداشتید. وقتی استاد کتاب معرفی میکند دانشجو سئوال میپرسد که کتاب را از کجا باید بخریم .

دکتر شاهی : این موضوعات یک بخشش به سیستم آموزش و پرورش بر می گردد حالا البته انتقاد نیست این به عزیزان ما درآموزش  و پرورش .

دکتر باران دوست : البته انتقاد هم بکنیم خیلی کار بدی نکردیم چون به هر حال انتقاد سازنده است جنسش برای صلاح و اصلاح آن محیط.

 دکتر شاهی : طبق تجاربی که من در دانشگاه ، کلینیک و زمانی هم که مشاور و روانشناس مدارس مختلف بودم بدست آوردم به نظر من باید در برنامه های آموزش و پرورش گنجانده بشود که این افراد رو به استقلال پیش بروند و بتوانند تصمیم گیری بکنند و والدین راه را به آنها نشان بدهند و فقط در نقش یک راهنما باشند .در کشورهای پیشرفته دنیا که ازالان تقریباٌ برنامه آموزشی وزارت آموزش و پرورش را برای مثلاٌ 2018 خودشان یا 2015 طراحی کردند و در گامهای اصلیش این است که ما باید این افراد را به زندگی مستقل هدایت بکنیم . حالا در قالب کارگاهها یا مراکزی که زیر نظرآموزش و پرورش میباشد . مراکزکارآفرینی ، مراکزی که اینها در تعطیلاتشان مثل تابستان جدا از این که سطح اقتصادی و اجتماعی خانواده ها چگونه میباشد فرزندانشان را به سر کارمی فرستند به این نیت که مستقل بشوند و بتوانند تصمیم گیری بکنند .

دکتر باران دوست : موضوع برنامه ما تعارض میباشد . من میخواهم از همین فضای گفتاری این استفاده را بکنم و عرض بکنم و یا به تعبیری سئوال بپرسم . از شنوندگان محترم هم خواهش میکنم نظراتشان را حتماٌ حتماًٌ برای ما بفرستند تا اینکه بتوانیم در برنامه لحاظ بکنیم . مدیران و مسئولین مربوطه هم شنونده برنامه ما هستند و میدانیم که خیلی زحمت میکشند و امیدوارم که از نظرات مردمی هم در این حوزه ها استفاده بکنند . آقای دکتر ما به عنوان کسانی که استفاده کننده از خروجی های مدارس و نظام آموزش عمومی داخل دانشگاه و بعد در محیط کارمان به عنوان استفاده کننده از خروجی نظام آموزشی مواجه می شویم احساس می کنیم که دچار یک تعارض هستیم. یعنی خروجی که توقع داریم مدارس تحویل ما در دانشگاه بدهند . من به عنوان یک استاد دانشگاه دارم این را میگویم و یا به عنوان مدیر که توی حوزه صنعت و کسب و کارفعالیت میکنم انتظار دارم که دانشگاهها خروجیشان در اختیار من قرار بگیرد. دچار این تعارض هستم که این خروجی با آن توقعاتی که من انتظار دارم تطابق ندارد . آیا خود این تعارض میباشد یا خیر و بعد آیا قابل حل می باشد ؟

دکتر شاهی : بله حتماٌ یک تعارض میباشد ولی اینکه بخواهیم حل کنیم اولین گامش این است که یک ارتباطی بین متخصصین آموزش عالی مثل اساتید وطراحان و برنامه نویسان آموزش و پرورش انجام بگیرد که یکسری پیش نیازها راباید در نظر بگیریم .

دکتر باران دوست : به این دو تا باید صنعت و خدمت را هم اضافه بکنیم . چون بالاخره کسی که داخل مدرسه درس می خواند دیپلم می گیرد و به بیرون می آید و باید برود و جایی و شروع به فعالیتهای اقتصادی بکند . حالا یا کارمند است یا کار آفرین است یا صاحب کار است و یا کارفرما به هر حال آنجا هم باید توانایی حضوردرعرصه کسب و کار را داشته باشد .  

دکتر شاهی : کشورهای پیشرفته که در سیستم آموزش و پرورششان طراحی بلند مدت انجام میدهند پیش بینی هایی که می کنند دقیقاٌ این قسمت هم وجود دارد که آیا اگر قرار باشد اینها وارد یک کاری بشوند طبق استعدادهایی که دارند، علاقه ای که دارند باید از سنین دبستان و راهنمائی به اینها جهت داد و نباید اینها را حتی در دبیرستان به یک گرایش خاص الزام کرد . الان در کشور ژاپن ما در مقطع دبیرستان تقسیم رشته ها را نداریم و یک دیپلمی می گیرند به نام دیپلم عمومی.

 دکتر باران دوست : یعنی ریاضی و تجربی نمیدانم فنی و حرفه ای این جور چیزا به تفکیکی ما داریم

دکترشاهی : تفکیک متاسفانه در کشور ما و در کشورهای جهان سوم میباشد. در حال حاضر حرکاتی از طریق دانشکده های مختلف مثلاٌ روانشناسی انجام گرفته که بیایند یک تحولی در آموزش متوسطه ایجاد کنند. این جور افراد انگیزه شان  خیلی بالاست، انگیزه پیشرفت. نوجوانی دوره حساسی میباشد که نمی توانیم بگوییم در کودکی و بعد از آن شخص آن شرایط را دوباره تجربه می کند . نوجوانی دنیای آرزوها و ارزش ها میباشد ، انگیزه ها بالا میباشد و شخص دوست دارد در جهتی قرار بگیرد که آینده اش مشخص باشد و بتواند به آن استقلال نسبی که پیش بینی می کرد برسد . آموزش و پرورش کاری که می کند مراکزی را که حالا برای تعطیلات تابستان یا حتی بعد از فراغت از آموزش و پرورش که همان خروجی اصطلاحا ٌ می گویند مراکزی باید باشد که اینها زیر نظرآن یعنی آموزش و پرورش بتوانند فعالیت کنند تا اهداف را زنجیره وار بتوانند ادامه بدهند تا آموزش عالی دچار مشکل نشود.  

دکتر باران دوست : بسیار خوب من خواهش می کنم از شنوندگان محترم که در عین حال که شنونده برنامه ما هستند به ما بگویند که آیا شما هم درگیر این تعارض میشوید که فازغ التحصیلهای مدارس ما با آن چیزی که انتظار داریم توی جامعه فعالیت بکنند تطابق ندارند. آیا این را شما هم حس می کنید و تعارض می دانید.  شنونده برنامه تدبیر رادیو اقتصاد هستید. موضوع گفتگوی ما تعارض میباشد. چون اولین روز حالا به تعبیری میتوان گفتش آغازسال تحصیلی را داریم گفتگویمان با آقای دکتر شاهی مهمان امروز برنامه ما رفت سراغ تعارض هایی که در نظام آموزشی با جامعه شاهدش هستیم.آقای دکتر من احساس می کنم حالا به عنوان معلم ، به عنوان مدرس ، به عنوان استاد دانشگاه و یا به عنوان والدین ما این تعارضات را در سیستم آموزشی می بینیم . در عین حال به عنوان مدیر هم اگر کسی فعالیت بکند در داخل مدارس و یا مدیر در داخل حوزه دانشگاه آنها هم دچار یکسری تعارضاتی احتمالا ٌ هستند که شما باید ما را راهنمائی بکنید . من شنیده ام که در بخشی از دنیا درصدی از بودجه دانشگاه توسط سیستم دولتی پرداخت می شود مثلاٌ دانشگاه MIT  که یکی از بهترین دانشگاه های دنیا توی sorting دانشگاههای دنیا جزء معمولاٌ چند تای اول هست یعنی به 10 هم نمیرسد جزء تک رقمی های دانشگاههای دنیاست تنها 30 درصد از بودجه اش را از نظام دولتی استفاده می کند و 70 درصد بودجه را از طریق مکانیزم تحقیقاتی و مشاوره هایی که به محیط صنعت ارائه می کند. این مشاوره ها اسباب تولید علم هم می شود و از آن طرف احساس من بر این است که یک مدیری که در یک محیط مدرسه یا محیط دانشگاه مسئولیت دارد آن هم دچار این تعارض میشود که بالاخره امکان دارد بودجه کم باشد و باید چرخه هزینه موسسه ی آموزشی خود را هم به نوعی بگرداند و بودجه اش کم است آیا این هم یک نوع تعارض است .

دکتر شاهی : بله تعارض می باشد ولی اینکه بیاییم این مسئله راحل کنیم یک مسئله چند بُعدی میباشد از این بابت که ممکن است این کسر بودجه را بیاید از خود آن افراد بگیرد که یا دانشجو، دانش آموز یا خانواده های آنها هستند .

دکتر باران دوست : من دو یا سه هفته پیش دیدم که وزیر محترم آموزش و پرورش که از همین جا سلام و عرض ادب خدمت ایشان میکنم و می دانم بزرگترین وزارتخانه کشور ما میباشد و به همین نسبت هم بزرگترین سازمان پر دغدغه کشور محسوب می شوند اشاره کردند که در بعضی جاها این هزینه ای که از والدین می گیرند تا 7،6 میلیون تومان می رسد .

دکتر شاهی : الان من مدارسی که از نزدیک دیدم حالا تحت عنوان مدارسی که کلاسهای ویژه می گذارد برای کنکور من تا سقف 7 میلیون شنیده ام. 

دکتر باران دوست : این آ ماری بود که رسماٌ خود وزیر ارائه کردند و در خبرگزاری ها هم منتشر شد. حالا این چند بُعدی را در این تعارض داشتید می فرمودید .

دکتر شاهی : نگاه کنید یکی از راه هایی که این چند بُعدی را می توانیم حل بکنیم خود دولت بیاید فقط همان 20یا 30 درصد را مثل اکثر کشورهای پیشرفته دنیا پرداخت بکند و یک قسمتش مهم این است که بیفتد تو شرکت های خصوصی. چون اگر شرکت های خصوصی بیایند کتب درسی و دانشگاهی را طراحی کنند مخصوصاٌ درسی که منظورم نظام آموزش و پرورش می باشد . چون این وزارتخانه هدفش تولید نیروی انسانی میباشد.

دکتر باران دوست : تربیت نیروی انسانی

دکتر شاهی : تربیت نیروی انسانی که مهمترین وزارتخانه از این بابت میباشد . البته جدا از هر دغدغه و هر جمعیتی که زیر نظر آن میباشند.اگر شرکت های خصوصی بیایند مثلاٌ کتب ریاضی چهارم دبستان را طراحی بکنند . یعنی متدهای آموزشی را شرکت های خصوصی طراحی کنند البته نه فقط منحصراٌ یک کتاب داشته باشیم برای کل کشور چون کشور ما کشور گسترده ای میباشد .

دکتر باران دوست : این امر موجب نابسامانی نمی شود یک شرکت یک جورمی خواهد ممکن است با اهداف ملی تطابق پیدا نکند یا یک شرکت دیگر ممکن است با ارزشهای ملی تطابق پیدا نکند و یا یک شرکت دیگر ممکن است بر اساس یک قومیت خاص یا یک گروه اجتماعی خاص یا یک جامعه خاص کتاب را طراحی بکنداین تشدّد ایجاد می کند .

دکتر شاهی : از یک بابت بله ولی اگر بخواهم حرفمم را تکمیل کرده باشم میتواند یک چهار چوب خاصی را از ارزشهای آموزش و پرورش یا وزارت آموزش پرورش یا حتی کشوراز آن تخطی نکند مجاز باشند. من چند سال پیش یک مطالعه ای داشتم که در مورد کتابهای دبستان یکی از ایالتهای آمریکا بود که برای آموزش  چهار عمل اصلی بالای 20 روش را بیان کرده بود که به دانش آموزان آموزش می دادند. یک جعبه خیلی بزرگ  بود که فقط حالا از طریقی که اولاٌ لمسی باشد و یعنی فقط انتزاعی نباشد که کودک خسته بشود. یک مهره هایی را جا به جا میکرد توی قسمت این کارتن که بتواند این جعبه بزرگ که بتواند آن را مثلاٌ جمع یا تفریق یاد بگیرد                                و شرکت های خصوصی این خلاقیت را ایجاد می کنند . در کشور ما هم اگر خاطرتان باشد همین موبایل را تا چند سال گذشته عده کمی داشتند ولی وقتی شرکت های خصوصی وارد شدند خدمات رسانی افزایش پیدا کرد و قیمت ها کاهش پیدا کرد و مردم حق انتخاب دارند که کدام خدمات را حالا طبق شرایطی که دارند طبق کاری که دارند انتخاب کنند و همین را هم برای آموزش و پرورش می توانیم بزنیم . الان شما نروژ و ژاپن را ببینید تقریباٌ شرکت های خصوصی هستند که این کارها را انجام می دهند.

دکتر باران دوست : من احساس می کنم آقای دکتر، البته خواهشم از شنونده های محترم این است که نظراتشان را در مورد اینکه موافقند با اینکه این اتفاق بیفتد یا نه یعنی در واقع طر احی کتاب  درسی دراختیارشرکت های خصوصی قراربگیرد به ما اعلام بکنند ازطریق شماره پیامکی 300003637 . ولی درعین حال می خواهم عرض بکنم که بالاخره یک نظام جامعی باید وجود داشته باشد و از یک طرف دیگر آموزش و پرورش این مکانیزم ها را به نوعی دارد استفاده می کند یعنی خلاقیتهای نوین توی طراحی های آموزشی را استفاده می کند. اما شاید گله مندی ما این باشد که سرعت معرفی این پروژه ها به وزارتخانه یا آموزش و پرورش و بعد به نظام آموزشی اصلاٌ دانشگاه هم این اتفاق وجود دارد در موردش و تائیدشان و وارد مکانیزم های آموزشی شدن خیلی طولانی است . نظرتان را در مورد این موضوع به ما اعلام بفرمائید .   

دکتر باران دوست : در یک روز بسیار خاص و ویژه ای که به نوعی آغاز بهار علم و دانش در کشوراست در خدمتتان هستیم. برنامه تدبیرما امروز موضوع اصلیش تعارض است ولی ناخودآگاه به سمت و سویی رفتیم که برای شما هم شاید جالب باشد.در واقع موضوع ما تعارض نظام آموزشی با صنعت شده است. آن چیزی که توقع داریم ما به عنوان صنعتگر یا به عنوان استاددانشگاه ا ز نظام آموزش عمومی مان حتی خود ما در دانشگاهها که بعداٌ در محیط صنعت قرار می گیریم. آقای دکتراشاره فرمودید آن تعارض که مدیران نظام آموزشی بالاخره با آن درگیر میشوند واین که یکسری هزینه هایی دارند که این هزینه ها را باید پوشش دهند و از یک طرف مجبورند از خانواده ها بگیرند و یا از خود دانشجو بگیرند و از یک طرف دیگر میمانند .اما می خواهم بدانم که خود این تعارض را که اشاره فرمودید چند بُعدی می باشد در بقیه جا های دنیا واقعاٌ این اتفاق نمی افتد یعنی همه جاهای دنیا کشورهای پیشرفته آن قدرمردم درآمد خوب دارند که از طریق نظام مالیاتی بودجه لازم برای در واقع خدمات عمومیشان مثل آموزش عمومی را تامین می کنند .

دکتر شاهی : بگذارید در همین بخش چند بُعدی که پاسخ سئوال شما را هم داده باشم مثلاٌ کشور نروژاعلام کرده که 98 درصد آن کودکانی که اصطلاحاٌ در سن مدرسه هستند دانش آموز هستند .

دکتر باران دوست : یعنی چه دانش آموزند ؟

دکتر شاهی : ما یک سن مدرسه داریم مثلاٌ 7 تا حوالی 18 یا 19 سالگی و یک اصطلاح هم داریم تحت عنوان دانش آموز . دانش آموز به فردی گفته میشود که رسماٌ در آموزش و پرورش یک کشوری ثبت نام کرده باشد و درسش را ادامه بدهد . این دو واژه یعنی سن مدرسه و دانش آموز با هم فرق دارند . هم پوشی دارند ولی فرق دارند .

دکتر باران دوست : یعنی فردی ممکن است بین سال 7 سال 6 تا 17، 19،18 سال باشد ولی در مدرسه ثبت نام نکرده باشد .         

دکتر شاهی : بله این دیگر دانش آموز نیست یعنی در واقع در سن مدرسه می باشد و باید در مدرسه باشد ولی در مدرسه نیست . در کشور خودمان ما در سر چهار راه ها در شهر های بزرگی مثل تهران می بینیم که این افراد دارند گل می فروشند ، آدامس می فروشند و یا حالا شغلهای کاذب که اینها اصطلاحاٌ از مدرسه خارج شدند یعنی از سیستم وزارت آموزش و پرورش خارج شدند که در آینده میزان آسیب های اجتماعی که در حیطه جامعه شناسی مثل بزهکاری یا در حیطه روانشناسی مثل شخصیتهای نا بهنجار یا اختلالات شخصیتی تحت عنوان مثلاٌ ضد اجتماعی . این افراد مستعد آسیب های اجتماعی هستند که از مدرسه خارج می شوند چون معلوم نیست که در دوست هایی که پیدا می کنند یا افرادی که با آنها کار می کنند در این گل فروشی ها ،سیگار فروشی ها آیا اینها سالم هستند که نمی توان به طور مطمئن گفت که این ها سالم هستند . بخاطر همین گرایش پیدا می کنند اصطلاحاٌ به آسیب های اجتماعی و ما همه جا می شنویم که پیش گیری بهتر از درمان است و در همه حیطه ها میشنویم و اینجا هم باید پیشگیری صورت بگیرد. یعنی وزارت آموزش و پرورش باید از این ها حمایت بکند. اگراز نظر مالی خانواده شان در یک سطح اقتصادی و اجتماعی هستند که ضعیف می باشند ، آموزش و پرورش می تواند مکان هایی رادرست بکند که این افراد به آن جا بروند و کار پاره وقت داشته باشند ولی زیر نظر آموزش و پرورش باشد .

دکتر باران دوست : یعنی از طریق سازمان های حمایتی که مسئولیت پوشش اقشار کم درآمد یا اقشار در واقع بی درآمد را به تعبیری باید گفت به عهده دارند آموزش و پرورش این افراد را به آن سازمان های حمایتی معرفی بکند .

دکتر شاهی : بله این هم یکی از راه حلهای خیلی مناسب میباشد یا مثلاٌ دوره های کارآموزی بگذارد مثل کارهایی که حالا نیاز به حتی اگر بگوییم که این افراد از نظر بهره هوشی پایین تر باشند حالا با فرض میتواند مهارتهایی مثل نجاری ، قالی بافی ، فرش بافی و یا صنعت های دیگری را بگذارد که بیشتر اصطلاحاٌ هوش عملی یعنی کارهای یدی مد نظرمیباشد که از این بابت هم می تواند خیلی ارزشمند باشد .

دکتر باران دوست :  آقای دکتریک سئوال دیگرهم در این حوزه تعارض بپرسم که خیلی من را آزار می دهد . اصلاٌ بفرمائید این که می خواهم بگویم تعارض است یا خیر. شنونده محترم برنامه شما هم به پیامک 300003637 نظرتان را اعلام بکنید. نظر شما توی این سئوال برای شخص من بسیار بسیار مهم و حیاتی است. ما از یک طرف می گوییم در کشور کارآفرینی اتفاق بیفتد به بچه هایمان کار آفرینی را آموزش بدهیم و تجربه بکنند در مدارس . در فیلم های سینمائی خارج از کشور می بینیم که بچه ها در مدرسه شان شکلات می برند و به یکدیگر می فروشند یا خودکار می فروشند یعنی کار آفرینی را از خرید و فروش های ساده داخل مدرسه تجربه می کنند و از یک طرف دیگر درایران ممنوعیت این کار را داریم بنابراین در مدارس نمی توانیم تجربه کار آفرینی داشته باشیم . در ایران دغدغه این وجود دارد که بجای کاغذ ، خودکار ، ماژیک و شکلات بچه هایمان اقلام دیگری که مناسب شان مدرسه نمی باشد دسترسی پیدا کنند و  آنها را خرید و فروش بکنند . کما اینکه چند وقت پیش یکی از سریالهای تلویزیونی که از شبکه تهران پخش می شد نمونه بارزش را دیدم که بچه ها ترقه خرید و فروش می کردند و این اسباب داستان مفصلی شده بود. آیا خو د این تعارض میباشد که ما ازیک طرف می خواهیم بچه ها از کودکی در مدرسه کار آفرینی را یاد بگیرند و معلم کار آفرینی را بلد نیست و نظام  آموزشی اجازه این کار آفرینی را به بچه نمی دهد . بچه 18 ساله می آید در فضای اجتماع کارآفرینی را بلد نیست و از او انتظار کار آفرین را داریم .

دکتر شاهی : بله این هم تعارض میباشد. حالا این شرایط ممکن است خرید و فروش حالا ترقه یا اقلامی که تو حیطه نا بهنجاری و نامناسب  میباشد جدا میشود شود . بیاییم مثال را عینی تربکنیم . خیلی ها هستند که در مقاطع دانشگاهی فارغ التحصیل می شوند مثل کارشناس ، کارشناسی ارشد و وقتی وارد کار تخصصی می شوند که مرتبط با آن رشته ای است که خوانده اند می بینیم که عملکردشان خیلی پایین است . این قسمت اعظم اش به وزارت آموزش و پرورش بر می گردد . یعنی آموزش و پرورش باید یک بخشهایی را در مدارس بگذارند که دانش آموزان مطابق با علائق خودشان حالا چه بسا آن علاقه شکلات فروشی باشد یا آدامس .

دکتر باران دوست : یعنی در واقع علاوه بر دانش آموختن ، مهارت آموزی هم اتفاق بیفتد . این موضوع بسیار گسترده میباشد . اجازه بدهید بخش معرفی کتاب را داشته باشیم که می دانم علاقه مندان خاص خودش را دارد و بر میگردیم در دقایق پایانی برنامه امروز حتماٌ موضوع تعارض را توی این فضایی که واردش شدیم پی می گیریم. این روزها که حال و هوای باز گشائی مدارس و دانشگاهها است تلاش بکنیم فرهنگ کتابخوانی را با هم گسترش بدهیم. کتاب پیشنهادی برنامه امروز تدبیرعنوانش هست روانشناسی صنعتی سازمانی. این کتاب هم به قلم توانمند آقای دکتر محمود ساعتچی به رشته تحریر درآمده است . آقای دکتر ساعتچی برای کسانی که در حوزه صنعت هستند و روانشناسی را هم علاقه مند هستند چهره شناخته شده ای هستند که از همین جا خدمتشان سلام وعرض ادب دارم وآروزی قلبی من به عنوان یک شاگرد واقعاٌ شاگرد این است که یک روزی سعادت این را داشته باشم که با ایشان هم کلام بشوم در برنامه تدبیر. به شما هم پیشنهاد می کنم اغلب کتابهای ایشان که در حوزه روانشناسی صنعتی است را حتماٌ تهیه کنید از جمله روانشناسی صنعتی سازمانی که کتاب پیشنهادی امروز برنامه تدبیر بود. پخش پایانی برنامه تدبیر را با آقای دکتر یوسف شاهی مدرس دانشگاه پی می گیریم. آقای د کتر تا قبل از اینکه معرفی کتاب را داشته باشیم وارد یک تعارض های خیلی پیچیده شدیم بین نظام آموزشی در کشور که همان مدارس هستند هم دانشگاهها . نظام صنعتی ما ، حوزه صنعت و خدمات ما که نیازمند این هستند که کارآفرینی را دریافت بکنند و جامعه ما نیازمند این است که کارآفرین تربیت بشود ودر اختیارش قرار بگیرد و این تربیت از طریق مدارس و دانشگاهها اتفاق می افتد . یکسری تعارض های قانونی هم داریم که ممنوعیت هایی وجود دارد با تفکرهای خاص که در نظام آموزشی وجود دارد . ظاهراٌ در این تعارض ها همه چیز به هم گره خورده است . شما در دقایق قبل از معرفی کتاب امروز فرمودید که هم مدارس و هم دانشگاههای ما باید به سراغ مهارت آموزی علاوه بر دانش آموزی بروند.

دکتر شاهی : یک نکته ای را هم من اشاره بکنم . در داخل کشور ما حالا طبق آن تجربه ای که من داشتم وزارت آموزش و پرورش و وزارت علوم که دو وزارتخانه خیلی مهم در این کشورهستند اینها اصطلاحاٌ به شکل جزیره هستند یعنی با هم ارتباطی ندارند.

دکتر باران دوست : یعنی هر که کار خودش را می کند.

دکتر شاهی : بله .حالا اون که کار خودش را کامل انجام میدهد یا نه، اون یک بحث دیگری است. درصورتی که اینها باید با هم ارتباط داشته باشند چون خروجی های آموزش و پرورش وارد وزارت علوم می شوند . اگر ارتباط بین آنها نباشد دچار یک گسل بزرگ می شویم . دچار یک فاصله می شویم که آن هیچ جوری جدا نمی شود و چه بسا که این را هم ما شاهد هستیم که در داخل دانشگاه افراد طبق علائق و استعدادهایشان یک رشته را انتخاب نمی کنند . خیلی اوقات است که رشته دانشجو را انتخاب می کند . حالا سر یک اجبار یا محدودیتی برای پسرها که خدمت سربازی می باشد مجبور می شوند که یک رشته ای را بخوانند که حتماٌ قبول بشوند وهیچ تصویر ذهنی راجع به رشته ندارند .

دکتر باران دوست : خیلی جاها خانواده ها این الزام را می کنند . من این را هم دیده ام که از بچِّه ها مثلاٌ در رشته مدیریت که خودمان درگیرش هستیم سئوال می کنیم که شما چرا رشته مدیریت را انتخاب کردید با تاسف دارم این را می گویم در عین حال که خیلی جالبه برام میگویند من مادرم گفته برو و این رشته را انتخاب کن ، من پدرم بهم گفته و یا پسرعموم این رشته را انتخاب کرده . نمیدونم خوب همه معیارها به هم می ریزد و تعارض های خیلی زیادی در ذهن درست می کند .                

دکتر شاهی : شما اگر به همان والد یا برادر وخواهری که توصیه کرده این رشته را انتخاب کنید مراجعه کنید خود آن شخص هم هیچ ملاکی نداشته . ممکن است روزگاری در همین حیطه انسانی رشته حقوق رشته ای بود که تمامی رتبه های تک رقمی می رفتند حقوق . تقریباٌ سال 80،79 بود که رتبه های تک رقمی انسانی گرایش پیدا کردند به رشته های علوم رفتاری مثل جامعه شناسی ،مثل روانشناسی و بعضاٌ مدیریت . یعنی ما در دانشگاههای معتبر کشور شاهد  این بودیم که رتبه های برتر آمدند رشته های انسانی.

دکتر باران دوست : الان ما از رشته های مهندسی شاهد این هستیم که به رشته های مدیریت می آیند.

دکتر شاهی : بله بله در مقاطع بالاتر که من حالا توی شاگردانم و حالا دانشگاههای مختلف زیاد دیدم که حتی از رشته های شیمی و فیزیک به رشته های روانشناسی آمدند.

دکتر باران دوست : این نشان میدهد که این هم خودش یک تعارض است که آن فرد درانتخاب رشته خودش دچار تعارض شده و یا وقتی فارغ التحصیل رشته مثلاٌ شیمی شده بعد برای ادامه تحصیل گفته که مثلاٌ من این رشته را انتخاب نمی کنم یک چیزی شاید شاید شبیه گرایش باشد و یا نمی دانم آن چیزی که شما روز گذشته درباره طبقه بندی تعارضات اشاره فرمودید یا اجتناب گرایش باشد نمی دانم این درست است یا نه .

دکتر شاهی : طبق حالا بررسی باید بشود که توی کدامش می باشد یک نکته ای هم حالا من از حرفهای شما

دکتر باران دوست : ما یک دقیقه فرصت داریم که این جمع بندی شما را در پایان برنامه بشنویم.

دکتر شاهی : اینها استرس زیادی را در مقطع آخرهای دبیرستان و دانشگاه ما توی دانش آموزان و حالا دانشجویان می بینیم که دقیقاٌ توی همان طبقه ای که حالا تحت عنوان اجتناب گرایش می باشد جا می گیرند چون از یک طرف دوست دارند که مثلاٌ حقوقدان یا مهندس بشوند. ولی از طرف دیگر حالا امکانات و شرایط و نمره ای که آوردند باعث می شود که به رشته دیگری بروند و نمی تواند این تمامی استعدادهای او را شکوفا کند .

دکتر باران دوست : بسیار خوب آقای دکتراز شما سپاسگزاری می کنم که همراه ما بودید واز شما شنوندگان محترم هم که با ما همدلی کردید در این روز که به نوعی آغازین روز سال تحصیلی جدید هست  تشکر می کنم . از پیامک ها یی که ارسال کردید و محدودیت زمانی به ما اجازه نداد که آن را در برنامه معرفی و اعلام بکنیم . یادآوری بکنم پیرو خواسته های بی شمار شما در مورد معرفی کتاب ، کتابی که امروز ما در برنامه داشتیم عنوانش بود روانشناسی صنعتی سازمانی که به قلم توانمند آقای دکتر محمود ساعتچی به رشته تحریر درآمده است

با تشکر از آقای سیامک داودوندی که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند

 
+ نوشته شده در  پنجشنبه هشتم دی 1390ساعت 23:59  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۰۵- پانزدهم شهریور ۱۳۹۰ : مهمان برنامه : آقای شهابی ،‌ موضوع : مدل ویکتور روم در انگیزش.

دکتر باران دوست :

به نام خدا

پذیرای سلام و احترام بنده از برنامه تدبیر رادیو اقتصاد باشید برنامه ای که تمامی تلاش تهیه کنندگان آن کمک به صنعتگران و فعالان اقتصاد است و سلام ویژه ای دارم به هموطنان استان خراسان رضوی ، قم و منطقه آزاد کیش که اخیرا به جمع شنوندگان رادیو اقتصاد پیوستند .   

خدمت شما شنونده های محترم سلام و عرض ادب دارم و همین طور به جناب آقای عادل شهابی که امروز هم دعوت مارا پذیرفتند و در برنامه تشریف آوردند.

 آقای عادل شهابی :

سلام می کنم به شما شنوندهای عزیز استان هایی که فرمودید و همچنین استان تهران ، خدمتتون هستیم

دکتر باران دوست :

خدمتتون عرض کنم که دیروز ما گفتگویمان فصل الخطابش به موضوع مدلی بود که ویکتور روم ارائه کرده مدل انتظار اگر اشتباه نکنم ، بیشتر برایمان میگویید که از کجا شروع می شود  و به چه دستآوردهایی    می توانیم برسیم ؟

آقای عادل شهابی :

مدلی که در واقع یکی از مدل های فرایندی انگیزش هست تحت عنوان نظریه انتظار در انگیزش که همانطور که فرمودید یکی از محققین به نام آقای ویکتور روم در محیط کار برای ارتقاء انگیزش این مدل را بکارگرفته و فرض اساسی آن این است که انگیزه به میزان علاقه شخص برای دستیابی به اهداف سازمانی و به طبع آن به اهداف فردی آن بر می گردد یعنی انتظاری که شخص کارمند یک سازمان میزان انتظاری که دارد از تلاش فردی به نتیجه برسد ، این نکته را اینجا باید بگویم که پس مدیران سازمان و کارمندان سازمان بایستی در یک فضایی کار بکنند که نتایجشان نتایج واقعی باشد و در عملکرد در واقع به نتیجه برسند . مثلا فرض کنید ما در یک پروژه ای باید تلاش بکنیم اما به نتیجه ای نرسیم ای خود کاهنده ی انگیزه است  و اساسا نتیجه نگرفتن یکی از آن مواردی است که انگیزه را از بین می برد.

دکتر باران دوست :

جا هایی هم ممکن است انتظاری که ما از خود داریم با خود واقیمان یا خودی که می تواند یک دستآوردی داشته باشد تفاوت می کند ، ممکن است از خود انتظاراتی را داشته باشیم که توان آن را نداریم ، بنا براین این هم موجب بی انگیزگی می شود.

آقای عادل شهابی :

عنایت بفرمایید ، آن انتظار از خود بالعکس ممکن است جاهایی کارکرد آن موجب افزایش انگیزه شود و معمولا اشخاصی که روح بلند طلبانه ای و جاه طلبانه ای ( به معنی مثبت آن و اهداف والا) که به اهداف کم قانع نمی شوند افرادی هستند که با حس موفقیت فوق العاده زیاد برانگیخته می شوند ، یعنی زمانی که موفق می شوند انگیزه دوچندان می گیرند و در کناره این ها افرادی هستند که  حتی اگر به اهداف و نتایج کوچکی برسند پاداش های مادی فوق العاده آنهارا بر می انگیزاند ولی  افرادی که با موفقیت برانگیخته    می شوند معمولا افرادی هسنتد که اهداف کوچک آنهارا قانع نمی کند این در تعریف نوع شخصیت و سازمان فکری افراد فرق می کند.

دکتر باران دوست :

اگربرای چند لحظه از فضای منابع انسانی خارج شویم ، در فضای کارآفرینی معمولا می گوییم کارآفرینان آدمهایی هسند که این بلند پروازی یا حتی اصطلاح جاه طلبی را ما آنجا بدرستی استفاده می کنیم و جاهایی رویا پردازی دارند و جاهایی جاه طلبی از جنس خوب آن و جاهایی بلند پروازی دارند ، با بعضی از آنها که من در این سالهایی که در فضای کارآفرینی حضور دارم و کمک می کنم و با تعداد زیادی حدودا چهارصد یا پانصد نفرشان مصاحبه کردم و پرونده هایشان را دیده ام ، حتی در شرایط عادی هم آدم هایی هستند که از رویا های آینده شان می گویند ، از کسب و کارآینده شان می گویند و از چقدر خوب بود های آینده می گویند و آدم احساس می کند که اینها اصلا در آینده زندگی می کنند .

 حالا در آن فضای کارآفرینی به فضای نیروی انسانی بیاییم ، احساسم بر این است که یک جایی گاهی آدم ها وقتی می روند سر کارشان ، انتظارات خودشان یک چیزیست و انتظارات سازمان هم چیز دیگریست و چون انتظار خودشان را با انتظار سازمان تطبیق نمی دهند ، و بعد نتیجه آن این است که به مرور زمان بعد یک ماه ، بعد دو ماه ، بعد شش ماه توقعشان برآورده نمی شود خواسته های شخصیشان با خواسته های سازمان تطابق ندارد و آن وقت (آقای عادل شهابی : دچار افت عملکرد شده ) بی انگیزه می شوند.

 

آقای عادل شهابی :

من در ادامه این را عرض می کنم ، آن فضایی که شما برای کارآفرینی ذکر کردید فوق العاده فضای واضح و روشنی هست که شما انگیزه را ببینید در یک کارآفرین ، عنایت بفرمایید ، یک کارآفرین مانند دیگران دستش خالی است مانند دیگران در واقع  این نیست که سرمایه آنچنانی داشته باشد .

دکتر باران دوست :

 نه نه... بعضی هایشان را من دیده ام اصلا خانه و زندگیشان را می فروشند ، ماشینشان را می فروشند !

آقای عادل شهابی :

اصلا  لفظ کارآفرین به همین ترتیب به کار می رود، (Entrepreneur) کسی هست که براساس      قابلیت های شخصی و خوش فکری و ریسک مالی سنگین ، صلاصت فکری ، خوش بینی ، فوق العاده مهم است نیمه پر لیوان را دیدن، به اهداف والایی چشم دوخته ، خود همین چشم  دوختن به اهداف  والا  انگیزه است.                                                     

عنایت بفرمایید ، ما در بحث تعیین اهداف  اصلا این را داریم ، در شرع مقدس هم فوق العاده توصیه شده که در واقع اهداف ما هستند که بیانگر آن روح ما هستند . عنایت می فرمایید ؛ و حالا ذکر می کنند مشخصه هایی را برای اهداف که می گویند یک هدف بایستی (در علوم مدیریت ای ذکر می شود) که مشخصات smart را داشته باشد :

  Specificباشد ، واضح باشد ، واقعی باشد ، دریک زمان مشخصی به آن برسیم که اینها مشخصه اهداف است ،که یک هدف باید این چنین باشد ، اما افراد کارآفرین و هر کسی که بتواند و هرکسی که بخواهد و این نیت و توان را داشته باشد و افرادی انگیزه بیشتر می گیرند که اهداف والاتر داشته باشند . البته نه به این معنا که غیر واقعی ، بلکه اهداف در تعریف و قدرت یافتن انگیزه ها موثرند ، اساسا ما اگر هدفی    نداشته باشیم انگیزه بدان معنی ، معنی خواصی نخواهد داشت و بر اساس اهداف ماست که انگیزهایمان ایجاد می شود و سائق ایجاد می کند.

دکتر باران دوست :

و اهداف در مدل ویکتور روم هم معنا دار هست

 

 

آقای عادل شهابی :

صد در صد . در مدل ویکتور روم ، حلقه انتهایی مدلش را می گوید اهداف فرد . یعنی می گوید در محیط سازمان پرسنل به دنبال این هستند که درنهایت و انتهای این زنجیره انگیزشی اهداف خودشان را به آن دستیابی پیدا کنند اما در واقع طبق این مدل می گوید که پاداش های سازمانی که در نتیجه و عملکرد نتایج مثبت افراد سازمان برایشان عاید می شود ، می تواند منجر شود به اهداف فردی آن اعضای سازمان و بدین ترتیب ایشان این مدل انتظار برای بوجود آوردن انگیزش را ذکر می کند و می گوید در سازمان ها اگر افراد انتظار داشته باشند یا احساس بکنند و یا تخمین بزنند که در نتیجه تلاششان به عملکرد و نتایج خوبی می رسند و نتایج بالایی می رسند و باز احتمال بدهند و انتظار داشته باشند که در نتیجه آن عملکرد ها و اهداف و نتایجی که به آن رسیدند به پاداش های سازمانی میرسند و در نتیجه پاداش های سازمانی خود به خود انسان این جور هست که اهداف فردیش را Available   و در دسترس می بیند ، این می شود     باعث انگیزش .

پس حالا اگر مروری باز بکنیم بر این زنجیره ، می بینیم که :

گام اول تلاش افراد و نیروی انسانی سازمان است که در یک سازمان برای نیل به نتیجه و عملکرد تلاش  می کنند اعضای سازمان. بایستی...

دکتر باران دوست :

من یک سوال کلیدی دارم اینجا از شما ولی اجازه دهید دقایقی به شما فرصت دهیم استراحت کنید ، یک مقدار نفستان جابیاید تا بعد دوباره برگردیم این سوال را بشنویم .

شنوندگان محترم هم عرض بکنم خدمتتان ، داریم  برروی نظریه انتظاری که توسط آقای ویکتور روم و همکارانشان در حوزه انگیزش ارائه شده از رادیو اقتصاد با برنامه تدبیر گفت گویی را انجام می دهیم...

 

دکتر باران دوست :

جناب شهابی ؛ اشاره فرمودین که انگیزه اصلی یا ریشه همه این انگیزه ها که آقای ویکتور روم اعلام می کند این هستش که آن اهداف شخصی و انتظارات شخصی پایه همه اینهاست این می شود اولین گام ولی بقیه مدل و گام های بعدیش را میشمارید ، دومی...،سومی... چی هست ؟!

آقای عادل شهابی :

در واقع این می شود آخرین گام !

دکتر باران دوست :

از انتها مدل را اشاره می کنید ؟

آقای عادل شهابی :

نه ! عنایت بفرمایید ، مدل از ابتدا که از یک در واقع کارمندان و نیروی انسانی سازمان شکل می گیرد ، اما مدل به آنجا میرسد که این نیروی انسانی انتظار دارند که در اثر تلاش و کوشششان به عملکرد و نتیجه برسند و پس از آن نتیجه گرفتن در محیط سازمان ، انتظار دارند که به پاداش سازمانی برسند و پس از آن هست که در نتیجه پاداش سازمانی انتظار دارند که به اهداف فردیشان برسند.

دکتر باران دوست :

بگذارید یکبار اینهارا قدم به قدم بگوییم ؛ اولین قدم انتظارات فردی...

آقای عادل شهابی :

تلاش فرد ! در این نظریه آقای ویکتور روم عنوان می کند که انتظار تحقق عملکرد از طریق تلاش در نیروی انسانی باید وجود داشته باشد . من معکوسش را بگویم که در واقع به نوعی عارضه یابی از صنایع و کسب و کارهای حال حاضرمان را من می بینم تو این هست ، یعنی اینکه انگیزه  در کسی که فکر می کند صرف نظر از میزان تلاشش در محیط کار عملکرد و نتایج یکسانی می گیردند ، می آید پایین . ما این را به کررات در سازمان ها ی دولتی و خصوصیمان داریم . یعنی چه ؛ حقوق ثابت ازجمله آن موارده در واقع ازبین برنده انگیزه هست طبق همین تئوری . یعنی کسی که فکر می کند صرف نظر از میزان تلاشش ؛ یعنی اگر من بیشترتلاش بکنم نسبت به شما که کمتر ، حالا مثال را بر میگردانم ، مثلا اگر شما بیشتر در یک محیط کاری در این مثال که ما باهم همکار هستیم کار انجام بدهید و تلاش بکنید و بشتر تلاش بکنید ولی در عملکرد و نتیجه ببینید یکسان است ، یعنی همان کارد کشیدن ! فرضا ببینید هردو هفت صبح آمدیم و چهار بعدازظهر کارت زدیم و رفتیم اما شما تلاش بیشتری داشتید و من تلاش کمتر ولی عملکرد یکسان ! ولی نتیجه از نظر سازمان یکسان انگاشته شده  که این باعث سقوط انگیزه هست .

دکتر باران دوست :

یعنی بر اساس نظریه انتظار اصلا خود حقوق ثابت میتواند آن کل سیستم انگیزشی موسسات را ازبین ببرد.

آقای عادل شهابی :

به نوعی بله . اگر ما به عنوان نتیجه و عملکرد فقط حضور همانطور که فکر میکنم در برنامه سه روز پیش صحبت کردیم و اشاره ای به آن شد ، اگر برای ما فقط حضور مد نظر باشد این می تواند شاخص و معیار درستی باشد که کارت بزنید ، و کارت بزنید ، یعنی ورود و خروج . یعنی ما در سازمان ها فقط حضور برایمان مهم است ؟!  نه .. . در واقع در نظریه انتظار میزان سعی و تلاش نیروی انسانی برای سازمانها مهم است چقدر سعی و تلاش می کنند و در اثر این سعی و تلاش است که به نتایج و عملکرد می رسند دیگر .

خب اینجا هست که ما نتایج را یکسان فرضا از نظر فیزیکی همان ورود و خروج بیانگاریم و تلاش را نادیده بگیریم ، منجر می شود در مواردی که دو نفر همکار تلاش های نا مشابهی داشتند ، انگیزه آن فردی که تلاش بیشتری داشته رکود می کند.

دکتر باران دوست :

بذارید من سوال را یکم از فضای محیط صنعت خارج کنم ببرم در فضای آکادمیک از شما بپرسم .

در فضای آکادمیک این رویکرد در دانشجویان خیلی باب شده چون در دانشگاه حضور دارند و آمدند در کلاس ویک واحدی را انتخاب کردند از خودشان ، خطاست و خطای خیلی خیلی بزرگی است و آنهایی که در صنعت از بعضی فارق التحصیل های دانشگاه استفاده می کنند خیلی خوب متوجه می شوند من دارم به چی اشاره می کنم و تاکیدم کجاست ؛ دانشجو آمده و یک درسی هم انتخاب کرده و چند جلسه ای آمده و چند جلسه ای غیبت کرده بعد پایان ترم از خودش انتظار دارد که چون درس را انتخاب کرده بوده ، قبول بشود . نه انتظارش مبتنی بر عملکردش نیست و مبتنی بر این است که من درس را گرفته ام ، بعضی هایشان می افتند و جالب است ، شما هم حتما این را تجربه کرده اید که می گوید من دفعه دوم است که این درس را میگیرم ، من دفعه سوم است این درس را میگیرم ، یعنی تصور می کند کار خطاست و چون درس را گرفته باید قبول می شده ، خب باید تلاش می کرده و این خطای کار کجاست  بر اساس این مدل؟

 

آقای عادل شهابی :

همین طور است و فرمایش شما  کاملا متین و درست است . ضعم نیروی انسانی یا در مثالی که فرمودید دانشجویان یک دانشگاه که موضوع مثال بودند این هست که با حضور در واقع تمام عملکرد و نتایجی که بایستی ارائه می دادند را ارائه دادند ، در حالی که اینطور نیست . حضور شرط لازم است اما شروط کافی هم هست دال براینکه عملکرد و نتایجی را حائذ بشویم و بدست بیاوریم . شرط کافی این هست که تلاش ، دقت در مثال دانشگاه ، توجه و خبرگی و در واقع مشارکت در بحث ها...

دکتر باران دوست :

میزان یادگیری که انجام می شود ، میزان توانایی که ناشی از تمرینات و پروژه ها ، مشارکت در بحث ، میزان دانش افزایی که برایش اتفاق افتاده ، توان تحقیق که بدست آورده...

خیلی جالب حالا باز رفتیم در فضای دانشجویی و این را عرض بکنم خدمتتان : چند روز پیش در مترو نشسته بودم و دو دانشجو روبه روی من ایستاده بودند در مترو . جالب بود اینها چند دقیقه ای که مقابل من بودند ، داشتند با شماره موبایل ، دائم به دوستانشان زنگ میزدند یک سایتی را پیدا کنند که یک مقاله در آن باشد و برایم جالب بود از حرفهای این دو نفر متوجه شدم که حتی جستجوی اینترنتی را هم بلد نیستند و این خیلی عجیب هست در دنیایی که هر لحظه اش دارد در دنیا در محیط های آکادمیک تحقیق های خیلی خیلی پیچیده و جذابی اتفاق می افتد.

آقای عادل شهابی :

بله البته حالا دو دانشجوی عزیز انشاالله در واقع مثال کوچکی بودند و حالا چون ما خودمان هم به نوعی هم دانشجو هستیم و جای دیگری استاد ، ولی واقعیت این است که دنیای امروز دنیای فوق العاده پیچیده ، رو به جلو و در حال تکامل و علمی هست و عصر اطلاعات ، اضافه شدن دانش ها  و بهرحال این بحث تلاش و میزان انگیزه ای که در تلاشهای فرد در هر جایی که وجود دارد ، چه در دانشگاه چه در صنعت چه در خدمات چه در حوزه های علمیه انگیزه و تلاش فرد واقعا یک بحثی است  نباید فراموش شود . خیلی از جاها ما این را همانطور که در مثال دانشگاه هم گفتیم ، دچارخطا می شود و سرف حضور ، نه !

دکتر باران دوست :

من می خواهم مصداق دیگری را هم عرض کنم که به نظر میرسد آدم های موفق های هستند که حتی برای موفق شدنشان فکر ندارند و فکرنمی کنند ، اینقدر سرشان شلوغ است ، اینقدر تلاش می کنند که        نمی شینند ببینند که آیا موفق شدند یا... . می خواهم بگویم تلاششان بیشتر ازتوقعاتتشان است .            با بعضی از آنها وقتی صحبت میکنیم میبینم روزی هیجده ساعت روزی هفده ساعت روزی نوزده ساعت دارند تلاش می کنند . در خاطرات بعضی از صنعتگران بزرگ دنیا و بعضی از صنعتگران ماندگار تاریخ صنعت ایران هم  وقتی نگاه می کنیم می بینیم که این ها هم از ساعت پنج صبح  ، شش صبح شروع     می کردند تا یک شب ، دو شب و عملا شبی دوساعت ، سه ساعت بیشتر نمی خوابیدند .

آقای عادل شهابی :

همین طور است . در این مثال هایی که فرمودید نقش انگیزه را شما ببینید چه نقش واضح  و برجسته ای هست . تلاش از انگیزه بر می آید . عنایت می فرمایید ، یعنی شخصی که کارآفرینی که در واقع با آن شکل پانزده ساعت شانزده ساعت با آن شکل در شبانه روز تلاش می کند و تلاش فردی دارد برای نیل به نتایجی که در مورد کارآفرینان نتایج تضمین شده نیست ، و در یک کسب و کار هست که تضمین شده است ، در نتیجه کار گروهی و استفاده از نرم افزار ها و تسهیلات سازمان و بهرحال سرمایه و این ها نیل به نتیجه  دارد . اما درباره یک کارآفرین نتیجه تضمین شده نیست . پس ببینید که درمورد کارآفرینان انگیزه چقدر والا و قوی هست که از پس همچین تلاش و در واقع نتیجه گیری می شود .

بحثی که هست این است که اگر بتوانیم در محیط های کاری در هر کاری حالا آن دانشگاه که فرمودین آن کار فوق العاده ای هست یک امر سرمایه گذاری هست به نوعی دانشگاه یکی از مهمترین مراکز این هست که اصلا ایران به مزیت نسبی برسد و پیشرفت کند ، بحث این است که اگر ما بتوانیم اهداف سازمانی را به نوعی به اهداف فردی ، در مثال دانشگاه خب است که شما بگویید که مثلا تحقیقات و نتایج و در مثال دو دانشجویی که فرمودید توی سایت هایی با تلفن دنباله یک مقاله ای بودند ، اگر آن پروژه به اهداف فردیشان گره می خورد آیا فکر می کنید به این شکل انگیزه اینقدر کمی داشتند برای سیر و جستجو در آن علم ، من فکر نمی کردم .

دکتر باران دوست :

بگذارید من این سوال را بپرسم ولی...

آقای عادل شهابی :

اجازه  بدهید من این را تکمیل بکنم با یک پاراگراف ، و آن این هست که اگر به اهداف فردی ، اهداف سازمانیمان را در مثال دانشگاه ، سازمان می شود آن دانشگاهی که ما از آن صحبت می کنیم و دانشجو   می شود فرد موجود در دانشگاه ، مثلا تحقیقات به نوعی باشند که اهداف فرد مانند فرض کنید اصلا عایدی مالی ، پروژه هایی تعریف بشود که در نهایت آنها عایدی مالی داشته باشند ، خب ، یا واقعا حضور و کندوکاو اشخاص در آن تحقیقات مورد لزوم باشد ، من فکر می کنم انگیزه بیشتری باشد البته باز طی این بحث انگیزش بحث سهل و ممتنعی هست که دیروز هم به آن پرداختیم که احساس مسئولیت خود دانشجویان را نباید فراموش بکنیم ، درواقع بحث ...

دکتر باران دوست :

بگذارید من این سوال را از شما بپرسم ولی جوابش را بعد از معرفی کتاب داشته باشیم ، سوال این است که به نظر میرسد خود دانشجوها هم در تعریف اهدافشان از حضور در دانشگاه ممکن است دچار خطا        شده باشند و یا در دلیل حضورشان در دانشگاه را دچار خطا شده باشند . این هم ممکن است روی انگیزششان تاثیر داشته باشد .

معرفی کتاب را انجام دهیم بر می گردیم این سوال را باشما پی میگیریم ...

(پخش آهنگ...)

کتاب غذای روح و غذای فکر است ، مدیران توانمنددبه خوبی می دانند که روح و فکرخودشان را همیشه باید آماده تصمیم گیری های مهم کسب و کار نگهدارند .

(پخش آهنگ...)

عنوان کتاب پیشنهادی امروز ما در برنامه تدبیر ، روانشناسی صنعتی است که این کتاب به قلم توانمند  آقای دکتر ساعتچی به رشته تحریر درآمده . آقای دکتر ساعتچی از افراد ماندگار در حوزه روانشناسی کسب و کار و روانشناسی صنعتی هستند  . امیدوارم برنامه تدبیر ما  افتخار را داشته باشد روزی پذیرای حضورشان در برنامه باشد .

(پخش آهنگ...)

قبل از اینکه کتاب را معرفی کنیم رفتیم  با آقای شهابی پیرامون این موضوع سوال کردیم که ممکن است خود دانشجوها هم زمانیکه می آیند در فضای دانشگاه ، لحظه ورودشان یا وقتی که می خواهند دانشگاه را به عنوان هدف انتخاب کنند ،در این هدفگذاری دچار مشکل می شوند . من این را از این جهت می گویم که چون با بسیاری از فارق التحصیلان در تماس هستم وقتی فارق التحصیل می شوند و بسیاری از صنعتگرانی که از این فارغ التحصیلان استفاده می کنند ، چون بالاخره این فارق التحصیلان باید چیزی بلد باشد که در محیط صنعت از آن استفاده کند و این چیزی که باید  می آموخته را باید در دانشگاه یاد می گرفته ، در دانشگاه باید تمرین می کرده ، در دانشگاه باید تجربه می کرده ، در دانشگاه حتی می خواهم بگویم زمین میخورده ، اشتباهاتش را می کرده چون آنجا میدان تمرینش بوده ، حالا که آمده در فضای کسب و کار دیگر فرصتی واقعا وجود ندارد که شرکت ها وسازمان ها هزینه بکنند ، وقت بگذارند ، انرژی بگذارند که آن فردی یک جایی باید تمرین می کرده حالا بیاید اینجا آزمون و خطا بکند و در خیلی موارد از ب بسم الله یاد بگیرد. بنظر نمی رسد اینجا خود آن هدف گذاری در فرد دانشجو به خطا رفته ؟

آقای عادل شهابی :

خدمت شما که عرض کنم بنده را از اظهار نظر درمورد کل دانشجویان معاف بفرمایید . موضوع ما اصلا بحث انگیزش است . اما من یک نکته جالبی به ذهنم رسید که این را خدمت شما می گویم . فرآیند معرفی دانشجویان به صنعت ، و البته حالا قبل از آن در این بحث انگیزش دانشجویان برای حضور در دانشگاه ها ، بهر حال ما در یک فرهنگ که در حال حاضر وجود دارد داریم زندگی می کنیم ، ممکن خیلی از دانشجویان هنگامی که به دانشگاه ها حضور پیدا میکنند و قبول می شوند و می روند و شروع می کنند بحث مقدس تحصیل را به هر حال اهداف دیگری داشته باشند به نوعی حالا تعداد کمی برای چشم و هم چشمی حضور پیدا کرده باشند و و و ... ولی...

دکتر باران دوست :

به طنز آن ، من در مواردی دیده ام که چون پدر آن گفته و یا مادر آن گفته آمده دانشگاه...

آقای عادل شهابی :

بله شاید در موارد فوق العاده محدودی ولی من می توانم این را تایید کنم که از نظر علمی و دانشی کشور ما حائذ نیروی انسانی ، فکر و نخبه های برجسته ای هست کی از این لحاظ بایستی خدارا شکر بکنیم که این یک فرصت و موهبت الهی هست که بهر حال این نژاد با هوش بوجود آمدند اما ، در بحث معرفی نیروی انسانی به کار من یک مثال ژاپن را بگویم سریع که اگر وقت داشته باشیم ، در کشور ژاپن وقتی           فارق التحصیل صفر کیلومتر دانشگاه می رود و در صنعت معرفی می شود یک فضای پنج شش ماهه برایش     می گذارند که فرصت داشته باشد آگاه شود و یادبگیرد و شرح شغل را به آن می دهند که این خود باز از آن مواردی است که این خود باعث می شود که طرف با انگیزه و توان کامل به آن کار بپردازد ودر همان جا وکشور های پیشرفته هم انتظار ندارند که طرف در  گام اول همه چیز را بداند و بایستی پروسه موفقیت هم خودش فرآیندی است که باید گام به گام بازبینی شود ، تطبیق شود و انشاء الله انجام شود .

 

با تشکر از آقای علی نجمی که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند

+ نوشته شده در  پنجشنبه هشتم دی 1390ساعت 23:46  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۴۷- چهاردم آبان ۱۳۹۰: آقای دکتر شریفی ، موضوع : ارتباط بین مدیران و نیروی انسانی

مجری : مهمان این هفته ما آقای دکتر علیرضا شریفی استاد دانشگاه هستند خدمتشان سلام و عرض ادب دارم، آقای دکتر روز شما بخیر.

مهمان : عرض سلام دارم خدمت جنابعالی و شنوندگان عزیز و محترم

مجری : آقای دکتر شما با این نکته من چقدر موافق هستید که اگر بالا دستی دستور می دهد یا یک کاری را از پرسنلش می خواهد ظاهراً وقتی در سلسله مراتب سازمانی پایین تر می آید یا در گردش آدم به آدم، نفر به نفر، شخص به شخص ممکن است آن جمله اولیه کاملاً تغییر بکند یا به قول خودمان می توانم بگویم یک کلاغ چهل کلاغ بشود یعنی جمله اولیه با جمله آخری کاملا متفاوت باشه یعنی این اتفاق واقعاً می افتد ؟

مهمان : قطعاً این اتفاق می افتد توجه داشته باشید ببینید که ما چقدر مخاطب های خودمان را می شناسیم خیلی اوقات پیامهایی را که ما آماده می کنیم یا دستورات کاری که تنظیم می کنیم بدور از آگاهی از جنس مخاطب ها هستیم ما پیامها را بر اساس طرز ترقی و ذهنیتهای خودمان تنظیم می کنیم غافل از این هستیم که مخاطب های ما دارای طرز ترقی های خاص خودشان هستند جالب است بدانید یکی از مفاهیمی که از علم ارتباط می شود ارتباط را به عنوان انتظار تعریف می کنند اشاره می کند آقای دراکر در ارتباطات انتظار است وقتی این مطلب را ما یقین پیدا می کنیم ارتباط به مفهوم انتظار است باید آگاهی لازم و کافی را از گیرندگان دستور یا مخاطب ها یا شنونده های خودمان داشته باشیم ببینیم خواسته های آنها چیست انتظاراتشان چیست شیوه های تفکری آنها کدام است پیام را متناسب با شخصیت آنها تنظیم بکنیم در جایی باز آقای دراکر اشاره می کند ارتباط را به مفهوم ادراک تعریف می کند آیا پیام ما می تواند برداشت مناسب را در مخاطب به وجود بیاورد مخاطبها هر کدام از پیامها یک تفسیر می کنند هر کدام یک برداشت می کنند هر کدام در خور فهم خودشان بر مبنای پنداشتهای قبلی و حتی بر اساس پیش داوری های خودشان پیام را دریافت می کنند نحوه گفتار پیام یا ارسال ما خیلی مهم است قالب کارفرماها پیامها را درقالب خطابی یا دستوری ارائه می کنند پیامهای خطابی یا دستوری پذیرش اجتماعیش در سازمان پایین است کارکنان، همکاران، افراد دوست دارند که پیام به شکل خبری عنوان بشود به آنها پیام به صورت ضمنی، خواهشی اعلام بشود پذیرش این دسته از پیامها برای مخاطب مقداری آسانتر و راحتر است در حالی که در پیامهای دستوری ما خیلی اوقات ممکن است با یک نوع جبر پیامی و یا دستوری را ارائه بکنیم و نهایتا چون این پیام دستهای متعددی را درگیر خودش خواهد داشت هر کدام از ما هم بر مبنای نوع فکر خودمان ممکن است چیزی را به این پیام اضافه بکنیم.

مجری : یعنی کم و زیاد بکنیم.

 مجری : این هفته موضوع پیام را داریم با هم در میان می گذاریم نگاه کلی هم این است که ببینیم چه اتفاقی می افتد در سازمانها، شرکتها، در مغازه ها هم حتی بین پرسنل با مدیران، مدیران با همدیگر و مدیران با زیر دستشان چون دستورات یا به تعبیری که آقای دکتر  شریفی فرمودند پیامها شکلشان عوض می شود و اصلاً چه شکلی باشد مناسب است ؟ من می خواهم این خواهش را از شما بکنم شما در عبارات قبلی از چند کلید واژه استفاده کردید اشاره فرمودید مخاطب ، پیام و ارسال پیام می شود بفرمایید مخاطب یعنی کی وقتی من دارم دستور می دهم به آن به عنوان مدیر یا یک خواهشی را می کنم به عنوان مدیر یا یک در خواستی را می دهم مخاطب دارم یا مخاطب فقط کسی است که رادیو را گوش می کند به آن بگوییم مخاطب یا به کسی که تلویزیون نگاه می کند؟

مهمان : سه تا رکن اساسی در ارتباط وجود دارد یکی من دوم شما و نهایتا پیامی که بین من و شما می خواهد رد و بدل بشود مخاطب های ما هر کسی می تواند باشد فرزند من ، همسر من ، مشتری های ما ، همکاران ما ، ما فوق ما در سازمان یا هر جای کاری . 

مجری : یعنی هر کسی که مقابل ما قرار بگیرد صدای ما را بشنود یا تصویری از من ببیند یا خود من را بتواند ببیند در این حالت آن فرد می شود مخاطب ؟

مهمان : آن مخاطب ما است حالا باید دید من مخاطب خودم را قبلاً شناسایی کردم آیا درک صحیحی از شخصیت مخاطب خودم دارم اگر توجه داشته باشید عرض کردم پیام دستوری ، پیام خبری شما وقتی به یک همکار می گویید حسین جان سری برو این کار را انجام بده معمولاً یک مقداری در انجام دادنش کوتاهی می کند دوست ندارد بهش دستور بدهیم.

مجری : ولی این جمله ای که شما گفتید حسش دستوری نبود خواهشی بود .

مهمان : کاملاً اما دارم من بهش دستور می دهم نگفتم حسین جان من ازت خواهش می کنم ، ممکن است این کار را برای من انجام بدهی آن حالت دستوریش را من دارم اما من می توانم همین را خبریش کنم حسین جان حجم این کارامان این چند روز خیلی زیاد شده است دست تنهام به تنهایی هم نمی توانم بهشان برسم سفارشات زیادی را قبول کردیم قطعاً تا چند روز آینده سفارشات را باید پاسخ بدهیم ببینید داریم از یک پیام خبری استفاده می کنیم که مخاطب ما را راغب می کند ، تشویق می کند که پاسخ به ما دهد در یک جای دیگر بازتابی استفاده بکنیم مثلاً بگویم ما سفارشات زیادی قبول کردیم می خواهم بدونم برای سفارش ها چه کار بکنیم همکار یا کارمند ما نظرش را به ما می دهد.

مجری که اسمش را شما گذاشتید مخاطب.

مهمان : دقیقاً ما از دل نظرات گیرنده یا مخاطب خودمان آن چیزی را که می خواهیم برداشت می کنیم بعد به خودش بر می گردانیم زمانی که مخاطب یا گیرنده ما متوجه می شود که با دقت ، جدیت و ظرافت به گفته هاش توجه کردم گوش دادم و از میان گفته های او مطلبی را در آوردم یک نوع احساس راحتی و اعتماد می کند.

مجری : آقای دکتر عزیزی پیامک فرستادند و گفتند که اگر با پرسنل اینجوری صحبت بکنیم لوس می شوند.

مهمان : یک بحثی امروز جالب است داریم ارتباطات بدون خشونت یعنی حتی نگاه ما به افراد باید نگاه های محبت آمیز باشد نگاه صمیمانه باشد.

مجری : پیرو این پیامک آیا واقعاً باعث نمی شود پرسنل لوس بشوند یا بی تفاوت بشوند یا سوء استفاده بکنند یا احساس بکنند حالا با مدیرشان خودمانی هستند حالا امروز هم کار نکردیم اشکالی ندارد فردا کار می کنند حالا به چاکرم، مخلصم، نوکرم می رسیم.

مهمان : با این عبارت موافق نیستم ببینید توجه کنید به شخصیت مخاطب ها یک شخصیتی است به گونه ای که هر چقدر با این صمیمانه تر گفتگو می کنید کارش را دقیق تر و صحیح تر انجام می دهد.

مجری : یعنی در واقع آنجا که شما می فرمایید مخاطب را بشناسیم باید شخصیت مخاطب را بشناسیم ممکن است شخصیت هایی داشته باشیم که از عبارات مدیر شان سوء استفاده را بکنند و عده ای را داشته باشیم هر چه لطیف تر و محترمانه تر باهاشون صحبت بکنیم ایجاد انگیزه بیشتری در آنها می شود.

مهمان : همین طور آقای دکتر ببینید یک فردی یک شخصیت هنر طلب دارد که ما از او خواهش می کنیم احساس آرامش بیشتری می کند دقت وسواس و توجه آن در کار خیلی بیشتر می شود حالا ما با شخصیت قدرت طلب صحبت می کنیم ما وقتی با آن صحبت می کنیم قدرت طلبها دوست دارند یک مقدار محکم تر با هاشون صحبت کنیم پس ببینید با هنر طلب با ظرافت و زیبایی و یک محبت خاص گفتگو می کنیم با یک آدم قدرت طلب یک مقداری محکمتر گفتگو می کنیم یا یک فردی محتاط شما ببینید در جایی می گویید خواهش می کنم این کار را برای من انجام بدید یا یکجا می گویید حسین برو این کار را انجام بده پس ببینید شما دقیقاً شخصیت دو تا آدم را دیدی متناسب با شخصیت هر دو تاشون با هاشون گفتگو کردید ولی خارج از بحث روابط انسانی و ارتباطات نیست اینجاست که با هر که است باید متناسب با شخصیت او گفتگو کنیم.      

مجری : آقای دکتر شما اشاره فرمودید ما باید مخاطبمان را به شخصیتش توجه کنیم در این شخصیت هم اشاره فرمودید بعضی ها قدرت طلبند بعضی ها هنر طلبند و بعضی ها فرد محتاطی محسوب می شوند یک سؤال در ذهن من است خاطرم است از اساتیدی مثل جنابعالی آموختم که ما یک نگاهی هم داریم به نام نظریه برابری یعنی پرسنل دنبال این هستند که خودشان را با دیگران مقایسه بکنند خودشان ، داده هایشان به سازمان و از سازمان را مقایسه بکنند با سایرین جایی که یک نفر می آید دستوری صحبت می کنم و جایی که با یک نفر دیگر محترمانه صحبت بکنم این همان جایی نیست که افراد خودشان را با هم مقایسه بکنند و بعد اسباب دلخوری نمی شود که چرا با یکی محترمانه صحبت کرد و با من دستوری ؟

مهمان : آن دیگه هنر مدیریت و رهبری ماست که این حس را در کارکنان به وجود نیاورد، شما در یک حالت آنی اضطراری قرار گرفته اید در حالتهای آنی غالباً در افراد ما انسانها این پذیرش وجود دارد که من دیگر نمی توانم در حالت آنی نمی توانم یک موضوع را خیلی دقیقتر ، کاملتر برای افراد توضیح بدهم از نظر آنها با خبر بشوم با هم نه توافق برسیم بعد بروند آن را انجام دهند ضرورت ها روی نحوه انتقال پیام اثر می گذارد بنابراین وقتی کارکنان ما این درجه از کمال فکری رسیده باشند متوجه می شوند ضرورت های سازمانی و اجتماعی ایجاب می کند یکجا پیام حالت دستوری پیدا بکند و این تبعیض نیست این دقیقاً اصل تفاوتهای فردی است که باعث می شود ما پیام هایمان را بر حسب نوع ویژگی ها و خصوصیات فردی افراد بر آنها منتقل بکنیم و حتی عرض کردم خدمتتون خیلی هم خوشایند است بعضی از سازمانها من دیدم که خود کارمندان به می گویند که زمانی مافوق ما با تحکم صحبت می کند ما آسانتر آن کار را انجام می دهیم عادت کردیم به این نوع صحبت کردن در جایی که از ما خواهش می کند احساس می کنم ضرورت در کار نیست که دارد از ما خواهش می کند بنابراین ما خودمان متوجه می شویم یک جاهایی بهتر است با ما دستوری برخورد بکنند در یک جاهایی خواهشی با ما گفتگو بکند در یک جاهایی هم به نقطه نظرات و عقاید و پیشنهاد های ما توجه بکنند.   

مجری : این توضیحاتی که دادید در مورد اولین کلید واژه است که به مخاطب می پردازد در کلید واژه هایی که در ابتدای برنامه اشاره فرمودید خود موضوع پیام را هم داریم در سازمان یا مغازه به چی می گوییم پیام ؟

مهمان : پیام تمام حرکاتی که از ما سر می زند شما یک ابرو بالا انداختن مشتری پیام است و قیافه گرفتن یک پیام است و یک لبخند زدن یک پیام ، صحبت کردن درباره ویژگیهای یک محصول یک پیام است یک نوشته پیام ، یک تصویر پیام است پیام می تواند کلامی باشد غیر کلامی باشد به شکل های مختلف یک نکته ای را در فروشگاه ها ما باید به آن توجه بکنیم حتی در سازمانها به آنها توجه بکنیم آن اصل مخاطب شناسی است که من دوباره بر می گردم به این صحبت ببینید آقای دکتر یک مشتری وارد فروشگاه می شود به فروشنده می گوید سلام آقا حالتان چطوره فروشگاهتان را من به سختی پیدا کردم بیرونم دارد شدیداً بارون می آید هوا سرد است ببینید اینجا فروشنده باید خودش را با مشتری تنظیم بکند اوه چقد جالب آنقدر مشغول کار بودم متوجه باراندگی نشدم و قالب افراد این پاسخ را      نمی دهند با مشتری همسو نمی کنند خوب امرتان را بفرمایید این دقیقاً یک نوع مقابله با مشتری است حالا برعکس یک مشتری عصبانی یک مشتری شاکی وارد فروشگاه می شود می گوید آقای حسینی شما هستید؟ این مشتری عصبانی است ما در حقیقت باید به این مشتری بگوییم بله خودم هستم ما درست با این باز مقابله می کنیم به یک شکل دیگر.

مجری : این رفتاری که ما با مشتریان داریم به عنوان شاغلین ، مدیران با همکارامون هم باید داشته باشیم.

مجری : همکاران ما هم مشتریان ما هستند ما درون سازمانی که داریم کار می کنیم در فروشگاه مان ، اداره مان ، کارخانه مان مشتری های درون سازمانی داریم همکارهای ما اگر رضایت نداشته باشند قطعاً ما نمیتوانیم رضایت مشتری های برون سازمانی ، مصرف کننده ها، واسطه ها ، بنک دارها را جمع بکنیم.

مجری : سؤالی همچنان پا برجاست که یک ابرو بالا انداختن یا یک لبخند زدن می تواند پیام باشد چه شکلهای دیگری از پیام را در سازمان می توانیم داشته باشیم ؟

مهمان : ما یک بحثی داریم در ارتباطات ، اجازه بدهید من یک تعریفی از مفهوم ارتباطات بر اساس نظریه استاد خودم آقای دکتر فرهنگی خدمتتان عرض بکنم .

مجری : که از چهره های ماندگار دانش مدیریت می باشد.

مهمان : ایشان استاد بزرگی در ارتباطات هستند و من افتخار دارم دست ایشان را بوسه بزنم ، ایشان اشاره می کند باید تمامی فعالیت های گفتاری حرکتی و نوشتاری به منظور انتقال مفاهیم ذهنی خویش به دیگران و اثر گذاشتن به آنهاست .

مجری : یکبار دیگر می فرمایید .

مهمان : ما امروز از حرکت دستمان به عنوان زبان بد یاد می کنیم زبان طنز .

مجری : در واقع رانندگانی که با انگشت میدانی را نشان می دهند یا عددی را نشان می دهند یا چهار راهی را نشان می دهند آنها دارند با نمایش انگشتان خود شان مبدا یا مقصدی را نشان می دهند و این معنیش همان پیام است ؟

مهمان : همین کار را همه ما داریم انجام می دهیم وقتی ما به یک نفر می رسیم دست می دهیم نوع دست دادن شما یک نوع پیام است بعضی از افراد دست های بی تحرکی دارند، دستهای خیسی دارند، بعضی از این افراد وقتی دست می دهند به بازوهای ما دست می دهند به مچ ما دست می زنند و حتی شانه های ما رو دست می زنند در حقیقت یک جوری دارند ابراز محبت می کنند و حتی حریم های ما را می شکنند و وارد حریم خصوصی ما می شوند در خیابان شما پلیس هایی که در خیابان ها هستند با علائم و نشانه ها با ما و راننده ها دارند گفتگو می کنند آموزگار با نشانه ها و علائم دارد قطر یک دایره را برای شاگردش تشریح می کند توضیح می دهد و شما با لبخندتان ابراز رضایت خود را از غذایی که همسرتان برای شما پخته است را دارید اعلام می کنید.

مجری : اینها در واقع آن بخش Body language  یا زبان کلامی ما هستش در گفتار هم پیاممان را منتقل می کنیم شما اشاره بفرمایید نوشتار در یک مغازه یا موسسه نوشتار کدام بخش پیام ماست ؟

مهمان : در مغازه ها نوشتار ها غالباً آن بر چسب قیمت ها، یا اسناد فروش یا فهرست فروش چیزی است که ما در دسترس مشتری قرار می دهیم یا ممکنه توضیحاتی است که روی کالا ها برای آگاهی مشتری ها در دسترس آن قرار دهیم.

مجری : در سازمانها چی بخش نوشتاری هم دارد پیامها ؟

مهمان : اتفاقا در سازمانها من توصیه می کنم بخش عمده ای از پیامهامون به صورت نوشتاری باشد که احتمال یک کلاغ چهل کلاغ سازمانی را کم بکنیم حالا برای این کار ممکن خوب شما دارید توصیه می کنید که شما از کاغذ بیشتر استفاده کنیم نه ما از سیستمهای الکترونیک هم استفاده می کنیم پیامها را به صورت مکتوب الکترونیکی در اختیار همکار ها قرار می دهیم که میزان مصرف کاغذ هم به حداقل برسد استنباط های گوناگون بوجود نیاید.

مجری : من می توانم از حرف های شما این نتیجه را بگیرم که در موسسه یا سازمان آنچه به عنوان صورت جلسه ، دستور و بخشنامه، آیین نامه ، روش اجرایی ، متدلوژی ، شیوه نامه و امثال هم تهیه می شود ابلاغ می شود اینها به عنوان آن بخش های کتبی پیامها هستند.

مهمان : قابلیت استفاده های بعدی دارد در گفتار ما گفتار را فقط برای یک گروه داریم اعلام می کنیم ممکن این گفتار از لحظه ای به لحظه دیگر باشد برداشت های افراد از گفتار های ما می تواند متفاوت باشد اما پیامهای نوشتاری این خاصیت را دارند که مفهومش برای تمام گیرنده ها ، مخاطب ها یا همکاراهای ما یکسان است همشان یک برداشت از گفته های ما می کنند.

مجری : کتاب پیشنهادی امروز این برنامه تدبیر کتابی است از چهره ماندگار رشته مدیریت آقای دکتر علی اکبر فرهنگی است به شما پیشنهاد می شود کتاب ارتباطات انسانی دکتر فرهنگی را حتماً مرور بکنید بخش های تئوریک و عملیاتی ارتباطی را بسیار شیوا و جذاب با قلم ارزشمند آقای دکتر فرهنگی در این کتاب مرور بکنید.

مجری : من این سؤال را می خواهم بپرسم که یک جایی از فرمایشات شما اشاره کردید که ما مخاطبمون را باید بشناسیم و بر اساس رویکرد مخاطب در واقع پیامهایمان را ارسال کنیم از یک طرف دیگر اشاره فرمودید اینکه پیامهای نوشتاری و نامه های کتبی باعث یک نوع برداشت در ذهن مخاطب می شود اما من احساس می کنم اگر یک مخاطبی عصبانی باشد از آن نوشته یک جور برداشت می کند مخاطبی خوشحال باشد یک جور برداشت می کند مخاطب تنهایی نوشته مدیرش را بخواند یک جور برداشت می کند دسته جمعی بخوانند یک جور دیگر.

مهمان : من موافق نیستم اتفاقا با این گفتار شما چون برداشت از کلام بیشتر اتفاق می افتد تا برداشت از مکتوبات چون ما در کلام لحن داریم و در کلام تن، صوت داریم صوت ما تن صدای ما قطعاً روی مخاطب اثر می گذارد.

مجری : قبول دارم فرمایش شما را ولی می خواهم این سؤال را بپرسم که روز بعضی نوشته ها می نویسیم مذاکره شود می تواند معنی این بشود که نادیده بگیریم بگذارید سر یک فرصتی حالا به آن می رسیم واقعاً جلسه بگذاریم تحلیلش بکنیم خود این مذاکره شود خیلی معانی دارد آقای دکتر ؟

مهمان : مطمئنا همین طور است خود مخاطب هم باید به این توجه بکند چون رئیس اداره اسناد و اطلاعات لازم و کافی در تخصصش نبوده تا تصمیم بگیرد بنابراین از مخاطب خواسته تا بیاید مذاکره بکند خود مذاکره یک نوع احترام گذاشتن به شخصیت مخاطب است.

مجری : یا یک جایی می نویسیم مطابق دستورالعمل اجرا شود این معنایش این است که من نتوانستم به مخاطبم جواب نه بدهم کارشناس تو به آن جواب نه بده و بگو این را نمی شود اجرا کرد.

مهمان : دقیقاً این یک قانون است من وقتی مسؤول یک سازمان اداری هستم که تمام آیین نامه های کارگزینی را من ندانم و من مدیر کارخانه هستم یا مدیر عامل هستم کارشناس های من روی آیین نامه ها و دستورالعمل ها تسلط دارند این شخصیت را هم برای کارشناس خودم قائل شدم که کارشناس ها اختیار داشته باشند در تصمیم گیری.

 

با تشکر از آقای میثم خلخالی که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند.

+ نوشته شده در  پنجشنبه هشتم دی 1390ساعت 23:37  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۴۶- یازدهم آبان ۱۳۹۰: خانم دکتر بیگ زاده، موضوع : کارکنان دانش مدار

تذکر : متاسفانه این متن از ابتدای برنامه در اختیار قرار نگرفته است .

 

مهمان : یک اشاره کوچک بشکنم و این افراد دیگر کارایی برای سازمان ندارند من می گویم این افراد را از نظر جسم، قلب، مغز و روح باید حواسمان به آنها باشد اگر بخواهیم آنها را خوب مدیریت کنیم همانطور که مغز آنها می تواند برای ما بخوبی تفکر کند و سازمان ما را به سمتی که می خواهیم هدایت و رهبری کند و کمک کند تا ما به سمت اهدافمان برویم در واقع این افراد یک قلب تپنده ای هم دارند که برای ارتباط آماده است و اگر سازمان ما سازمانی نباشد که به این خواسته این افراد جوابگو باشد مسلماً شاید نتوانیم این افراد را مدیریت کنیم من بحث را از آنجا شروع کردم که انسانها کلا دارای این شرایط هستند و این ویژیگیها را دارند و اگر بخواهیم آنها را مدیریت کنیم واقعا باید به هر چهار بعد آن توجه کنیم.  

مجری : ببخشید شما این چهار بعدی را که اشاره فرمودید در مورد همه آدمها صادق است یعنی اگر قرار باشد من یک کارگر خط تولید یا کشاورز را یا یک فروشنده ساده سوپر مارکت را هم مدیریت بکنم باید به جسمش، قلبش، مغزش، روحش توجه بکنم و دغدغه اش را داشته باشم تا بتوانم آن آدم را در راستای پیشرفت موسسه و کسب و کارم هدایت بکنم الزاما این در مورد Knowledge Worker  صدق می کند.

مهمان : درسته منم به همین دلیل بحث را اول از انسانها شروع کردم و همه انسانها برای اینکه بتوانیم مدیریت کنیم این چهار بعد را در نظر بگیریم راحتر می توانیم عمل مدیریت را بر قلب و روح این افراد اعمال کنیم.

ولی برای کارکنان دانشی این به شدت با اهمیت تر می شود یعنی آنجا دیگر آن فرد اگر که از این چهار بعد تامین نشود به راحتی می تواند کارایی خودش را برای سازمان کاهش بدهد و در آنجا گفتم که اگر به اشاره ای بشکند دیگر آن فردی که اتفاق برایش افتاده دیگر کارایی برای سازمان نخواهد داشت پس حواسمان باشد برای مدیریت کردن این افراد عملاً کار ما سختر است تا اینکه تعادل برقرار کنیم بین این چهار بعد و نهایتا افراد را در هر چهار بعد بصورت موازی با هم پیش ببریم تا بتوانیم آن مدیریت را بهتر و درست تر داشته باشیم.

مجری : بسیار خوب این چهار بعد شامل جسم، قلب، مغز، روح اشاره فرمودید می خواهم بدونم نوع برخورد توجه مان به جسم، قلب، مغز، روح در مورد افراد معمولی موسسه حتی یقه سفید ها یا یقه آبی ها که بارها این هفته ازشون یاد کردیم همون شکلی باید باشد که در مورد Knowledge Worker  است ؟ چون من هنوز متوجه آن نمی شم که این تقسیم بندی چهار گانه در پرسنل دانش مدار نسبت به آدمهای دیگر چه شکلی باید اتفاق بیافتد ؟

 مهمان : آقای دکتر اگر که ما به روی چهار بعد در کارکنان معمولی ، عادی شاید بهایی به یک بعد هم ندهیم آنها را در سازمان خودمان داشته باشیم برای اینکه اگر یادتان باشد آنها قرار شد که استخدام های مادام العمر را دارند و نهایتا وارد سازمان که می شوند و مطمئن هستند که آخر زمان کاریشان در این سازمان باقی می مانند ولی بحث مان در مورد کارکنان دانشی به اینجا رسید که این افراد به راحتی می توانند از سازمان ما جدا بشوند ما ترک خدمت را در این افراد به میزان بسیار زیادی داریم و قرار است که این افراد با تفکر خودشان به ما در سازمان کمک کنند پس ما به مراتب کارمان در مورد این افراد و مدیریت کردن این افراد سخت تر است آنها را نمی توانیم به روش سنتی کنترل کنیم ، مدیریت کنیم . نهایتا می توانستیم کارکنان عادی را به صورت عادی به صورت کنترل های سنتی وجود دارد مدیریت کنیم و به مشکلی هم بر نخوریم ولی اینجا در این سازمان افرادی که در این سازمان حضور دارند یا آن کارمندان دانشی به مراتب مدیریت کردنشان سخت است و به مراتب بها دادن به چهار عامل بطور همزمان و مساوی کار را برای مدیر سخت تر و مشکل تر می کند.  

مجری : آخرین بخش این برنامه ما در طول این هفته در مورد Knowledge Worker  یا کارکنان دانشی یا دانش مدار که ترجمه های مختلفی در موردش شده است رویکرد ما این است که در سالهایی که پیش رو داریم جنس نیروی انسانی قاعدتا عوض می شود برای آینده شرکت ، کشورمان ، افق های متعالی که پیش رو داریم معروفترین بخش آن هم ایران 1404 که باید برنامه ریزی بکنیم همه دست به دست هم بدهیم دانش این کار را هم داشته باشیم از خانم دکتر بیک زاده دعوت کردیم و در خدمتشان بودیم در طول هفته و مطالب جالبی را آموختیم امروز که آخرین روز بخش برنامه تدبیر را تقدیم حضورتان می کنیم گفتگوی محوری ما پیرامون مدیریت کردن بر کارکنان دانشی است، خانم دکتر اشاره فرمودید که برای مدیریت این افراد باید جسم، قلب، مغز و روح آنها را مورد توجه قرار دهیم به غیر از این چهار بعد آیا باید مواردی دیگری را هم توجه بکنیم ؟

مهمان : یکی از مواردی که می توانیم به آن اشاره کنیم توسعه هوشمندی کارکنان است در موقع هر فردی را بحر کاری ساخته اند این مهم است که مدیر بتواند تشخیص بدهد این فرد در کجای سازمان می تواند قرار بگیرد تا برای رساندن به اهداف سازمان مفید باشد یکی از مواردی را که مدیران باید به آن توجه کنند مخصوصا در بخش کارکنان دانشی هوشمندی این کارکنان و استفاده از این هوشمندی و شاید در مرحله فراتر می توانیم بگوییم توسعه این هوشمندی این کارکنان و نهایتا قرار دادن آنها در یک جایی که بتوانیم برای سازمانمان بیشترین استفاده را از اینها ببریم.  

مجری : من دارم به این فکر می کنم که ما نیروی مناسب را انتخاب بکنیم و نیروی مناسب را در جای خودش قرار دهیم باز هم یک موضوع مهم و عمومی و قاعدتا من یک تکنسین رایانه را که ویژگی های خاص هم دارد در شرکتم استخدام می کنم نمی گذارم پشت دستگاه تراش، این آدم ویژگیهایی دارد که در جای خودش می شود استفاده کرد من هنوز متوجه فرق بکار گماری نیروی دانش مدار با نیروهای عادی نشدم.

مهمان : ما یکی از مباحثی که مطرح کردیم کار چالشی این نیروها است دیروز راجب این مورد صحبت کردیم، این افراد ویژگیهای خاصی دارند که به دنبال توسعه برای خودشان در کار می گردنند اگر من این فرد را در جایگاهی قرار دهم که این فرد احساس پیش رفت و رشد نکند عملا برای سازمانش نمی تواند مفید باشد و عملا من به عنوان مدیر این سازمان نتوانستم کار مدیریت را به خوبی انجام بدهم پس وقتی بحث توسعه هوشمندی کارکنان را صحبت می کنیم و بطور خاص بحث را در مورد کارکنان دانشی مطرح می کنیم کارکنان دانشی باید در جایگاهی قرار بگیرند که احساس آن رشد را داشته باشند یعنی همواره هر لحظه احساس کنند چیزی فرا گرفتند که نسبت به لحظه قبل یک پله جلوتر و بالاتر قرار گرفته اند توسعه هوشمندی کارکنان این در مورد کارکنان دانشی به مراتب مهمتر از کارکنان عادی است یک فردی که جزو کارکنان عادی سازمان شما هم است اگر یک کار تکراری و روتین به آن بدهیم نیاز به آن توسعه نداریم که بخواهد یک عمل را طوری انجام بدهد که آن توسعه هوشمندی را برای خودش داشته باشد در حالی که کارکنان دانشی واقعاً نیاز دارند در جایگاهی قرار بگیرند که این احساس رشد و احساس پیشرفت را بکنند.

مجری : ما تا اینجا از شما آموختیم که به چهار بعد باید توجه کرد و همینطور تلاش بکنیم تا توسعه هوشمندی فردی افراد را در سازمان داشته باشیم بخشی هم می ماند در این فضا من از دیروز خاطرم هست و فردی هم پیامک ارسال کرده اند که شما فرمودین که این پرسنل دانشی آدمهای کنترل پذیری نیستند ساعت پذیر نیستند خوب آنها را چطوری باید تعیین تکلیف کنیم که چه مقدار کار کرده اند چند ساعت کار کرده اند و دستمزد آنها بر چه اساسی باید باشد ؟  

مهمان : در سازمانهای مختلف می تواند این عمل به روشهای مختلفی انجام بشود یکی از روشهایی که می تواند که حالا در سازمانهای ایران بیشتر پیاده می شود کار ساعتی است یعنی فرد به صورت تخصصی با مهارت وارد می شود کارش را انجام می دهد و به ازای آن زمانی که به سازمان ما فروخته حقوق و دستمزد می گیرد.

مجری : خوب این اتفاق در مورد پرسنل معمولی هم دارد اتفاق می افتد 8 ساعت حضور دارند و بابت آن 8 ساعت و 44 ساعت در هفته دارند حقوق می گیرند البته یادم می آید که دوباره یاد آوری کردیم آمار داریم که راندمان نیروی انسانی 64 دقیقه  از 8 ساعت است و اگر این آدم هم بیاید در سازمان ما و قرار داد 8 ساعته ببندیم با آن فرد و 64  دقیقه راندمان داشته باشد همان می شود.

مهمان : قرار نیست که این اتفاق بیافتد از صحبت هایی که داشتیم در طول این هفته به این رسیدیم که کارکنان دانشی به ازای کاری که برای ما انجام می دهند حقوق می گیرند یعنی در واقع شما دارید برای یک کارمند معمولی حقوق یک روز را پرداخت می کنید در حالی که آمار و ارقام نشان می دهد که یک ساعت برای ما کار کرده است در حالی که کارکنان دانشی واقعاً به اندازه کار و به اندازه آن دانششان و به اندازه آن ارزش افزوده ای که برای سازمان ما ایجاد می کنند حقوق دریافت می کنند  و نهایتا شاید برای سازمان هم واقعاً گران باشد کما اینکه طبق صحبت هامان طی چند روز گذشته  واقعاً به این نتیجه رسیدیم که این ها نیرو های گرانی برای سازمان هستند.

مجری : بله به این فکر میکنم که ما باید در واقع مکانیزم محاسبات قیمت تمام شده خدمات و کالاهای مان را ببریم به این سمت که محاسبه ارزش افزوده هر فرد در فرایند های کاری را تعریف بکنیم بدانیم کارگر مان چقدر ارزش افزوده روی خط تولید دارد اضافه میکند. نفر دوم، نفر پنجم، نفر پانزدهم فروشنده مان چطوری است، طراح مان چطوری است، تکنسین مان چه شکلی است متناسب آن ارزش افزوده در واقع اصلا مکانیزم حقوق دست مزد کاملا به نظرم میرسد. بسیار خب با ما همچنان همراه باشید با برنامه تدبیر یک ذره خود من هم از بابت موضوع همچنان علاقمندم که ببینم حقوق دست مزد این یقه طلایی هایی که خانم دکتر بیک زاده از آن ها یاد می کند چه شکلی است با کدام نرخ طلا باید ما آن ها حساب بکنیم؟

مجری : خانم دکتر ما در حوزه هایی کاری بحث شبکه را هم زیاد داریم و حالا فارق از بحث شبکه های کامپیوتری و نرم افزاری و امثال هم به نظر می رسد در حوزه های تخصصی هم موضوع شبکه سازی اهمیت دارد در بحث Knowledge Worker یا کارکنان دانشی هم موضوعی تحت عنوان شبکه داریم ؟

مهمان : دقیقا آقای دکتر شاید بهتر بود ما بحث را از روز اول که شروع کردیم از سازمانهای یاد گیرنده شروع می کردیم یعنی بگوییم که در واقع سازمانها یی تحت عنوان سازمانهای یاد گیرنده وجود دارند که هدف و آن چیزی را که دنبال می کنند یاد گیری و یاد دهی است یعنی یادگیری و یاد دهی در این سازمانها بهش اهمیت بیشتری داده می شود در مورد کارکنان دانشی ما شبکه های حرفه ای و تخصصی را داریم که افراد می توانند در این شبکه ها آن چیزی را که یاد گرفته اند و تحت عنوان دانش قرار بدهند و از مواردی که در این شبکه ها وجود دارد چیزی را یاد بگیرند شاید این بحث پیش بیاید که من اگر چیزی را یاد بگیرم یاد ندهم به اشتراک بگذارم نهایتا آن مزیّتی را که من داشتم از دست بدهم و دیگران هم در آن مورد شریک هستند و نهایتا آن چیزی را که من تا حالا به آن می بالیدم و خودم را به داشتن آن دانش مهم می دانستم از دست دادم، نه چنین نیست گفتیم که دانش یک عمر مفید دارد ، گفتیم که عمرش هم بسیار کوتاه است اگر من در اختیار دیگران نگذارم دیگران به زودی به آن می رسند پس چه بهتر که دانشی را که دارم در اختیار دیگران بگذارم از دانش دیگران استفاده بکنم و علاوه بر این شبکه های تخصصی و حرفه ای که می توانند در سازمانها توسط مدیران طراحی بشود تا اینکه سازمانها را به سمت سازمانهای یاد گیرنده پیش ببرد کاری بکنم که دانشم همیشه به روز باشد و نهایتا با دانشی که امروز دارم امروز می توانم حرفی برای گفتن داشته باشم قرارمان بر این شد که اگر قرار من جزء کارکنان دانشی باشم همواره خودم را به روز نگاه دارم و دانشم را هر روز گسترش بدهم و افزایش بدهم این شبکه های حرفه ای در سازمان های یاد گیرنده شکل پیدا کردند وجود دارند افراد می توانند از این شبکه ها استفاده کنند می توانند دانش خود را به اشتراک بگذارند و افراد دیگر از دانشی که مشترک شده در این شبکه استفاده و نهایتا کل سازمان ما رشد کند کل سازمان ما پیشرفت کند.    

مجری : این باعث ایجاد رقیب برای خود افراد نمی شود ؟ اگر فرد مقابل من فردا بداند که دانش من چقدر است خوب می تواند با من رقابت بکند یا می تواند یک جاهایی از من جلو بیافتد ؟ 

مهمان : می تواند از دانش من استفاده بکند و رقیب من بشود در واقع منظور اینست ؟

مجری : بله جنس پیش نهاد منفی نیست ؟ باعث دردسر بیشتر نمی شود ؟ 

مهمان : نه از این دید به آن نگاه نکنیم ، درسته که دانشی را که من امروز دارد اگر در اختیار دیگران بگذارم دیگر به عنوان یک مزیت برای من نیست در اختیار دیگران هم قرار داده شده ولی قرار است که ما از این دانش و از دانش دیگران در واقع نو آوری در این دانش استفاده بکنیم ، خلاقیت داشته باشیم وقتی که به سمت خلاقیت و نوآوری در این دانش می رویم وقتی که دانش را به روز می کنیم نه هیچ کمبودی را احساس نخواهیم کرد اگرچه دانشی را که من تا دیروز داشتم به اشتراک گذاشتم و بقیه هم ازش استفاده کردند.

مجری : سازمان یاد گیرنده یعنی چی ؟

مهمان : سازمانهایی هستند هر روز تلاش می کنند که بهتر از روز قبل باشند یادگیری و یاد دهی در این سازمانها نقش اصلی و عمده ای را به عهده دارد هر سازمانی از مثال هایی روزه های قبل شما زدید که شما یک فروشگاه کوچک را در نظر بگیرید تا بیایید در سازمانهای کلان این نوع از سازماندهی می تواند پیاده بشود و سازمانها می توانند از نوع سازماندهی واقعاً استفاده بکنند چرا ؟ برای اینکه سازمان برای یکی از کارمندانش حالا یکی از کارکنان دانشی اش اطلاعات جدیدی را به دست می آورند دانش جدیدی را به دست می آورند هزینه می کند این یک واقعیت است سازمان هزینه این را به صورت زمانی و ریالی پرداخت می کند و اگر قرار باشد که این دانش را یک نفر فقط در سازمان داشته باشد اگر مشکلی پیش بیاید و این فرد به هر دلیلی سازمان را ترک کند و یا در سازمان نباشد عملاً فقط برای این سازمان هزینه ایجاد شده در حالی که اگر همین اطلاعاتی که بدست آمده به اشتراک گذاشته بشود و بقیه اعضای سازمان بتوانند از این دانش با اطلاع، باخبر بشوند یا به نوعی بگوییم یاد گیری را انجام بدهند یا یادگیری صورت بگیرد در این افراد در نهایت آن سازمان از هزینه ای که کرده می توان استفاده ببرد شما سازمانهای ایران را در نظر بگیرید ما در سازمانهایمان چه مقدار دوره آموزشی برگزار می کنیم ؟

مجری : خیلی.

مهمان : درسته ، چقدر استفاده می کنیم از این دوره های آموزشی یعنی می خواهم بگویم که یک فرد از بین ده نفر در یک گروه انتخاب می شود که یک دوره خاص را ببیند 9 نفر از دوستانش در سازمان هستند و دارند کار خودشان را انجام می دهند در حالی که سازمان آن یک نفری را که فرستاده دارد هزینه می کند زمانی این فرد باید در سازمان می بود برای سازمان مفید می بود الان نیست و در یک کلاسی حضور دارد اگر بعد از این دوره آموزشی ترتیبی داده بشود که به هر صورت ممکن حالا من از دید سازمان هایی جدید بخواهم بگویم به صورت همان شبکه های تخصصی این فرد بتوان آن مورد یا دانشی را که در این دوره آموزشی فرا گرفته در اختیار بقیه همکارانش هم قرار بدهد نهایتا اگر یک روز آن فرد درون سازمان نباشد و نتواند از آن دوره آموزشی را که دیده و سازمان برایش هزینه کرده و استفاده کند بقیه دوستانش که از طریق یادگیری در واقع حالا اینجا از طریق به اشتراک گذاشتن اطلاعاتی فرد به یک موضوع آگاه شدند آنها    می توانند سازمان را تغییر بدهند.

مجری : در واقع می باید بتوانیم یک جورایی ما باید بتوانیم دانشی که در ذهن این آدم قرار گرفته را بیاوریم واضح بکنیم بیاوریمش بیرون در اختیار دیگران بگذاریم گه فگر می کنم همان متدلوژی که بحث مدیریت دانش مطرح می شود بد نیست که اتفاق را مطرح بکنیم و تجربه بکنیم امیدوارم سر یک فرصت دیگه بتوانیم به بحث مدیریت دانش هم بپردازیم در مورد دانش خیلی حرف زدیم معنیش این است که در مورد کتاب هم صحبت کنیم.   

مجری : عنوان کتاب پیشنهادی امروز برنامه تدبیر درس هایی از آینده است این کتاب توسط استان دیویس تالیف شده و توسط آقای غلام حسین خانقاهی به فارسی برگرداند، استان دیویس استاد صاحب نظر نام مدیریت و نویسنده پر آوازه ای که از آینده نگران آینده ساز هستش یکی از جمله های معروف این کتاب اینست که کتاب روزی خواهد رسید که شرکتها بو های تجاری خود را به همراه نام تجاریشان ثبت کنند نمی دانم حال و هوای بقیه کتاب چه خواهد بود ولی قطعا می تواند کتاب مفیدی باشد حس و حال جالبی را برای کسب و کار های دنیای آینده معرفی می کنم.   

مجری : آخرین سؤال در بخش مدیریت Knowledge Worker  یا مدیریتی کارکنان دانشی چه مانده است که باید با شنونده های محترم در میان بگذاریم ؟

مهمان : آقای دکتر به نظر من اینجا بحث رهبری مطرح می شود یعنی دیگر نمی توانیم بگوییم که می توانیم بر کارکنان دانشی مدیریت کنیم بهتر است که بحث رهبری را مطرح کنیم و بطور خاص رهبری تخصصی یعنی یک فردی که حالا هم مدیر است هم آن تخصص را دارد می تواند این افراد را دور هم نگه دارد و نهایتا از آن ارزش افزوده ای که آنها برای سازمان ایجاد می کنند استفاده کند این رهبر می تواند از طریق عشق علاقه و یکی شدن با سازمان و یکی شدن با آن افراد ادامه پیدا کند.

مجری : بسیار خوب این مفاهیمی که در حوزه رهبری می فرمایید ببخشید من اینها هنوز برایم یک ذرّه پا برجاست مطالبی که اشاره   می کنید در حوزه کارکنان دانشی با کارکنان معمولی چه فرقی دارد ؟ 

مهمان : من  همه افراد را به دیدگاه یک انسان نگاه می کنم پس وقتی که انسانند در واقع مدیریت کردن یا بهتر است لفظ رهبری کردن را اینجا بکار ببریم برای همه افراد لازم است که اجرا بشود ولی فقط می خواهم تاکید کنم که برای کارکنان دانشی بیشتر باید از مدیریت حرکت کنیم به سمت رهبر شدن بیشتر تاکید کنیم بر رهبر شدن را داشته باشیم چون گاهی اوقات ما وقتی که از مدیریت صحبت        می کنیم آن حالتهای کنترل ها ، آن تمرکز ، پیچیدگی ها پیش می آید در حالی که وقتی که بحث رهبری را مطرح می کنیم بیشتر علاقه، دوستی و نزدیکی و یک دل و یک رنگ شدن مطرح می شود به همین دلیل است که من بیشتر تاکید می کنم که بهتر است برای همه کارکنان از این دیدگاه سازمان را رهبری یا مدیریت کنیم ولی برای کارکنان دانشی مهمتر این است که این دیدگاه را قوی تر به آن توجه بکنیم.  

مجری : کارکنان دانشی اشاره فرمودید کنترل ناپذیرند ویژگیهای روحی خاص دارند و مقداری احساسی تر هستند ، ظریفند از نظر روحی و اینها حالا ما می خواهیم کار تیمی هم در سازمان انجام بدهیم که آن رهبری جایگاه خودش را در کسب و کار پیدا کند استفاده از نیروهایی با ویژگیهای ظریفی که اشاره فرمودید حساسیت هایی را که دارند در تیم های سازمانی که باز خود تیم هم ویژگیهای عجیب خاص خودش را دارد امکان پذیر است اصلاً؟

مهمان : بله چراکه نه وقتی که ما صحبت می کنیم دانش را به اشتراک بگذارید یکی از همان مواردی است که در درون تیم می تواند اتفاق بیافتد تیم وقتی به نتیجه موفقیت می رسد که تمام افراد در راه رسیدن به یک هدف همدیگر را پشتیبانی کنید کمک کنند برای اینکه بتوانند به آن هدف خاص و نهایی برسند.

مجری : بله کارکنان دانشی که هر کدام تخصص خاص خودشان را دارند آنها چطوری می خواهند از هم پشتیبانی کنند چون من واقعاً نمی توانم کار یکی دیگر را انجام بدهم .

مهمان : البته قرار نیست که کار نفر مقابل را انجام دهید ولی می توانم که از دانش خودم به افراد دیگر کمک برسانم تا آنها در رسیدن به هدف کلی کمک کنم و راهنمایی کنم یکی از ویژگیهایی که همین الان راجبش صحبت کردیم بحث های آن شبکه های تخصصی بود که در واقع اطلاعاتمان را آنجا به اشتراک بگذاریم برای اینکه بقیه افراد هم بتوانند ازشون استفاده کنند یا از دانش ما هم دیگران بتوانند استفاده کنند وقتی که به یک تیم نگاه می کنیم در واقع رسیدن یک عده ای از افراد که دارند با هم کار می کنند به یک هدف و همراهی و پشتیبانی کردن این افراد می تواند بحث تیم را مطرح کند که این افراد می توانند در بحث تیم ورکینگ موثر باشد.    

با تشکر از آقای میثم خلخالی که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند.

+ نوشته شده در  پنجشنبه هشتم دی 1390ساعت 23:32  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۴۲- بیست و یکم خرداد ۱۳۹۰ ، مهمان برنامه : دکتر اباصلت خراسانی ، موضوع : طراحی آموزش نیروی انسانی

دکتر باران دوست :

 بنام خدا

شنوندگان سخت کوش عرصه های کسب و کار از برنامه تدبیر رادیو اقتصاد بشما سلام می کنم . ما در برنامه تدبیر تا کنون به بیان ابعاد مختلف دانش مدیریت منابع انسانی پرداختیم . دانشی که طی آن به مهمترین درد و مشکل مدیران می پردازد ، یعنی مدیریت بر منابع انسانی. اگر شنونده برنامه های قبلی مدیریت منابع انسانی ما  در حوزه برنامه تدبیر بوده باشید به یاد دارید مای ان برنامه و موضوع را در چهار واژه کلیدی تعریف کردیم : یعنی جذب ، بکار گماری آموزش و نگهداری نیروی انسانی . توی جلسات قبل در مورد آموزش صحبت کردیم . در فضای آموزشهای سازمانی و کسب و کاری خاطرتان است که آموزش را بیان کردیم نیاز سنجی آموزشی ،برنامه ریزی آموزشی و ارزیابی آموزشی. البته توی بعضی از مدلهایی که امروزه دارد از آن استفاده می شود ممکن است شمانگاه کنید و تعداد این فرآیند و فرآینده های داخل آن را کمتر و بیشتر ببینید .

امروز قرار است با آقای دکتر اباصلت خراسانی عضو هیئت علمی دانشگاه شهید بهشتی گپ و گفتگویی داشته باشیم پیرامون جزئیاتی از این فرآیند . آقای دکتر سلام روز شما بخیر

 

 

دکتر خراسانی :

بنده هم سلام عرض می کنم خدمت جنابعالی وهمکاران محترمتون و همچنین سلام عرض می کنم خدمت تمام شنوندگان رادیو اقتصاد در سرتاسر ایران بزرگ و پهناور .

دکتر باران دوست : سپاسگزارم به برنامه خودتون خوش آمدید و من خوشحالم از اینکه خود شما هم شنونده برنامه بودید و نقطه نظرهاتون را بنده بعنوان شاگرد گرفتم انشاءا... بتونم استفاده بکنم. اگر خاطرتان باشد در برنامه های قبل با مهمانان درمورد اینکه آموزش سازمانی چیست و به چه دردی می خورد باهاشون صحبت کردیم و به این نتیجه جمع بندی در نهایت در هفته قبل رسیدیم که باید برای آموزش های سازمانی یک نیاز سنجی اتفاق بیفتد . در این نیاز سنجی باید مشخص بکنیم هر شاغل براساس شغلی که دارد براساس مهارت توانایی ها و تخصصی که داشته و براساس دانشی که آموخته الان برای انجام وظایف شغلی روزش و آینده اش چه مهارت هایی باید کسب کند و خودش را به روز نگهدارد. ولی بنظر می رسد فقط شناسایی نیازها کفایت نمی کند که ما این  نیازها را بگیریم  وارد فضای اجرایی بکنیم .چه چیزی اینها را به هم وصل می کند ؟نیاز سنجی آموزشی رابه خودکلاسها ی آموزشی ودوره های آموزش؟

دکتر اباصلت:

با توجه به اینکه من برنامه ای قبلی شما را تعقیب کردم از مباحث جناب آقا ی مهندس منصور حسینی وجناب دکتر جزایری و دوستان دیگری که فرآیند های آموزشی را تشریح کردند و بسط دادند ، همانطور که مستحضرید این ارتباطی که نیاز سنجی را به عنوان فرآیند اول آموزش فرآیند سوم آموزش که همان اجرای آموزش است فرآیند طراحی است ،یعنی طراحی می تواند پیوندی بدهد سیستم نیاز سنجی آموزش را به  سیستم اجرای آموزش ولی من می خواهم قبل از این موضوع می خواهم اگر اجازه بدهید یک نگاه هلیستیک و یک نگاه جامع به سیستم آموزش بنده نگاه کنم  و عرض کنم خدمتتان بعد وارد حیطه طراحی شوم .

عرض کنم خدمتتون ما عبارتی داریم که نمی دونم ناقل این بحث کیه  که مطرح می کند آنقدر به جنگل نزدیک نشویم که زیبای های جنگل را فراموش کنیم یعنی یک جنگل را از یک نگاه ماکروسکوپی از نگاه بالا و به اصطلاح شما رسانه ایها با یک نگاه لانگ شات بیائیم یه قضیه را اسکن کنیم و سپس بریم دیتیل هر کدام از آنها را آنالیز کنیم و تجزیه و تحلیل کنیم با یک بحثی را داریم که خوشبختانه در رشته های مدیریت آموزش ساری و جاری است اصلاً درسی را داریم تحت عنوان اقتصاد آموزش. در درس اقتصاد آموزش اصلاً می یاد حالا باعنوان رادیوئی که جنابعالی و همکارانتون توی اون برنامه اجرا می کنید بسیار سنخیت دارد

بله بحث نگاه اقتصادی به فرآیند های آموزشی اصلاً نگاه اقتصادی به کل سیستم و آموزشی و پرورش کنیم آموزش عالی و هر جا که آموزش است قطعاً یک پسوندی بنام اقتصاد در این درس است .

باران دوست : آقای دکتر من جسارتاً فرمایش شما رو قطع می کنم من خاطرم اینکه با مهیمانان قبلی که صحبت می کردیم یه جایی این موضوع رو مطرح کردیم که وقتی می گیم آموزش یک نگاه در دنیا هزینه های آموزش و یک نگاه هم سرمایه گذاری آموزش است اخیراً نگاه ها به سمت این رفته است که آموزش یک سرمایه گذاری است شما در حوزه اقتصاد آموزشی نظرتان این است و یا اقتصاد آموزشی اصولاً یک موضوع دیگری را اشاره می کند .

دکتر خراسانی : دقیقاً در تأیید فرمایش جنابعالی ببینید این که اقتصاد یا بحث آموزش هزینه است یا سرمایه  است از قدیم الایام طرفداران و منتقدینی داشته افرادی مثل مارشال ، افرادی مثل شولتز و افرادی دیگر که میان مطرح می کنند آموزش سرمایه است و با ویژگیها و باکاراکترهائیکه برای یک سرمایه قائل هستیم باید برای آموزش همان ویژگیها را قائل بشویم شما در سرمایه می بیند وقتی ما می ر ویم و یک مغازه را باز می کنیم یا بنگاهی را تأسیس می کنیم وقتی می رویم یک مؤسسه اقتصادی را راه می اندازیم حداقل انتظار ما این است که یک مارجین یا یک حاشیه سودی داشته باشد فرآیند آموزش هم همین است وقتی من می گویم آموزش سرمایه است باید بتونم خروجی های آموزشی را نشان بدهم.  اگر توانستم من خروجی های آموزشی را نشان بدهم قطعاً آموزش چه بخواهم و چه نخواهم و چه اعتقاد داشته باشم چه نداشته باشم آموزش سرمایه است در حالیکه اگر نتوانم چیزی که الان متأُسفانه در کشورما در برخی از بنگاه های اقتصادی حداقل دولتی اتفاق می افتد خروجی های آموزشی را نمی توانند اندازه گیری کنند ما آن آمووزش را هزینه می دانیم یعنی آموزش چیزی جزء هزینه نمی تواند باشد

باران دوست : یعنی از دست رفته است

دکتر خراسانی : بله هزینه های سربار و خیلی هزینه های دیگرکه مطرح می شود در اقتصاد هزینه های آموزشی هم جزء آن هزینه هاست به اصطلاح   لحاظ می شود .

آن چیزی که خیلی خیلی مهم است و باید برای شندندگان تشریح کنیم این است که ما یک موقع هست بحث این است که اعتقاد داریم به یک موضوع که مثلاً آموزش سرمایه است یک موقع این اعتقادمان را نمی توانیم ثابت کنیم اینکه آموزش یک سرمایه است این بحث دومی بیشتر در مباحث سیستمهای اداری ،دولتی ، خدماتی و سنعتی ما مصداق دارد یعنی کارشناس ما ، افراد ما از کوچکترین شرکت اقتصادی تا بزرگترین گاهاً نمی توانند خروجی های آوزشی را به عدد و ریال ، تومان و دلار محاسبه کنند و برای این سازمانها ما معتقدیم که آموزش یک هزینه است .

دکتر باران دوست : این نگاه را فقط در آموزش های سازمانی نگاه می کنیم یا توی آموزشهای عمومی مدارس و اینها هم می شود تعمیم داد .

دکتر خراسانی : هیچ فرقی نمی کند اتفاقاً تئوری هایی که در حوزه اقتصاد آموزش سازمانها متولد شده بیشتر از اقتصاد آموزش و پرورش عاریه گرفته یعنی ادبیات خود اقتصاد آموزش از اقتصاد آموزش و پرورش و حتی کلانتر از اقتصاد آموزش عالی نشأت گرفته که ما در حد افرادی مثل جان ویزی در                   دهه 70 -80 میلادی داریم که متعقداً آموزش و پرورش یک  کشور باید اون سود حاصل ازاون سرمایه گذاری  که در این بخش انجام می دهد را بتواندنمایش بگذارد.

دکتر باران دوست : آقای دکتر بحث قشنگی را به آن اشاره کردید که امروز در حوزۀ آموزش به اقتصاد آموزش داریم  توجه کنیم و اگر یک جایی آموزشی را می دهیم که بعداً منافعی را برای ماندارد آن هزینه است و پرت شده است من این سئوال را از حوزۀ آموزشهای سازمانی بردم به آموزشهای عمومی که توی مدارس هم این اتفاق ممکنه بیفتد بنظر می رسد بعضی از چیزهای که در مدارس به بچه های آموزش می دهیم ممکنه منافع مالی برایمان نداشته باشد اونها چطور ؟

دکتر خراسانی  : ببیند فرمایش شما درست است ممکن منافع مالی در نظام آموزشی کشور حداقل در کوتاه مدت نداشته باشد ولی اون نهایت محاسبه ای که در ذهن همه ما همه ذینفعان موضوع انجام می شود واقعاً در ته ا ون موضوع ما اعتقاد داریم که هر آموزش چه عمومی باشه ، چه عالی باشه و چه آموزشی های سازمانی یا در اصطلاح ما کوتاه مدت باشد بلاخره باید به اون هزینه – فایده  برسد .

آقای فردریک هاربیسون یک مطالعه ای تقریباً در دهۀ 80-70 انجام میده از بحث آموزش عمومی بیشتر تا تأثیر آن در وضعیت اقتصاد کشور .

دکتر باران دوست : آموزش عمومی یعنی همان آموزش مدارس

دکتر خراسانی : بله این مطالعه ، مطالعه خیلی قشنگیه که آقای دکتر یمنی کتاب را در ایران چاپ کرده که اینجا میاد مطرح می کند یک همبستگی مستقیمی بین کشورهایی که آموزش های عمومی پیشرفته ای داشته اند و به مراتب اقتصاد قوی تری داشته آمده چند تا کشور را مقایسه کرده نتیجه گیری این می شود که کشورهایی که تو آموزشهای حتی در آموزشهای عمومی ، عالی و حتی کوتاه مدت سرمایه گذاریهای زیادی کردند قطعاً اقتصاد شکوفاتری هم داشته اند یعنی این درمورد بحث آموزش های عمومی هم مصداق دارد چون آموزش فرآیند است هیچ فرقی نمی کند این در سیستم آموزش و پرورش ما باشد توی سیستم دانشگاه عالی ما باشد یا تو سیستم یک شرکت حتی . شما نگاه کنید یک کارگاه کوچک تراشکاری را نگاه کنید یک کارگاهی است با استاد کاری است  با چند شاگرد که دارندکار می کنند قطعاً همین کارگاه کوچک را اگر ما بحث بکنیم هر چقدر اون استاد کار آموزشهایی را به شاگردان خود ارائه می دهد باعث این میشه که دوباره کارهایش کم می شود ضایعاتش کم می شود در  نهایت نهایت این می شود که سود اون بنگاه افزایش پیدا می کند پس هیچ فرقی نخواهد داشت که در چه مقطعی یا که در چه لولی این اتفاق می افتد آموزش بایستی به سرمایه تبدیل بشود اگر این نشود اصلاً دیگه نمی توانیم بگوئیم فرآیند است .

دکتر باران دوست : آقای دکتر بذاریم من این گفتگو را تو همین فضا چون حیف موضوع را عوض بکنیم و ادامه بدیم خیلی از آموزشهایی که در مدارس اتفاق می افتد بعنوان آموزش عمومی یا میان در دانشگاهها بعنوان آموزش تخصصی ارائه می شود بنظر می رسد خیلی ارزش افزوده ممکنه نداشته باشد چون بعضی ها شون دانش ، ارتقاء دانش بعضی ها شون ارتقاء سطح بینش ، ارتفاء سطح نگرش اینها را هم شما جزء این فضای اقتصاد آموزش نگاه می کنید

دکتر خراسانی :ببیند فرمایش شما کاملاً درسته ما اصلاً کل دوره ای که در هر مقطعی که بخواهیم اجرا کنیم فارغ از اون سه حالتی نیست که جنابعالی فرمودید یا کرسی که چه یک بچه اول ابتدایی در کلاس می خواند چه کرسی که یک دانشجوی دکترا در یک مقطعی دارد پاس می کند جنس اون کرس می تواند ترکیبی از دانش و مهارت یا نگرش باشد حالت چهارمی دیگه وجود ندارد و این حتی می تواند در برخی از کرسها همون تائید فرمایش شما فقط دانش باشد .

دکتر باران دوست : کرس منظور تون درسی که فرد باید یاد بگیرد ؟

دکتر خراسانی : درسی که ارائه بشود برای یک دانش آموز اول ابتدایی یا دانش آموز دبیرستانی یا یک دانشجو یا حتی یک استاد

دکتر باران دوست : یا حتی یک کارمند که در محل کارش باید یک آموزشی را ببیند ؟

دکتر خراسانی : بله دقیقاً این جنس خارج از این 3 حالت نیست حالا من شاید میگم جنس خیلی برای شنوندگان به اصطلاح قابل پذیرش نباشد حالا من این را بیشتر توضیح می دهدم که دقیقاً جا بیفتد .

دکتر باران دوست : بازش کنید تا بفهمیم منظور چیست ؟

دکتر خراسانی : ببینید تمام آموزشهایی که اتفاق می افتد خارج از 3 حالت نیست یا آموزش بیشتر knowledge oriented یا دانش محورند یا skilled oriented یا بعبارت دیگر مهارت محورند یا attitude oriented یا نگرش محورند برخی از کرسها لزوماً ترکیبی از این 3 حالتند .

دکتر باران دوست : خب بذارید خود این 3 تا را هم با هم مرور کنیم یعنی چی دانش محور ، مهارت محور و نگرش محور

دکتر خراسانی : یعنی یک دوره ای هست که شما می گذارید بیشتر اون مسائل تئوری و نظری می پردازد . مثلاض اون دروسی که در دوران ابتدایی ، راهنمایی و دبیرستان پاس کردیم مثلاً می آمدیم و یک درسی را می گذارندیم مثل همین کلیات اقتصاد این درس برای اون پایه ممکنه knowledge oriented باشد و هست .

دکتر باران دوست : یعنی دانش محور باشد ؟

دکتر خراسانی : بله یعنی دانش محور باشد و وقتی می آمدیم یک درسی را از دروس فنی حرفه ای اون زمان ما آموزش رزم بود یا آموزش آمادگی دفاعی بود لزوماً اینها نمی خواستند دانش را به ما انتقال بدهند                   دکتر باران دوست : یه مهارتی را آموزش می دند

دکتر خراسانی : می خواستند توانمندی های ما را توسعه بدهند برخی دروسی هم وجود داشت و وجود دارند که بیشتر می خواهند رو دیدگاه ها و بینش و نگرش های ما تغییراتی را ایجاد کنند که ما باز اون دروس در دانشگاه های ما الان هم هست .

دکتر باران دوست :تو حوزه جهان بینی و اینجور چیزها ؟

دکتر خراسانی : بله جهان بینی ، حتی گاهاً روانشاسی ، حتی کرسهای کوتاه مدتی که تحت عنوان مهارت های زندگی الان دارد و در همه جا تدریس می شود پس نتیجه گیری بخواهیم بکنیم توی این باکس را یعنی که من داشتم دور ه ها برای هر مقطعی که باشد خارج از این 3 نوع نیستند یا دانشی اند ، یا مهارتی یا نرگشی ممکن است دوره های نگرشی را با یک زمان و یک دوره زمانی طولانی بتوانیم ارزش اقتصادی آنرا بتوانیم محاسبه کنیم ولی درعین حال قابل محاسبه است . هم دوره های دانشی ، هم دوره های نگرشی هم دوره های مهارتی اصلاً بایستی اون ارزش اقتصادیشون به ریال محاسبه شود منتهی چون ما توانمندی های دانشی آنرا گاهاً تو کارشناسها و تو مدیرامون وگاهاً در برخی از سیستمها نداریم متاسفانه ساده ترین راه حل را انتخاب می کنیم می گویم چون این دوره نگرشی است پس قابل محاسبه نیست و این هم دانشی اینهم نیست پس بریم فقط سراغ مهارتی

دکتر باران دوست : این جمله های شما من را یاد یکی از گفته های یکی از میهمانان قبلی انداخت  که وقتی در مورد بهره وری نیروی انسانی صحبت می کردیم توی گفتگو ها اشاره کردند که چیزی رو که نتونیم اندازه بگیریم نمی تونیم مدیریتش بکنیم به نظر من  این میرسد که این اصرار شما و این تاکیدی که شما دارید برای اندازه گیری ارزش افزوده ای که یک کلاس آموزشی دارد حالا یکی از این 3 حالت دانشی محور ، نگرشی ، مهارتی محور را دارد فقط برای این است که بتوانیم مدیریت مناسبتری را برای اون در واقع داشته باشیم .

 

خوندن کتاب اگر بخشی از برنامه روزانه مدیران باشد قطعاً توسعه و پیشرفت کسب و کار را به همراه خواهد داشت .

کتاب پیشنهادی امروز برنامه تدبیر عنوانش هست نیازسنجی آموزشی استراتژیها و راهبردها تالیف آقای دکتر خراسانی گفتگوی خودم رو از رادیو اقتصادبا آقای دکتر اباصلت خراسانی عضو هیئت علمی دانشگاه شهید بهشتی در مورد اقتصاد آموزشی صحبت می کنیم ادامه می دهم .

 

آقای دکتر این فضایی که برای ما ترسیم کردید به نظرم بخشی از اقتصاد آموزشی است که ما می روم می سنجیم ارزش افزوده یک کلاس را در حوزه دانش محوری ، تو حوزه مهارت ، تو حوزه نگرش محوری .تو فضای اقتصاد آموزش دیگر چه چیزهایی مد نظر است؟

دکتر خراسانی : تو فضای اقتصاد آموزش من می خواهم حالا با یک زاویه و یک به اصطلاح نگاه دیگر این قضایا را تحلیل کنم شاید برای شنوندگان موثر باشد . 3 سئوال کلیدی ما انجام می دهیم تو بحث اقتصاد آموزش که باید کوچکترین نهاد اقتصادی کشور تا بزرگترین نهاد اقتصادی کشور با آن بتواند پاسخ بدهند اگر نتوانند پاسخ بدهند ما به مشکل خواهیم خورد در ادبیات بحث اقتصاد آموزش اولین سئوالی که مطرح می شود این که چه جوری می شود اندازه گیری کرد ارزش آموزش را ؟ اگر ما این را تونستیم چه در آموزش و پرورش چه در یک نهاد اقتصادی کوچک حتی بنظر من خانواده ها چه جوری می توانند ارزش آموزش را به اصطلاح بتوانند اندازه بگیرند می شه اندازه گیری کرد؟

دکتر باران دوست : این ارزش ، ارزش مادی منظور تون؟

دکتر خراسانی :  هر دو حالت مثلاً یک کودکی که میره خیلی از تغییرات رفتاری را بچه ها مون حتی از قبل پیش دبستان ، مهدکودک خیلی از مکالماتی که در خونه انجام میدن بعد از مراجعت بخونه دقیقاً می بینیم که عکس العمهای رفتاری اون مکانی که در اونجاtrain  شدند را به ما نشان می دهند یعنی از کلمات خوب استفاده می کنند گاهاً از کلمات خیلی خوب استفاده می کنند دقیقاً نشان وی دهد که در رفتارشان حتی در دانششون حتی در نگرششون همین تقسیم بندی که دو بحث قبلی انجام دادیم این برای یک بچه 3 ساله هم اتفاق می افتد و مهد کودک حتی در پیش دبستانی حالا شما همین روا را بگیرید و بیاید در سطح آموزشهای عالی پس اولین سئوال من این شد چه جور می شود اندازه گیری کرد و ارزش آموزش را ؟ سئوال دوم این است که حالا اندازه گیری کردیم چه جوری ارزش آموزش را نشان بدهیم ؟

یا نشان دادن ارزشهایی که اون آموزش داشته است .بحث اول بحث اندازه گیری ، بحث دوم بحث نشان دادن اون موضوع است  بحث سوم بحث محاسبه است .به غلط یا درست در اقتصاد آموزش هم خب افراد  مختلف و تئوریسن های مختلفی وجود دارند جنابعالی و شنوندگان قطعاً ممکنه برخی از این افراد رو از طریق رسانه ها،  از طریق روزنامه ها شنیده باشند یا برخی ها را نشنیده باشند خب این امر طبیعی است چون موضوع یک ذره بحث تخصصی دارد. غریب به اتفاق تئوریسین های حوزه آموزش بخصوص اقتصاد آموزش معتقداً که بایستی ما خروجی های آموزش را ما باید اندازه گیری کنیم و بتوانیم حتی از اون بازگشتی را که اون آموزش نصیب ما میشه از نظر ریالی محاسبه کنیم .

دکتر باران دوست : آقای دکتر ببخشید خیلی وقتمون کوتاهه من دلم نمیاد این سئوال را نپرسم اینجا خیلی بنظر من حیاتی ، ما  تو این فضا که بیائیم هی آموزش بسنجیم و اندازه بگیرم بعد نشون بدهیم بعد محاسبش کنیم و  این نازل کردن مقام متعالی آموزش توی سطح مثلاً پول در آوردن نیست مقایسه یک پدیده بسیار متعالی و فرهیخته که جایگاه خیلی بالایی رو توی ذهن ها داره پائین آوردش و نازلی کردنش نیست ؟

دکتر خراسانی : آقای دکتر اتفاقاً من می خواهم اگر اینطور باشه برای پاسخ به این سئوال باید برگردم به دقیقاً اولین آیتمی که تو این بحث صحبت کردم اون مثال که گفتم آنقدر ه جنگل نزدیک نشیم که زیبائیهای جنگل را فراموش کنیم حتی الان ما تقریباً یک کیلومتری جنگل داشتیم نگاه می گردیم باز باید بریم بالاتر می خواهیم .

دکتر باران دوست : یعنی یک افق نگاه کلان  داشته باشیم .

دکتر خراسانی : بله اگر بخواهیم مباحث جنابعالی را جواب بدهیم باید یک ذره نگاه فراکلان داشته باشیم ببینید اینکه آیا دقیقاً دغدغه ای که جنابعالی دارید خیلی ازمتخصصان در حوزه آموزش دارند آیا  همه مباحث آموزش را به ریال و دلار و تومن مطرح کردن تنزل جایگاه آموزش در کشور نیست ؟ پاسخ این سئوال نوع مکتب ، نوع فلسفه ی حاک بر اون سیستم و چیزهایی که تو بحث فلسفه آموزش توش بحث می کنیم به این بحث لینک دارد شما نگاه کنید فلسفه هایی مثل فلسفه پرآگما توی آموزش . فلسه پراگما میگه آموزش هم مثل فرآیند های دیگر یک ابزار است یک سیستم است ، شما می باید توی فلسفه دیگر نگاه می کنید میگه نه آموزش یک رویکردیک اپروچ یک و یژن یک پرسپکتیو . مونده چه فلسفه ای با چه عینکی می خواهیم آموزش را تحلیل کنیم .

خب قبول همه اینها با این حال نگاهشون اینه که ما با هر رویکردی نگاه می کنیم به آموزش باز هم معتقدند که باید این اندازه گیری انجام بشود .

دکتر خراسانی : نه لزوماً آقای دکتر ببیند بیشتر نگاه فلاسفه پراگما تستی نگاه اقتصادی هزینه فایده ایی  به آموزش ما در فلسفه متعالی اسلام خودمون هم داریم اعتقاد داریم توی احادیث ، توی روایت توی مباحث اسلامی توی ادبیاتی که توی کتب اسلامی و توسط بزرگان اسلامی از افراد بزرگی که نامبرده میشه مثل امام محمد غزالی ، مثل اثر زیبا و جاودانه کیمیای سعادت تمام اینها را تجزیه و تحلیل می کنیم اتفاقاً نگاه دو جانبه را نگاه می کنیم یعنی دقیقاً توی مکتب اسلام خودمون هم اگه تعقیب کنیم معتقد نیست که یکطرفه خونده بشه آموزشها یک صدقه اند آموزش باید خروجش محاسبه بشه در عین حال معتقدم نیستند که آموزش فقط بنگاهه که فقط باید بشینه پول حساب و کتاب کنه یعنی هر دو رویکرد ترکیبی وجود دارد و یعنی در نگاه متعالی اسلام هر دو جنبه دیده شده که هم بحث نگاه سرمایه ای به آموزش هم نگاه فراسرمایه ای به آموزش که آموزش لزوماً همه ممکنه به سود و زیان محاسبه نشه.

 

با تشکر از خانم رقیه خدایی که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند

+ نوشته شده در  چهارشنبه هفتم دی 1390ساعت 22:39  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۴۵- بیست و چهارم خرداد ۱۳۹۰ ، مهمان برنامه : دکتر اباصلت خراسانی ، موضوع : طراحی آموزش نیروی انسانی

به نام خدا

شنوندگان سخت كوش عرصه هاي كسب و كار كه تلاش مي كنيد آهنگ رشد و شكوفايي اقتصادي را به نوا در آوريد از برنامه تدبير راديو اقتصاد به شما سلام عرض مي كنيم.

برنامه تدبير راديو اقتصاد برنامه تخصصي مديريت منابع انساني و تا به امروز حوضه هاي مختلف اين دانش را بررسي كرديم،تو هفته جاري با مهمان برنامه پيرامون طراحي برنامه هاي آموزشي كاركنان صحبت مي كنيم.

خدمت مهمان امروز  مان آقاي دكتر خراساني عضو هيئت علمي دانشگاه شهيد بهشتي سلام عرض مي كنيم.روز شما بخير آقاي دكتر.

بسم الله الرحمن الرحيم

بنده هم سلام عرض مي كنم خدمت جنابعالي و همكاران محترمتان و تمام شنوندگان در سرتاسر ايران عزيزو بزرگ و پهناور.

بزرگواريد آقاي دكتر،خيلي خوش آمديد به برنامه،ما گفت و گوي خيلي خوب و منظمي را با شما تا به امروز پيش برديم.ياد آوري كنم فقط جسارتا در برنامه موضوعاتي كه پي گيري كرديم توي گفت و گوهاي قبل 12-10 سال گذشته براي حوزه آموزش استانداردهاي مختلفي آمده و سرعت استاندارد اين آموزش ها هم داره زياد ميشه.براي هر كدام اينها فرآيند آموزش را خرد كردند به عناصر مختلفي كه بحث نياز سنجي،برنامه ريزي و طراحي،و خدمتتون عرض كنم اجرا و اثربخشيش و سنجش اثر بخشي در واقع المانها مشتركي اند كه همه اين استانداردهاست ،با شما در بخش طراحي آموزش به گفت و گو نشستيم،شما اشاره فرموديد همه اين استانداردها با وجود اينكه بخش طراحي رو به شكلهاي مختلفي تقسيم كردند خرد كردند و به جزئياتش اشاره كردند،اما ميشه 5 ويژگي مشترك رو توي آنها براي بخش طراحي آموزشهاي كاركنان ياد كرد،يادمه اين 5 بخش رو اين جوري تقسيم كرديد:هدف،تدوين محتواي خوب،روش يا تكنيك آموزشي،سازماندهي طي دوره،معيار ارزيابي. روز گذشته با شما بحث هدف رو داشتيم. توي بخش هدف يادمه كه اشاره فرموديد هدف رو ميشه به 3 سطح تعريف كرد:هدف كلي،هدف جزئي،و اهداف رفتاري. باز خاطرمه كه وقتي هدف كلي رو اشاره كرديد فرموديد:هدف كلي رو توي 3تا حوزه آشنايي،توانايي،و تسلط مي تونيم بهش بپردازيم.اهداف رفتاري هم كه بخش مهمي هستش مي تونيم توي 5 ويژگي بهش توجه كنيم:اهداف رفتاري ما بايد فعل مشخصي را در واقع معرفي بكنه،معيار قابل قبولي داشته باشه،شرايط و موقعيت را معرفي بكنه،زمان و هزينه را هم در واقع بهش توجه بكنه. كمك خوبي كه داشتيم روزاي گذشته از جنابعالي اين بود كه روي هر كدوم اينها مثال زديم.من اجازه ميخواهم قبل از اينكه در واقع وارد بخش هاي دوم و سوم و بقيه گامهاي اين مراحل بشيم به شنوندگان محترم ياد آوري بكنم كه مي تونن سوالات و نگاهها و نقطه نظراتشان را با شماره تلفن 22652525 و سامانه پيامكي 300003637 با ما در ميان بگذارند.

آقاي دكتر مرحله دوم اين 5 گام چيست؟

عرض به خدمتتون بحث مرحله دوم طراحي بحث تدوين كانتنت يا محتواست.من باري اينكه اين الگوريتم كارو از دست نديم و همين چهارچوب رو تعقيب كنيم ،من براساس فيت بك هايي كه از برنامه تون داشتم و جنابعالي متذكر شديد،برخي از دوستان اين سوال رو مي كنند كه اصلا چه لزومي به استاندارد و استاندارد سازي وجود داره؟من خيلي كوتاه فقط اونو پاسخ بدم بعد برم سراغ محتوا.پاسخ سوال اين دوستان اين هست:ببينيد ما استانداردها رو سعي مي كنيم به كار بگيريم كه چرخ اختراع شده رو مجددا اختراع نكنيم ما مياييم از استانداردها مثلا تو همين تدوين اهدافي كه تو جلسه قبل و ديروز بحث كرديم كه هدف با اين مشخصه و با اين ويژگي بايد بنويسيم برگرفته از استانداردها.چرا از استاندارد استفاده كرديم؟چ.ن نمي خواهيم راهي رو كه رفتن رو ما مجددا بپيماييم.آزموده را آزمودن خطاست.ما براي چي يك كاري رو كه ايمان داريم و اعتقاد داريم كه اين كار،كار درستي است يكباره ديگه تستش واز اول بياييم اينو درست كنيم؟پس با اين پيش فرض ميريم سراغ بحث محتوا. در واقع تدوين محتوا يعني باب دوم. محتوا دومين گام تو طراحي بعد از تدوين هدف.محتوا برخيا طرح مي كنند كه محتوا يعني سي دي،جزو،كتاب،نوار،فيلم.ببينيد منابع آموزش،محتوا نيست. تفسير درستي كه از محتوا نام مي برند مي گن محتوا سرفصلي را كه  سطح و حيطه بندي شده ميگيم كانتنت.يعني اگر سر فصل اون درسي كه تو اون هدف رفتاري نوشتم براي يك كارشناس براي دوره رضايت مشتري مثال زدم براي دوره حسابذاري مثال زدم،مي گم درس اصول حسابداري براي رسيدن به اون هدف چه محتوايي ميشه متصور شد:1/آشنايي با استانداردهاي حسابداري 2/آشنايي با تلفيق صورتهاي مالي 3/آشنايي با تكنيك هاي حسابرسي. مثلا:حالا من خيلي روي حسابداري تخصص ندارم ولي ميگن همون سرفصل ديتيل مي نويسن در همان سلولي كه توي اهداف كلي،جزئي داشتيم.(يعني سطح آشنايي،سطح توانايي،سطح تسلط).مثلا مي نويسن براي اون رضايت مشتري. و حالا مثال دوم براي اون دوره ارتباط با مشتري يا مديريت ارتباط با مشتري ميگيم كسي كه مي خواد هدف رفتاري كه جلسه قبل هم عرض كرديم براش محتوا بنويسيم براي او هدف رفتاري:1/آشنايي با تكنيك هاي موثر با مشتري در حيطه دانش 2/توانايي كار  در حيطه مهارت 3/تسلط بر سيستمهاي ارتباطي با خود مشتري .CRNبا نرم افزارهاي

ببينيد من خودم از اون سه كلمه استفاده كردم:آشنايي،توانايي،تسلط.همان كانتنت رو اومدم در چپ و راستش،در راستش به او به اصطلاح سر فصل اون سطوح رو اضافه كردم.گفتم آشنايي با تكنيك هاي موثر در حيطه دانش،براي چي اين كارو ميكنم؟خب حالا لازم اين براي چي رو من براي اهدافم براي چي رو داشته باشم و اين براي چي بر مي گرده به اون هدف گذاري كه كرديم؟داشته باشيم كه شنوندگان يك ديدگاه كاملا عقلي كيبل رو از موضوع داشته باشين،اونجا وقتي هدف رو مينوشتيم مي گفتيم براي چي هدف كلي ،جزئي رفتاري رو اونقدر تكه تكش مي كنيم؟ مطرح مي كرديم از اهداف كلي عناوين دوره ها ممكن بازنگري بشه.از خروجي اهداف جزئي ممكن همين الان قدم دوم محتوا من مي نويسم محتوا مورد بازنگري قرار بگيره. اهداف سوم هم كه مستقيم با مرحله پنجم طراحي در ارتباط است  ما جعبه تقسيم هر گز يادتون نره،اون كابل اشتباه وصل نشه،اهداف رفتاري لينك ميشن به معيار ارزيابي. تو مرحله پنجم،آقاي دكتر من الان از فرمايش شما يه مثالي تو ذهنم اومد كه در واقع نكته جالبي رو اشاره مي كنه. نكته كليديه،خدمتتون عرض كنم كه احساسم بر اينه كه گاهي اوقات وقتي با كسبه صحبت مي كنيم كساني كه با مشتريان توي جامعه خيلي در تماس هستند گله شان اينه كه فروشندشون روابط عمومي خوبي نداره،بنابراين مي گن فروشنده من بايد بره دوره روابط عمومي ببينه.بعد وقتي مياييم اين سر فصل هارو براساس توضيحات جنابعالي مي نويسيم مي بينيم اين اصلا درس اسمش درس روابط عمومي نيست روابط عمومي يه تخصصيه مربوط به برقراري ارتباط بين درون سازمان با بيرون سازما.در حالي كه اينجا ارتباط موثر منظورش بوده نه روابط عمومي.حالا پس از اون لزوم تدوين هدف رو عرض كردم،لزوم تدوين محتوا رو هم الان بحث مي كنيم.بسيار خوب آرزو مي كنم شنيدن برنامه تدبير بتونه بخشي از مشكلات سازماني موسسات رو،ارگان هارو،نهادهاي مارو توي اوضاع مديريت منابع انساني برطرف بكنه.

گفت و گوي خودم رو با آقاي خراساني استاد دانشگاه شهيد بهشتي ادامه ميدم در حوزه طراحي استانداردها و برنامه هاي آموزشي.

آقاي دكتر توي حوزه تدوين محتواي خوب براي آموزشها داشتيد راهنمايي مي كرديد.عرض به خدمتتون وقتي كه محتوا رو تعريف كرديم گفتيم محتوا همان سرفصل كه ديتيل ميشه به سطح و حيطه كه بهش كانتنت يا محتوا و سريع لينكش كرديم به اهداف گفتيم اهداف به چه دردي مي خوره؟توضيح داديم.بعد الان اتفاقا مي خوام بگم اين محتوا نوشتن به چه دردي مي خوره؟با اين الگوريتم كه بياييم حالا چپ و راستش سطوح و حيطه رو بنويسيم.آيا اينا اضافاتي بر سيستم آموزشي نيست كه گاها منجر به اين ميشه كه نتونيم سيستم آموزش خوب ناوبري كنيم؟پاسخ قطعا نه هست.ببينيد اگر محتوا رو خوب بنويسيم 4 تا خروجي مي تونيم بگيريم و به ورودي هاي ديگر لينكش كنيم.اولين كاري كه اين نوع محتوا نوشتن به ما كمك ميكنه همون اولين مشكليم كه ما تو آموزش در كشور داريم ،مربيان ما و فراگيرانمان.ببينيد تو فرآيند آموزش يدونه مربي داريم كه ارائه ميده آموزش رو،يه استاد داريم،يه مدرس داريم فرا دهنده،يه فراگير داريم كه موضوع رو ميشينه و ميگيره.گاها آقاي دكتر هر 2تاش توضيح نيست،چون محتوايي با اين ديتيل وجود نداره.نه يك استاد اون درس ميدونه كه چي بايد به فراگير بگه نه فراگير مي دونه كه اين استاد در اين درس چي مي خواد بگه.(احسن)يعني شب قبل زنگ زدن به استاد كه پاشو بيا درس بده بيا فلان موضوع،همون ارتباط موثر كه اسم بردم رو ياد بده و اين آدم نميدونه كه آموزش گيرنده هاش كيان؟چه هدفي دارن؟چرا بايد اين آموزش رو ببينن؟چه مثالهايي زده بشه تو اين مدت؟ و الا آخر.عكسش هم هست يعني آموزش گيرنده هم نمي دونه چرا بايد اين آموزش رو ببينه فقط مي دونه 4 ساعت بايد سر يك كلاسي باشه. پس بند اول خروجي اين كار به توجيه استاد فراگير منجر ميشه.استاد فراگير بايد از فرآيند آموزش توجيه بشن نرن وسط كلاس بعد از8 ساعت،10 ساعت،16 ساعت بگن اي بابا اين استاد به درد ما نخورد.اينجا ديگه آب رفته رفت ديگه به جوي باز نمي گرده.بحث دوم:ببخشيد بنابراين ما بايد اينجا پيشنهاد بكنيم يه ذره هم جدي تر توصيه بكنيم به موسسات و سازمانها كه وقتي مدرسي رو مي خوان دعوت بكنن براي تدريس حوزه اي حتما اين موضوعات رو بهش اعلام بكنن.

نكته دوم:محتواهاي ما گاها من ميگم مثلث معيوب اسمش رو گذاشتم خودم ساختم از خودم،مثلث معيوب اون خروجي دوميه كه ما از اين محتوا مي خواهيم بگيريم گاها جزواتي كه قبل از شروع كلاس در اختيار ما قرار مي گيره و حرفهايي كه استاد در طول كلاس مي زنه و طرح درسي كه همه اين داستانهاي ما مي خواد به اون ختم بشه هر كدومش رو بزاريم در يك ضلعي از اضلاع مثلث هر سه همديگر رو به سرعت دفع مي كنند.استاد موضوعي رو داره درس ميگه فراگير اومده نشسته جزوشو ورق ميزنه ميبينه چيزي كه استاد داره ميگه توي اين نيست،خيلي تو كلاس ها ما بهش بر مي خوريم و نگاه ميكنه سر فصلي رو كه بنا بود استاد بگه،ديزاين يا لسن پلند ديگه لسن پلند هم با اين نمي خونه.اون توقعات خودش هم نمي خونه،هر سه تاش همديگه رو دفع مي كنن.

اين كانتنت نوشتن كمك ميكنه اين محتوا نوشتن كه استاد براساس محتوا بايد جزوه بده و براساس اين محتوا بايد طرح درس تدوين بشه و براساس اين محتواس كه به فراگير بايد قبل از دوره محتوارو بگيم كه فراگير بدونه دنبال چيه توي اين كلاس؟اون سه ضلع معيوب مثلث با داشتن يك محتواي خوب و كاربردي از بين ميره يعني اگر ما نتونيم اون آيتم ها رو دقيق تعريف كنيم قطعا به همون ميزان اثر بخشي آموزش ما كاسته خواهد شد.

خروجي سوم:از اين پنل،پس خروجي اول شد در توجيه استاد فراگير،خروجي دوم شد در تدوين جزوات يا اصطلاح ديگر جزوه خيلي نبايد بگيم،بگيم منابع آموزش.قدم سوم:قدم سوم آقاي دكتر و قابل توجه همه شنوندگان حتي ممكن الان يوزر اين برنامه موسسات آموزشي باشن كه فعاليت اقتصادي مي كنن در اين كشور كم نداريم. ما در كشور-قابل توجه ايناس- ما محتوا رو مي نويسيم گاها،قبل از اينكه زباني متناسب با محتواست كنيم.ما ميگيم دوره آي سي دي ال دوره ارتباط با مشتري ،دوره ويندوز،دوره ورد،35 ساعت بعد مي آييم براي اين 35 ساعت محتوا براش درست مي كنيم خب اين اشتباه ما در هيچ جاي دنيا الان از پشت اين ميكروفن من دارم ميگم در هيچ جاي دنيا اين روش نيست.البته من تا جايي كه رزومه شما رو ميشناسم شما عضو نهادهاي بين المللي فضاي مديريتي آموزشي هستيد.(خواهش مي كنم)ببينيد ما بايد اول هدف دوره،محتواي دوره براساس اون سطوحي كه گفتيم تو محتوا سطح ابتدايي فرموديد براساس اون سطوح زمان بندي محتوا رو انجام بديم.يعني اول همه اين محتوا تهيه بشه بعد ببينيم براي پوشش زماني چقدر وقت نياز داريم.2 ساعت كلاس مي خواد،30 ساعت مي خواد،500 ساعت مي خواد،اين محصولش شده مشكلاتي كه الان تو آموزش كشور داريم يه استادي يه مدرسي در يك كلاس درسي مياد همون 2 جلسه اولاطلاعاتش تموم ميشه،14 جلسه بعدي تكرار اون 2 جلسه اول و عكسش.بارها و بارها ميبينيم موضوعي آخر كلاس گفته ميشه كه فراگيران محترم،متاسفانه به خاطر حجم عظيم مطالب نتونستيم اينارو امتحان بگيريم خب اينم ضعفه.خب اين در واقع خروجي سومه،خروجي چهارم چيه؟و آخريش و به نظر من مهم ترين براساس محتوا معيارهاي ارزيابي يا شاخص هاي ارزيابي بايد نوشته بشه الان قصه پر غصه كه در سازمانهاي ما وجود داره اينه ما يه فرصت ارزيابي داريم براي همه ي دوره هامون،در حاليكه با يك محتواي متفاوت از هر دوره ابزار ارزيابيمون هم براي هر دوره متفاوت خواهد بود.

بسيار خوب همچنان با ما باشي با برنامه تدبير راديو اقتصاد.

مديران فرهيخته و توانمند امروز مطالعه كتاب رو وظيفه مهم در فعاليتهاي روزانه خود مي شمارند.الگو برداري از اونها به ما ياد آوري مي كنه كه ما هم بخشي از وقت روزانه خودمان رو به مطالعه كتاب اختصاص بديم.

كتاب پيشنهادي امروز برنامه تدبير عنوانش هست:برنامه ريزي استراتژيك در نظام آموزشي. نگارش آقاي دكتر خراساني.

گفت و گوي خودم رو ادامه ميدم با آقاي دكتر خراساني عضو هيئت علمي دانشگاه شهيد بهشتي.

آقاي دكتر گام دوم تدوين محتوا اشره فرموديد كه 4 تا خروجي خوب رو ازش دريافت كنيم.توجيه مدرس و فراگير،تدوين منابع آموزشي،3/زمان بندي مناسب براي تدريس دوره ها 4/معيارها يا شاخص هاي ارزيابي. ديگه چه داريم كه به اينها اضافه كنيم؟خب تقريبا اين اصلي هاش همين 4 تا بود. يعني گام دوممون رو در واقع توضيح فرموديد.(بله)توي گام سوم اشاره فرموديد كه بايد بتونيم روش يا تكنيك آموزش رو معرفي كنيم.(بله)حالا من اين بخش رو توضيح بدم.بحث سومين مرحله طراحي آموزش كه در تمام مدلها مشترك بحث روش آموزش.(بله)روش با تكنيك با مدل توي بحث تدريس و يادگيري متفاوت است.بحث روشه من نمي خوام وارد بحث روشهاي تدريس و يادگيري بشم كه اصلا از حوصله اين برنامه خارج است.

البته پس من اين وعده رو به شنونده ها بدم كه سر جاي خودش سعي ميكنيم بعضي از روشهايي كه مناسب با كسب و كار هست رو معرفي بكنيم.

من هميشه باز اين مثال رو ميگم براي فراگيرا.ميگم خيلي وقتها توي اين برنامه هاي مستند،تو راديو،تو تلويزيون ميشنويم ميگيم:مثلا اين گونه از ماهيان و اين گونه از آبزيان در سواحل آتلانتيك يا اقيانوس فلان دارن زندگي مي كنن. من روشهاي زيادي 24،27 نوع تفكيك و روش تدريس وجود داره.اون چيزي كه كه در سواحل اقيانوس در ايران زندگي مي كنن اون روشها در اصطلاح مستندي بخوام عرض كنم،6/7 روش بيشتر نيست كه براي محتواي ما همان 6/7 رو تعبيه و پيشنهاد مي كنيم.اون 6 تا چيان:به ترتيب ساده تا پيشرفتشو مي گم.روش اول:روش سخنراني،همان روشي كه تقريبا در همه نوع دوره هاي دانشي معمولا از اون استفاده مي كنن.براي نگرش هم فكر كنم بشر از اون استفاده دكنن.براي نگرشي روش دوم هم توصيه مي شه علاوه بر سخنراني .روش دوم:روش پرسش و پاسخ.حتي برخيا و پرسش و پاسخ رو از بحث جدا مي كنن،برخيا ميگن مباحثه مي دونن تو روش پرسش و پاسخ جابگيره.پس مباحثه هم خودش يه روش،خودش يك روش مجزاس اما تو اين بحث من دارم مشترك بيان ميكنم،بيشتر دوره هاي نگرشي به اصطلاح روش پرسش و پاسخ و مباحثه خيلي اثر بخش. روش سومي كه ما در تدريس داريم:روش كار گاهيه.كه در تمام دوره هاي مهارتيمون با اين روش پيشنهاد ميشه كه اجرا بشه دوره هاشون. روش چهارمي كه وجود داره:علاوه بر سخنراني و پرسش وپاسخ و باحثه رو با هم توضيح دادم و روش كارگاهي روش ايفاي نقش كه اتفاقا خيلي از اين روشها تو رسانه ما وجود داره.روش ايفاي نقش بيشتر براي دوره هاي مديريتي در دنيا وجود داره در ايران هم خوشبختانه داره تعدادش زياد ميشه.تعداد دوره هايي كه با روش رول پلي يا ايفاي نقش اجرا مي كنن. ما پيچيده ترين مفهوم مديريتي رو با يك سناريوي از قبل نوشته شده يك اسكريپدي كه از قبل بنويسيم مي تونيم اونو قشنگ بازي كنيم و آخر سر اون مفهوم پيچيده مديريتي رو با همون بازي ساده به فراگير نشان بديم كه براي دوره هاي مديريتي فوق العاده جذابه. ببينيد اين روشهايي كه ميگم بعضي موقع اشتباه اگر به كار بگيريم گاها اتفاقا آسيبن. مثلا روش رول پلي- يعني اگر اشتباه باشه نه تنها آموزش نيست بدتر هم ميشه-بدتر هم ميشه ما رول پلي رو بيابيم.براي مثلا برخي از مقاطع حتي تحصيلي پايين تر استفاده كنيم كه متخصصان اينو توصيه نمي كنن گاها حالتهاي خوبي پيدا نمي كنه و اون اثر بخشي كه انتظار داريم رو نميده.در واقع رول پلي و ايفاي نقش بايد زماني باشه كه فرد نگرش هاي لازم،دانش هاي مناسب رو ديده باشه پايه ريزي مناسبي توي ذهنش درست شده باشه بعد بره سراغ آموزشهاي مهارتي به شيوه ايفاي نقش. پس 4 تا رو عرض كرديم.سخنراني ،پرسش و پاسخ،و كارگاهي بعد ايفاي نقش. دو تاي ديگه مونده يك روش سموليشن هست يا شبيه سازي كه در ايران هم خوشبختانه با توجه به اينكه تكنولوژيهاي صنعتي،تكنولوژي هاي هوايي،فضايي،نظامي رو به پيشرفت است معمولا از اين روش ديگه بعد بيشتري داره و فراواني بيشتري داره.از اين خيلي استفاده مي كنن در صنايع نظامي،دريايي،هوايي كه اكثرا-من اگر خاطرم باشه در واقع شبيه سازي روشيه كه فرد توي كابين هواپيماي مصنوعي كه درست كردن براش ميشينه اونجا،يا كشتي ميشينه اونجا تمام اتفاقاتي كه توي اون كابين كشتي،فرماندهي كشتي ،كابين هواپيما قراره بيفته توي اين كابين مصنوعي ساخته شده اتفاق مي افته و اون تمرين مي كنه كه شبيه سازي رو براي كرسهايي انجام ميديم كه تست آن نياز به سرمايه گذاري و هزينه يا اصلا قابل انجام نيست.آقاي دكتر بعضي از تمرين هايي كه توي حوزه آتش نشاني،نجات غرق،امدادگري،اتفاق مي افته،اونها هم حوزه شبيه سازيه؟آتش مصنوعي درست مي كنن خاموشش مي كنن.مي تونه تركيبي از اينها معجوني از اينها باشه.آتش نشاني يا اون بحث خاموش كردن آتشدر يك موقعيت مجازي مي تونه تركيبي از همه اينها باشه.آخرين روش تدريسي كه وجود داره –آخرين در بحث ما ولي 20 و خرده اي روش تدريسي وجود داره در كتابهاي تدريسي هم هست-روشي كه جديدا در دنيا مد شده تحت عنوان اكشن لرنينگ آموزش عملي ترجمش مي كنيم؟ما ترجمه مي كنيم واقيت يادگيري در عمل.يادگيري در عمل ممكنه شنوندگاني سوال كنندبا اون كارگاه چه تفاوتي داره؟خب اونم كه عمليه؟من خاطرمه يك تكنيك هم به عنوان يك تكنيك توي حوزه اودي هم بهش اشاره ميشه توي حوزه اصلاح رفتار سازماني،اولين بار متالوژيه كيفيت 6 سيگما اينو براي ما به ارمغان آورد كه اكشن لرنينگ در حقيقت درسته عمليه،عمليه واقعيه در كارگاهي عمليه،عمليه ساختگيه،تو اكشن لرنينگ من موضوعي كه مي خوام به شما انتقال بدم رو به صورت عملي انجام ميدم و شما اونو به عنوان يك پروژه در سازمانتان انجام ميديد. يعني كاملا يه صورت رئال واقعيه.يعني خيلي آموزش هم نيست .آموزش در حين پروژس،يه چيزي شبيه استاد شاگردي كه قبلا داشتيم.بسيار خوب،بسيار خوب.

سپاسگذاري ميكنم آقاي دكتر از اينكه امروز هم شنونده برنامه تدبير بوديد از شماهم تشكر ميكنم و خواهش ميكنم اگر شما هم به اندازه من مشتاقيد كه ساير مراحل طراحي فرآيند آموزش رو بشنويد و بياموزيد فردا هم شنونده برنامه تدبير باشيد.

تا فردا كه مجددا در خدمتتون خواهيم بود خدا يار و نگهدارتون.

 

با تشکر از خانم مهرنوش ایران نژاد که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند

+ نوشته شده در  جمعه دوم دی 1390ساعت 23:59  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۱۰۱- نهم شهریور ۱۳۹۰ : مهمان برنامه : آقای کاظمی ،‌ موضوع : توسعه منابع انسانی.

مجری:به نام خدا تلاش میکنم گرمای سلام من به گرمای صفای دل شما شنونده ی کوشای عرصه ی کسب کار باشد. افتخار دارم امروز هم از برنامه ی تدبیر رادیو اقتصاد در خدمتان باشم با برنامه ای دیگر درحوزه ی توسعه منابع انسانی.

مهمان امروز ما آقای کاظمی هستند مدیر توسعه منابع انسانی شرکت های صنعتی ایران،خدمتتان سلام عرض میکنم

مهمان:من هم خدمت شما وهمکاران گرامی و شنوندگان محترم عرض سلام دارم و خوشحالم در خدمت شما هستم

مجری:این افتخاری هم هست برای ما که در خدمتون هستیم،جناب کاظمی با کمک شما در طول روزهای گذشته ابعاد مختلفی از تعریف توسعه منابع انسانی را مرور کردیم،موضوعی از آن مانده آن هم موضوع آسیب ها و یا دغدغه ها نگرانی ها درحوزه ی توسعه منابع انسانی وجود دارد میخواهین به این موارد اشاره بفرمایید که چی هست تا روی هر کدام از این موارد گفتگویی رابا هم داشته باشیم

مهمان:آسیب هایی که امروزه سازمان ها در حوزه ی توسعه منابع انسانی با آن روبرو هستند را برخی را درموردش گفتگویی داشته باشیم اما قبل ازآغاز برگردیم به تاکیداتی که درتوسعه منابع انسانی داریم چون تاکیدات کمک میکند تبیین بهتری از آسیب ها ارائه بدهیم،یادمان باشد توسعه منابع انسانی فرایندی فراگیر و یکپارچه و سیستمی که در کل سازمان که تلاش میکند در کسب مزیت رقابتی به سازمان کمک کند با این تعریف به عنوان پیش درآمد خدمتتون عرض کردم میخواهم به تعدادی از آسیب هایی که سازمان ها در حوزه ی توسعه منابع انسانی با آن روبرو هستند را اشاره ای کنم

اولین موضوعی که بسیار مهم و توجه به آن در پیاده سازی توسه منابع انسانی خیلی حائز اهمیت است توسعه منابع انسانی در بردارنده ی فرآیندهای مدیریت منابع انسانی به صورت یکپارچه است اجازه میخواهم موضوعی را اشاره بکنم،سازمان های ما گاهی فرآیند زده میشوند از لحاظ تعدد فرآیندهایی که برای خودشون پیش بینی می کنند گاهی هم در فقر فرآیند منابع انسانی به سر میبرند به عبارت دیگر در سازمانها اصلا به فرآیند ها و توسعه فرآیند منابع انسانی توجه نمیشود دربعضی  دیگر از بس رویکرد منابع انسانی متعدد و زیاد هست که این تعدد برنامه های توسعه منابع انسانی را زمین گیر میکند

مجری:حد این تعدد ها چقدره؟10تا فرآیند کافیه؟20 تا فرآیند تعریف کنیم  کافیه؟حد کجاس؟عدد داره؟

مهمان:این میزان به 2 عامل بستگی داره:1.برنامه استراتژیک سازمان چه ماموریت هایی را برای خودش داره؛به چه چشم اندازهای میخواهد برسد. 2.به فرهنگ سازمانی

این 2 عامل مشخص میکند که شما چه تعداد فرآیندی را به کار بگیرید برای رسیدن به اهداف توسعه منابع انسانی

مجری:گاهی اوقات که ما به عنوان مشاوره یا مدرس مراجعه میکنیم به سازمان ها گله میکنند که فرآیندهای سازمان ما زیاده وقتی تعداد را میپرسیم میگن 50تا فرآیند داریم؛50 و یا 100 فرآیند را عدد زیادی میدانند. در شرکتی که در دنیا وظیفش تولید فست فود است در آن شرکت 50000 دستورالعمل داشتند بنابراین وقتی من مقایسه میکنم در ایران یک موسسه ایی که کاری را انجام میدهد با 100 تا دستوالعمل و 100 را عدد زیادی میداند ودرقیاس با شرکتی که وظیفش تولید ساندویچ است و 50000 دستوالعمل دارد.مشخص که 100 در مقابل 50000 صفر محسوب میشود و خیلی عدد قابل توجهی نیست و ما هنوز نتوانستین احساس صحیحی را در تعریف فرآیندها و تعدد فرآیند ها و دقت درفرآیندهایی که بایدتعریف بکنیم را لحاظ بکنیم  

مهمان:با شما هم عقیده هستم ضمن اینکه عقیده من در حوزه ی منابع انسانی وحوزه ی  توسعه منابع انسانی این است که ایجاد فرآیندهای جدید باید مبنی بر نیاز باشد به عبارت دیگر وقتی باید بریم به دنبال رویکر جدید فرض کنیم سازمانها به دنبال استقرار رفتار مدنی سازمان ها هستند ببینیم واقعا بدان نیار هست

مجری:رفتار مدنی سازمان یعنی چی؟

مهمان:در حال حاضر حوزه های بین رشته ای خیلی رشد پیدا کرده است درعلوم سیاسی موضوعی داریم به عنوان پرورش شهروندان متعهد سخت کوش که فراتر از وظیفه رسمی  خودشون در وظیفه غیر رسمی مسئولیت ها مدنی را عهده دار میشوند بدون قصد منافع مادی را دنبال میکنند

مجری: مانند NGO  ها که در جامعه از آن یاد میکنند

مهمان:با تاکیدات دقیق تر روی چند مولفه

مجری:قاعدتا بدون رویکرد سیاسی هستند؟ ما در فضای دانش مدیریت کاری به حوزه ی سیاسی نداریم که

مهمان:نداریم اما حوزه ی مدیریت این آموخته های سیاسی را وارد خودش کرده و امروزه به دنبال انسان هایی ست که در سازمان علاوه بر وظیفه رسمی خودشان دوست دارن در فعالیت غیر رسمی و یا فرارسمی آنجایی که منافع سازمان را تامین میکند شرکت کنند و این طبق نظر یکی از کارشنایان مولفه ای دارد به نام جوانمردی همکاری که به خاطر کمک به همکارش مازاد بر شیفت خودش فعالیت بکند

مجری: علاوه بر فضای سیاسی به صورت تخصصی در مدیریت هم هست به نام رفتارسازمانی که بدین مطلب اشاره میکند که این مطلب ممکن خیلی هم بین رشته ای نباشد

مجری:اشاره کردیم که فرآیند مدیریت منابع انسانی ممکن پر تعدد باشد و ممکن فرآیند زده شویم و ممکن به سمت طیف راست یا چپ بردار دانش مدیریت کشیده شویم

مهمان:یه جمع بندی بکنیم مطالب راالان تعدد فرآیندمنابع انسانی و عدم نگاه یکپارچه به آنها یکی از آسیب هایی هست که توسعه منابع انسانی بدان مبتلاس

موضوع دومی که مهم هست اینه که به نظر توسعه منابع انسانی خیلی پرکاربرد شده هم لفظ و اصطلاحش اما هنوز به لحاظ عمق و شناسایی چارچوب مفهومی این اصطلاح هنوز نیاز به بررسی و مطالعه بیشتری داریم اساسا ادبیات توسعه منابع انسانی برای این موضوع و این رویکرد چه وظایفی قائل تا رخت مناسب این رویکرد بدوزیم و تهیه کنیم ونیاییم خیلی خیلی گسترده و یا خیلی خیلی محدود در حوزه ی منابع انسانی فعالیت کنیم

ما در سند استراتژیک خودمون توجه ما به اندازه ی فرآیند توسعه منابع انسانی نبوده است.سند استراتژیک سازمان ها را ورق میزنیم و میبینیم که موضوعات مهم اشاره شده است چناچه بخواهیم توسعه منابع انسانی را به عنوان راهبردی که کمک بکند گپ های رقابت شناسایی بشه گپ های رقابت از طریق پرورش توانمندی کارکنان تامین بشه و عرصه رقابتی را از رقبا بگیریم و مزیت رقابتی به دست بیاریم به نظر میاد باید جایگاه توسعه منابع انسانی در سند استراتزیک سازمان ها باز بینی بشه موضوع بسیار مهمی است ونباید فکر کنیم گپ های موفقیت ما در رقابت فقط به تکنولوزی و مواد وابسته است که برعکس به حوزه ی منابع انسانی وابسته است

 

مجری:شرکت های موفق اعتقاد دارند که تیم ها پایه اصلی موفقیت سازمان به شمار میروند

 

مجری:گفتگوی خود را ادامه  میدهیم درمورد توسعه منابع انسانی آقای کاظمی به 2تا از آسیب های مورد اشاره در حوزه ی توسعه منابع انسانی اشاره کرده اید دیگر موارد را برمیشمارید

مهمان:توسعه منابع انسانی باتوجه به اینکه یک فرآیند سیستمی و فراگیر و کلی نگر است قطعا به تنهایی واحدهای مدیریت منابع انسانی توانایی انجام آن را ندارند باید از 2 حوزه ی مشورتی کمک بگیرند.دیگر واحدهای سازمانی و سازمان های مشاوره ای خارج از سازمان متاستفانه در سازمان ها شاهد هستیم که اهتمام و دغدغه ای که باید توسط دیگر واحد هایی که به  موضوع توسعه منابع انسانی بپردازند اون اهتمام از نظر سطح،سطح قابل قبولی نیست

مجری: این اتفاق در شرکت ها اتفاق می افتد، شرکت هایی که نیروی انسانی زیادی دارند.اما ما بارها اشاره کردیم که توسعه منابع انسانی در سطح مغازه هم میتونه اتفاق بیافته در سطح پوشاک کتابفروشی رستوران توسعه منابع انسانی با اون دغدغه وجود دارد؟

مهمان:شاید اون دقتی که در سازمان های بزرگ هست وجود نداشته باشد اما یادمان باشد همین سازمان ها کوچکی که مثال زدیم نقس توسعه ای را اگر مدیر از هوشمندی لازم برخوردار باشد میتواند ازرقیب فروشگاه از هم ردیف خودش فعالیت خودش بسیاری از کارکردهای توسعه ای از اونجا در اختیار بگیره و همکاری واحدهارا چشم پوشی بکنیم و اگر یاد بگیریم توسعه منابع انسانی یک فرآیند یکپارچه و کل نگر است و اگر به تنهایی آن را پیش ببریم احتمال آن که بخواهیم به موفقیت برسیم خیلی ضعیف است

مجری:موضوع دیگری اشاره کردید اینکه از مشاوره بیرون از سازمان استفاده کنیم،در زمینه کسب و کارچی؟مثلا اگر من بیماری داشته باشم با مراجعه به پزشک عمومی به من میگه که به کدام پزشک متخصص مراجعه کنم یا در زمینه ی دعاوی حقوقی اگر مشکلی داشته باشم میرم پیش وکیل و یا مشاوره حقوقی مشورت میکم.اما درحوزه ی کسب کا این به عنوان یک رویکرد یا به عنوان نگاه عام درجامعه وجود ندارد،اگر من در حوزه ی کسب کارم مشکل دارم برم مشاوره ی مدیریتی دریافت کنم.آیا در جامعه ما کسانی هستند که کارشون مشاوره ی مدیریتی باشد؟انجمن هایی که کارشون مشاروره ی باشد؟چقدر این مشاوره ها در کسب و کار های جامعه موفق هستند؟

مهمان:نکته ی جالبی است من خودم سالها به عنوان ارائه کننده مشاوره های مدیریتی فعالیت کردم و الان هم به عنوان پذیرنده ی مشاوره های مدیریتی هستم. مادر2حوزه اشکال داریم هم در پذیرش نگاهی باید خودسازمان های به ویزه بزرگ زمینه هایی برای پرورش و شکل گیری و بلوغ بیشتر مشاوره هایشان هزینه کنند و از طرف دیگر باید توان  مشاورهای در حوزه های مختلف سازمانی به ویزه حوزه ی مدیریت به صورت جدی بهش پرداخته شود

مجری:در همه حوزه ها حتی شرکت های کوچک

 

مجری:با خواندن کتاب میشه به غنای فکری اطرافیانمان کمک کنیم در برنامه ی روزانه خود مطالعه کتاب را جای دهیم و با اهدای کتاب به دیگران کتاب خوانی را توسعه دهیم.کتاب پیشنهادی امروز:مدیریت آموزش به قلم آقای محمدکاظمی در زمینه ی توسعه منابع انسانی با رویکرد آموزشی

 

مجری:موضوع ما به موضوع مهم و کلیدی رسید یعنی مشاوره ورویکرد بسیار جالبی را اشاره کردید که نه موسسه و نه مغازه ها به دنبال مشاوره میروند و نه مشاوران ما قابلیت لازم را در زمینه ی مشاوره را دارند یک سری مطلاعاتی را بدهم؛قسمت مهمی از دانش مدیریت در دنیا حاصل تحقیقات مشاوره ای هستش که اتفاق می افتد.دانشگاه MIT که معروفترین دانشگاه در همه رشته ها هست 70% بودجه دانشگاه از طریق خدمت مشاوره ای به دست می آید که برای سازمان ها ارائه میدهد،از یک مغازه تا یک شرکت بزرگ و حاصل مشاوره هایشان را به صورت مقاله در مجلات و کتابهای آینده مورد استفاده قرار میدهند  

حال این 2رویکرد را بگین چرا فضای کسب کار ما رقبتی به مشاوره ندارند و از طرف دیگر هم مشاوران ما به تبع این کم رقبتی خیلی پتانسیل مناسب برای مشاوران مدیریتی مناسب ندارند

مهمان:مسئولیت اصلی بر عهده ی سازمان های بزرگ و تصمیم گیری های در سطح کلان در مدیریت سازمانها مد نظر هست،به نظر می آید سازمان های بزرگ در گام اول هزینه های برای پرورش سازمان های مشاوره ای تقبل کنند

مجری:این حرف بدین معنی که پول بگذارند و برای تولید سازمان مشاوره ای مدیریتی پروژه بدهند مشاوره بدهند و از مشاوره استفاده کنند؟

مهمان:در این زمینه هزینه کنند و این کمک میکن به بلوغ خدمات مشاوره ای در کشور و نتیجه آن به جامعه بر میگرددو همه سازمان ها قصد ارتقای کیفیت زندگی که ما در توسعه منابع انسانیبه دنبالش هستیم و از این طریق میتونه تجلی پیدا کند امروزه مسئولین اجتماعی که بر عهده ی سازمانهاست از این طریق قابلیت تحقق پیدا کردن دارد. اولین مسئولیت به عهده خود سازمانهاست،سازمانهای بزرگ سازمانهایی که از بلوغ خوبی برخوردارند باید کمک کنند توانمندی مشاوره در کشور شکل بگیره و به سطحی برسه که ما بتونیم از این خدمات استفاده کنیم

مجری:در تکمیل صحبت های شما به عنوان کسی که عضو انجن های مدیریتی هست سازمانها هم باید به مشاوران مدیریتی خود اعتماد کنند،همانطور که به پزشک ووکیل خود اعتماد دارند به مشاوران مدیریتی خود اعتماد کنند و حاصل تلاش های آنها را وارد فضای عملیانی کنند دچار این عارضه نشیم که کار مشاوره ای بشه یک جلد کتاب یا گزارش50 و یا100 صفحه که وارد  قفسه ای بشه و اصلا یادمون بره که دستاوردهای این تحقیق چه بوده برخلاف دانشگاه های دنیا و شرکت های عظیم از مشاوران استفاده میکنند و حاصل تحقیقاتشان در یک کتاب چاپ میشه ولی در سازمانشان اطلاعاتشان تبدیل به خروجی با ارزش چاپ میشود

مهمان:اشاره ای هم به قطب دوم بکنیم،مشاوران ما هم انتظارانی که سازمان ها دارند آن گام ها اولیه تفاهم را به خوبی برنمیدارند زمانیکه پروژه ای را به مشاوره ای واگذار میکند بدین امید که این کار توسط مشاوره به نحو و کیفیت بهتری انجام بشه آنقدر باید زمان بگذارم آن را در مسیر سازمانی هدایت بکنم که خودمون این کار را انجام میدهیم

مجری:در فاز شناخت به نظر می آید که مشاوران نمیتونند به درستی نیازهای متقاضیان مشاوره را درک بکنند

مهمان:ما با فقر مشاوران خوب مدیریتی در کشور مواجه هستیم.تعداد مشاوران ما محدود و تعداد پروزه هایشان خیلی زیاد است لذا پروزه ها با آن کیفیتی که باید پیش بروند پیش نمیروند

مجری:شبیه خط تولیدی میشود که تند تند خیلی اتفاق ها میافتد و پیش میرود

مهمان:خیلی از موضوعات نادیده گرفته میشه و این باعث میشه به جای اینکه تعامل سازنده داشته باشیم هنوز در یک سطح باقی بمانیم

یکی دیگر از آسیب هایی که بازسازمانهای ما با آن مواجه هستند با توجه به گفتگو هایی که درخصوص گفتگوهای که درزمینه مدیریت عملکرد اللخصوص گفتگو داشتیم باهاش مواجه هست توسعه منابع انسانی خیلی وقتها قضاوت ها ارزیابی ها شهودی و تابع نظر افراد است یعنی مدیر به جای اینکه نظامی را درخصوص گفتگو با پرسنل خودش درخصوص ارزیابی پرسنل خودش برای ارائه بازخورد پرسنل خودش استفاده کند معطوف میکند به زمانهای ارزیابی و به صورت شهودی بدون توجه به نشانگرها و سنجه ها دست به قضاوت میزنه.قضاوت ها نقش بسیار مهمی د رایجاد انگیزه و یاانگیزه کشی کارکنان دارد در حقیقت خواهش من از مدیران این است که برای طراحی نظام مدیریتی عملکرد نظام ارائه بازخورد که درآن سنجه ها و نشانگرها مشخصتر باشد احساس مسئولیت بیشتری رااز خود داشته باشد

یکی دیگر از آسیب های توسعه منابع انسانی که باهاش موجه هستیم،توسعه منابع انسانی را مدیران سفیر سازمان ها به عنوان وظیفه اصلی خود نمیدانند و معتقد هستند یکی دیگر مسئولیتش را بر عهده دارد واحد توسعه منابع انسانی مسئولیتش باید آن را انجام دهد

یکی از آسیب توسعه منابع انسانی این برداشت است که به نظر فعالیت های توسعه منابع انسانی وظایفی ست که برعهده ی مدیریت منابع انسانی واحد آموزش و یا واحدتوسعه منابع انسانی و مدیران عملیاتی ما مشارکت و نقش آفرینی موثر برای توسعه کارکنان خودشون ندارند

مجری:این همون صحبت هایی است که آن را آموخته ایم مدیران برای پرسنل وقت بگذارند مربی گری کنند کار تیمی کنند گفتگو کنند.اشاره میکنید مدیران عملیاتی کمترین وقت را میگذارند ولی باید بیشتر دل بدهند

مهمان:نتایج بررسی ها در کشور خودما نشان میدهد که هر چه این گفتگو ها مربی گری هابیشتر اجرا شود کمک خوبی در ذخیره زمانی و مدیریت زمان داشته باشیم برای رسیدن به اهداف مهم و استراتزیک واحد خودمون.

مجری:برخی از این انرژی ها که  مدیران ارشد تر باید روی حوزه ی تغییر نگاه مدیران عملیاتی خودشون صرف کنند چون آنقدر درگیر تولید و یا ارتباط با مشتری هستند وقتی برای تعامل و کار تیمی وبرای گفتگوو وقتی برای توسعه منابع انسانی نمیگذارند

 

 

با تشکر از خانم فهیمه رحبی که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند

+ نوشته شده در  جمعه دوم دی 1390ساعت 23:9  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۹۲- بیست و نهم مرداد ۱۳۹۰ : مهمان برنامه : آقای اسماعیلی ،‌ موضوع : تکنیک های ارزیابی عملکرد کارکنان

ما در برنامه تدبیر رادیو اقتصاد پیرامون دانش مدیریت صحبت می کنیم سعی کردیم تا امروز ابعاد مختلف این دانش رو با شما در میان بگذاریم.

سوال : مهمان امروز برنامه ما آقای اسماعیلی هستند کارشناس ارشد رشته مدیریت و فعال در حوزه صنعتی آقای اسماعیلی سلام به برنامه خودتون خوش اومدید؟

جواب : به نام خدا من هم خدمت شنوندگان خوب برنامه تدبیر عرض سلام دارم.

سوال : جناب اسماعیلی ما در حوزه مدیریت منابع انسانی یه موضوع بسیار کلیدی رو که داریم شاید برای این روزهای کشور هم خیلی اهمیت داشته باشه یه جورایی مکانیزمی رو داشته باشیم

برای درواقع ارزیابی نیروی انسانی متوجه بشه یه مدیر که ، یا سرپرست مغازه ای یا شرکتی یا موسسه ای متوجه بشه که کدام نیرویش بیشتر کار می کنه ، کدام ممکنه کمتر کار کنه یا ضعیف تر باشه یا شاید یه تصورهایی در فرآیند جذب و به کار گماری نیروی انسانی حتی دچارش شده باشه ، اینها رو بتونه یه جایی اصلاح بکنه ، تشخیص بده در هفته گذشته قطعاً شنوندگان مستمر برنامه ما شنیدن که ارزیابی عملکرد کارکنان با آنها گپ و گفتی داشته ایم با حضور مهمانان برنامه ، می خوام در واقع این هفته شما کمک کنید که وارد فضای تکنیکال بشیم . یه چند تا روش رو به ما بگید ، یه چند تا تکنیک رو به ما بگید ، اصلاً بفرمائید چه تکنیک هایی رو برای ارزیابی داریم و بعد از بین آنها در واقع یه چند تایی اش رو انتخاب بکنید؟

جواب : عرض کنم خدمتتون در خصوص ارزیابی عملکرد همانطور که خودتون فرمودید یه چالش خیلی جدی هست رویکرد کسب و کار و نیاز هست که کارفرماهای ما بتونند از این متد های ارزیابی عملکرد برای بهبود عملکرد و ارتقا پرسنل خودشون از بعد دانشی ، مهارتی فرآیندهایی رو پیش بینی کنند . خوب ما اگر به صورت آکادمیک به این قضیه نگاه کنیم متدهایی که تعریف شده برای ارزیابی عملکرد یه سری روش ها هستند که من خلاصه وار براتون عذض می کنم بعد از اونها سعی داریم بپردازیم به مواردی که کاربردی هستند و می تونند در واقع استفاده بشن چه تو کارگاهها ، چه در حوزه های مختلف کسب و کار که در جامعه با آنها سر و کار داریم و چه در سازمانها . عمده روشی

که ما داریم روش مقیاس هست ، روش ثبت وقایع  حساس هست ، روشهای مقایسه ای دو به دو افراد رو باهمدیگه داریم ، یه روش رو داریم که درجه بندی افراد رو داریم ، توزیع اجباری رو داریم و انتخاب اجباری که اینها باز می توانند روش هایی باشند در خصوص ارزیابی عملکرد ، یه روش دیگه ای که هست مدیریت بر مبنای هدفِ که این را آقای داگلاس مک گرگور پایه گذاری کردند در این برنامه به آن خواهیم پرداخت و موضوعات دیگه ای امتیاز بندی ، مقیاسی ، رفتاری ، قیاسی و روش های توصیفی که هر کدام از اینها رو سعی می کنیم البته شاخص ترین ها رو که عرض کردم مواردی اند کاربردی ... .

سوال : روش ارزیابی 360 درجه را هم می توان اضافه کرد ؟

جواب : می تونیم اضافه کنیم ولی واقعیت این هست که هراسی که بنده و همکاران بنده در این خصوص دارند به دلیل اینکه این مبحث خیلی خوب جانیفتاده در دل صنایع و کسب و کار ما. احساس می کنم لطمات و آسیب هایی که میزنه احتمالاً اگر خواستید هر جایی من وارد بحث می شم.

سوال : بله ، هرجا تونستیم به آن اشاره می کنیم خوب اگر موافق باشید یکی از اینها رو ، روش مقیاسی را شروع بکنیم از یه جایی توضیح بفرمائید که اصلاً شنوندگان برنامه ما بدونند که روش مقایسی چی هست ؟ و چطور استفاده اش می کنند ؟ احتمالاً اگر نقطه ضعفی داره یا ایرادی بهش

وارد هست ، چه جاهایی این ایراد ها بهش وارده ؟ که بتونیم برای رفع اونها پیش اندیشی بکنیم؟

جواب : در روش مقیاسی آنچه که مهمترین بحث ما هستش اینه که بتونیم یک سری شاخص ها رو پایه گذاری بکنیم و بر اساس اونها مقیاس های خودمان رو بچینیم . شاخص هایی که در این حوزه داریم خوب می تونیم از ویژگی های شغلی افراد بگیریم ، از اهداف و برنامه های سازمان و واحد و همان کسب و کاری که داریم باهاش کار می کنیم شاخص ها رو استخراج کنیم . مثلاً اگر من مثال بزنم شما یه آژانس مسافرتی و خدمات جهانگردی رو در نظر بگیرید شاید یکی از شاخص ها ، پاسخگویی زود هنگام به تلفن هست . مثلاً این رو می تونند به عنوان یک شاخص در نظر بگیرند در

روش مقیاسی بعد وارد  Detail  که می شیم . روش مقیاسی دسته بندی خودش رو داره وقتی که ما این شاخص ها رو می چینیم ، می تونیم برای اندازه گیری شان از اعداد ، توصیف و یا حتی از عبارات استفاده کنیم.

سوال : چه طوری ؟ این اعداد چه شکلی ؟ این توصیف چه جوریه ؟ میشه مثال بزنید ؟

جواب : بله ، ما وقتی مقیاسی رو از 0 تا 20 می چینیم این روش مقیاسی رو بهش روش پیوستی می گیم ، بعد عبارات رو مشخص می کنیم مثلاً از 0 تا 5 دامنه ای است که فرد عملکرد مطلوب رو نداشته باشه ، فقط اینجا ناگفته نماند منظور 0 مطلق ریاضی نیست چون اساساً نمی تونیم عملکرد آدمها رو از 0 ریاضی پایه گذاری کنیم .

سوال : یعنی صفر مطلق یعنی فرد در واقع هیچ کاری نمی کنه ؟! یعنی هیچ عملکردی نداره ؟

جواب : بله ، دقیقاً این عبارات ، عباراتی است که خودمون بهش شکل می دیم و صفر استانداردی هست که پایین تر از اون برای ما قابل پذیرش نیست . بعد این مقیاس  ها رو که می چینیم برای هرکدام درواقع حیطه هایی رو مشخص می کنیم که فردی که میاد اندازه گیری کنه بتونه توی این مقیاس پیوسته ای که ما ترسیم کردیم یکی از اعداد رو انتخاب کنه که بر اساس اون به فرد امتیاز بدیم .

سوال : بگذارید شاخص هایی رو که خودتون مثال زدید رو ازش کمک بگیریم . فرمودید شاخصی رو داریم تحت عنوان پاسخگویی زود هنگام به تلفن . این می تونه یه نیرویی رو داشته باشیم که اصلاً

به تلفن و جواب دادنش کاملاً بی تفاوت هست ، تلفن اون طرف داره زنگ می خوره ، خودش رو به قول دوستان تلفن داره خودش رو می کشه اما این فرد به تلفن محل نمی ذاره و به زنگش اصلاً توجه نمی کنه و 500 تا زنگ می خوره و بعد تازه تصمیم می گیره که آیا برداره یا برنداره ، دقیقاً جهت مخالف این آدم می تونه کسی باشه که تا تلفن زنگ می خوره گوشی رو بر می داره یعنی فرصت رو اصلاً خیلی معطل نمی کنه اون نفر اولی در مورد پاسخگویی به این شاخص یعنی پاسخگویی زودهنگام به تلفن ممکنه فرد خیلی بد امتیاز گیرنده ای باشه ، امتیاز خیلی بدی رو بهش بدیم در مقابلش نفر دومی که مثال زدیم خیلی خوب باشه . به تعبیر حالا ، هنرمندان نقاشی سیاه

سیاه و سفید سفید . ولی از این سفید تا سیاه یه طیفی وجود داره که می شه به رنگهای مختلف سیاه یه ذره روشن تر ، روشن تر ، خاکستری و طیف های مختلف که شما فرمودید می تونه تا 20 امتیاز قرار بگیره ؟ یعنی 1 رو بگذاریم سیاه ترین و بدترین فرد ، یا کم امتیاز ترین فرد و 20 بالاترین امتیاز باشه . این الزام وجود داره که 1 تا 20 باشه ؟ یا می شه نمره های دیگه ای رو هم بهشون داد؟

جواب : این طیف ها رو حتی می تونیم بر اثر پارامترهایی که داریم امتیاز ها رو تغییر بدیم حتی می تونیم طیف لیکرت باشه که بر مبنای 5 گزینه ما این امتیازات رو بدیم .

سوال : یعنی 1 ، 2 ، 3 ، 4 ، 5 گذاشته باشیم ؟

جواب : بله ، مشروط بر اینکه دامنه ای رو بتونیم تعیین کنیم که بعدها به یه جمع بندی امتیاز برای فرد مذکور برسیم بعد این نکته ای که من می خوام اشاره کنم ! ...

سوال : ببخشید ! می شه این رو باز بکنید که یعنی چه جمع بندی بتونیم بکنیم و جوری تقسیم بندی بکنیم که بشه جمع بندی کرد ؟

جواب : ببینید در نهایت ما قراره بر اساس این شاخص ها و پارامترها امتیازی رو برای شخص استخراج کنیم که بتونیم جایگاه فرد رو در سازمانمون مشخص کنیم این مقیاس ها رو که ما

 می چینیم باید به حدی راحت باشه امتیاز دهی و تعریف رو آنقدر بدیهی کنیم که به راحتی فرد بتونه مشخصه ها رو علامت بزنه و امتیاز هر مشخصه رو بده و در نهایت به یک جمع بندی برسه من 20 رو که عرض کردم مثلاً شما می گید حد 20 رو چه جوری تعریف کنیم در شاخص هایی جدیدی که ما برای سازمان بررسی می کردیم مثلاً یک سازمان خارجی تورینگ پی کاب رو برای این بحث شاخص همین تلفن گذاشته بود که بعد از 2 بار زنگ خوردن تلفن ، تلفن رو بردارند این شاخص پایه اش می شد ، کنترل می شد افرادی که به این شاخص پایبند بودند و در نهایت اون موعد زمانی رو حتماً لحاظ می کردند اهمیت داشت این مسئله براشون ، می تونستند امتیاز بالا رو کسب کنند .

سوال : اگر شنونده ای الان داره با دقت برنامه ما رو گوش می ده ، باید حواسش باشه در طول ایام کارش حواسش به تک تک پرسنلش باشه که اینها چقدر توجه می کنند به زنگ خوردن ، یا اگر شاخص های دیگه ای وجود داره درواقع چه شاخص هایی رو ما داریم و مدیر بالادست اینها به تک تک این شاخص ها در مورد افراد توجه بکنه؟

سوال:ارزیابی نیروی انسانی کمک می نماید تا به افزایش بهره وری نیروهای خودمون اقدام بکنیم ؟

سوال : آقای مهندس توی حوزه روش های ارزیابی ، روش مقیاسی رو داشتید توضیح می فرمودید ، فرمودید شاخص ها رو باید تعریف کنیم برای هر شاخص یک مقیاسی رو از خیلی خیلی بد تا خیلی خیلی خوب تعریفش بکنیم و می تونیم شکلهای مختلفی امتیاز بدیم . خیلی خیلی بد رو مثلاً بذاریم

 و خیلی خیلی خوب رو بذاریم  20 ، یا می تونه 1 تا 5 باشه ، 1 تا 7 باشه ، خاطرم هست توی فضای این امتیاز دادن ها ، یک موقعی رسم بودن بر اینکه تعداد امتیاز ها باید فرد باشه ، یعنی 1 ، 2 ، 3 ، 4 ، 5 ، 5 رقم باشه ، 7 رقم باشه ، 9 رقم باشه . آیا می فرمائید اتفاق 5 بودن امتیاز ها و آیا امروز هم دانش عملکرد نیروی انسانی باز هم نگاه فرد رو دارند به این موضوع ؟

جواب : عرض کنم توی این طیف گذاری ها و مقیاس گذاری ها آنچه که مسلم هست فرد باید از دامنه میانی امتیازات بتونه یک طیفی رو که دلخواهش هست انتخاب کنه .

سوال : بتونه نمره متوسط هم بده ؟

جواب : بله ، بعد وارد این هم می شیم که خود این متوسط گذاشتن می تونه خطاهایی رو هم ایجاد کنه ، ولی به دلیل اینکه ما می خواهیم ارزیاب راحت امتیاز بده و دستش تا حدودی باز باشه در تدوین دامنه امتیازات ، طیف های فرد خیلی بهتر جوابگو هست .

سوال : یعنی ما اگر توی طیفمون امتیاز 1 ، 2 ، 3 ، 4 رو بدیم بین 1 ، 2 ، 3 و 4 متوسط نداریم متوسط احتمالاً باید بین 2 و 3 بیفته . 5/2 مثلاً بین اعداد می توینم 5 رو بذاریم یا نی تونیم 5/2

بذاریم اینجا سخت می شه ارزیابی کردن . بنابراین 5 تا می ذارن که 3 حدفاصل 1 تا 5 متوسط بین 1 تا 5 باشه ، درسته ؟ ولی اون تیکه ای که گفتید سخت می شه و خطا ایجاد می شه منظورتون از خطا چیه ؟

جواب :  اون خطا ، خطای ارزیابی و تمایل به چیدن افراد در امتیاز وسط هست . بعضی نمی دونم ! خیلی پیش می آد توی سازمانها گرایش و تمایل به دامنه وسط به دلیل محافظه کاری بودن فرهنگ ارزیابی خیلی وقتها این خطا رو ایجاد می کنه و اون فرم هایی که دست منابع انسانی می رسه عمدتاً دارای امتیازاتی است که به دامنه وسط گرایش داره .

سوال : یعنی سرپرستی که داره نیروهای تحت سرپرستی اش رو ارزیابی می کنه همه رو می زنه 3 ، 3 ، 3 ، همه شاخص ها امتیاز متوسط رو می زنه ؟ و این واقعی نیست ؟ درسته ؟

جواب : بله چون بیشتر تلاش شده دلخوری های کاری پیش نیاد تا بعد ها اگر فرد از امتیاز خودش مطلع بشه ، مواجهه ای با فرد نداشته باشه ، تنش در محیط کار پیش نیاد ، اینها مجموعه عوامل فرهنگی هستند که متأسفانه در فضای کاری ما کاملاً مشهودند و برای اونها هم راه حل هایی هست که بعد ها بهش می پردازیم .

سوال : خوب ، توی فضای روش مقیاسی ما کلاً چند شاخص می تونیم تعریف کنیم ؟ حد داره ؟ تعداد داره؟

جواب : برای اینکه کار ارزیابی وقت گیر نشه ، توصیه کردند 10 تا 15 شاخص برای ارزیابی داشته

باشیم یعنی بیش از 15 شاخص عمدتاً باعث طولانی و وقتگیر شدن پروسه ارزیابی می شه و یه

جورایی خسته کننده است . خطاها رو هم بالا می بره چون آدمها دارن ارزیابی رو انجام می دن . روحیات و حالاتی که در هنگام ارزیابی دارن همه اینها رو ما باید در نظر بگیریم زمانیکه می خواهیم ارزیابی رو طراحی کنیم .

سوال : بعد ، کف چی ؟ حداقل داره ؟ چند تا شاخص حداقل باید بذاریم ؟

جواب :  صحبتی نشده ولی به نظر من کمتر از 5 شاخص نباید باشه چرا که ما می خواهیم حوزه های رفتاری و حوزه های شغلی هر دو را با هم پوشش دهیم . بنابراین اگر بخواهیم برای هرکدام از اینها یک شاخص هم ر نظر بگیریم ، هیچ بعید نیست که تعداد شاخص های ما کمتر از 6 نباید باشه.

سوال : بسیار خوب ، من مدیر ، من سرپرست ، من درواقع رئیس موسسه و کارگاه و مغازه ، آمدم و شاخص ها را برای پرسنلم تعریف کردم . یه سؤال دیگه ای پیش می آد که من توی فضای کاریم افراد مختلف رو با شغلهای مختلف و سمتهای مختلف ، تخصص های مختلف دارم . ممکنه حسابدار داشته باشم ، جوشکار داشته باشم ، فروشنده داشته باشم و الی آخر ... آیا برای همه اینها یک گروه شاخص باید تعریف کنم ؟ یعنی برای همه 6 شاخص تعریف کنم یا نه ؟ یا اینکه برای هر شغلی شاخص تعریف بکنه ؟

جواب : تصور همین است که ارزیابی هر چه دقیق تر باشه بهتر . شما اگه بتونید طیف شاخص ها رو طوری بچینید که بر اساس ویژگی های شغل ، اهدافی که از اون شغل انتظار می ره ، برای هر کدام

از اینها یک دسته شاخص داشته باشید ، کار بسیار با ارزش تری رو انجام داده اید. ولی یک وقتهایی شما تعداد پرسنلتان کم است ، مشاغل مشابه رو دارید اون موقع یک تعداد شاخص مشخص می تونه برای هر شغل داشته باشید .

سوال : یعنی ما از سر ناچاری مجبور می شیم که یک سری شاخص ها رو به طور مشترک برای همه استفاده کنیم . اون جوشکار و اون حسابدار و اون فروشنده رو با همون شاخصی که برای دیگران استفاده کرده ارزیابی کرده ایم در مورد اینها هم ارزیابی رو انجام بدیم ؟

جواب : بله و این یکی از آفات ارزیابی عملکرد هست . یکی از راههای دیگه مجبور می شیم حتماً شاخص گذاری کنیم اون هم جاهایی است که برای سطوحی از سازمان داریم شاخص تعریف می کنیم که برای بقیه سازگار نیست . مثلاً رده سرپرستان به بالا . اونها چون نیروی زیر مجموعه دارند مجبوریم شاخص هایی رو برای اونها بذاریم که به مدیریت و کنترل و غیره مربوط می شه . مثلاً در بخش گزارش دهی های پایین شغلی معمولاً بحث گزارش دهی این گزارش های عملی ، تخصصی و مکتوب رو به اون صورت نداریم ولی برای رده های سرپرستی به بالا این مبحث رو داریم . یا حتی یه وقتهایی هست که خود سرپرستان درگیر کار ارزیابی هستند ولی اونها هم دارن ارزیابی می شن بنابراین یکی از شاخص هایی که برای اونها تعریف می شه احتمالاً همین نوع ارزیابی کردن آنها از پرسنل زیر مجموعشون باشه .

سوال : این روش مقیاسی که بهش اشاره می فرمائید ، خدمتتون عرض کنم که به نظر می رسه یه

جاهایی به لحاظ نوع استفاده از این تکنیک ، اون دقت لازم از بین می ره . خوب ! وقتی ما می گیم پاسخگویی زود هنگام به تلفن ، یه موقعی ممکنه من سرپرست اصلاً یادم بره ، یا من سرپرست وقتی دارم این شاخص رو ارزیابی می کنم دو ، سه روز گذشته در حافظه ام هست ولی برخوردهای زیر دستم نسبت به زنگ تلفن رو ، توی یک هقته قبل و یک ماه قبل و سه ماه قبل خاطرم نباشه . اینها باعث می شه دقت این ارزیابی کاهش پیدا بکنه . برای اینها هم شما راهکار دارید ؟

جواب : ما توی یکی از بحث هایی که می خواهیم بهش بپردازیم ، بحث روش ثبت شواهد حساس رو داریم یک استدلالی همیشه توی ارزیابی هست می گن این قلم کمرنگ بهتر از یک ذهن ماندگار و حافظه طولانی مدت می تونه اثر بیشتری داشته باشه . ما حتماً باید عملکرد افراد رو در بخش های مختلف ، جاهایی که عملکرد فراز و فرود داره ، اثرش مستقیماً می تونه توی کار دیده بشه ، چه اثر خوب و چه اثر بدش اینها رو ثبت کنیم و نخواهیم از نگاه و ظن خودمون این ارزیابی رو انجام بدیم . ارزیابی کار بسیار حساس ، دقیق و گاهاً می گن زمان بری است چون شما مجبورید به یک سری ادله ها و شواهدی که در طول دوره ارزیابی اتفاق افتاده استناد کنید . اگر این رو نداشته باشید منطقاً ارزیابی شما ، ارزیابی درستی نیست . چون شما یک فردی رو در نگاه خودتون مجسم می کنید و همون لحظه می آئید و به یک سری پارامترها امتیاز می دید .

سوال : من خاطرم هست با یکی از مهمانان برنامه که گفتگو می کردم اشاره فرمودند مدیر برای پرسنل خودش درواقع باید یک دفترچه ای داشته باشه و هر چند صفحه رو به یک نفر اختصاص بده و

دستاوردهای خوب و یا بدی که اون فرد بدست میاره رو توی دفترچه اش یادداشت کنه اگر خواست یه موقعی ارزیابی رو انجام بده بتونه با دقت لازم به قول شما این قلم کمرنگی که به درستی اشاره فرمودید از اونها استفاده بکنه . دیگه چه نقاط ضعف و ایرادهایی رو می شه به این روش وارد دانست ؟

جواب :  بحثی که توی این روش داریم اینه که فرد توی لحظه مجبوره بر اساس ذهنیتی که خودش داره از فرد ، همه عوامل و شاخص ها رو تعمیم بده . یعنی از ابتدا که می آد شروع کنه یه فردی رو توی ذهنش چیده که این رو متاثر می کنه همه شاخص ها رو در امتیاز دهی . چون یک فرد ارزیابی داره انجام می ده این یکی از خطاهای معمولی این روش هست و اتفاق گریز ناپذیری هستش . یا اینکه به صورت ذهنی و سطحی داره ارزیابی می کنه ، شاید توی عمق لایه های ارزیابی نمی ره ، شاید از قبل به قول شما همون ثبت شواهد توی اون دفترچه رو در اختیار نداشته پس بنابراین نوع ارزیابی اش کمرنگ تر می شه و نمی شه خیلی به اعتبارش استناد کرد.

سوال : حالت روحی و روانی هم می تونه تاثیر بگذاره ؟

جواب : حتماً فردی که توی اون لحظه داره ارزیابی می کنه ، گرفتار یک سری پارامترهایی توی روح و

روان خودش هست که ارزیابی رو متاثر می کنه . این موضوع رو نباید نادیده بگیریم و معمولاً توصیه می شه برای ارزیابی زمانی که افراد ریلکس هستند ، راحت هستند با کار ارزیابی امتیازدهی رو انجام بدن .

سوال : خواندن کتاب اگر بخشی از برنامه مدیران باشه قطعاً توسعه و پیشرفت کسب و کار را به همراه خواهد داشت کتاب پیشنهادی برنامه تدبیر عنوانش هست ارزیابی کارکنان ، این کتاب به قلم دکتر فتح الله نجفی و یزدان محمد بیگی ترجمه شده و وارد بازار شده و شما می توانید با خواندن اون اطلاعات پیرامون گفتگوی امروز کسب کنید ؟

سوال : گفتگوی خودم رو ادامه می دم با جناب آقای اسماعیلی فعال حوزه صنعت و کارشناس ارشد رشته مدیریت در حوزه ارزیابی عملکرد کارکنان . جناب اسماعیلی از روش مقیاسی ، روش اجرا رو بیان فرمودید و ایرادهایی که به این روش وارده . یه 3 ، 4 ایراد رو شما فرمودید آیا ایرادهای دیگه ای رو می شه گفت مثل خصوصیات روحی و روانی فرد ارزیاب توی اون لحظه ، یا وابسته کردن ارزیابی به حافظه و امثالهم . آیا چیز دیگه ای رو می شه به این فهرست اضافه کرد ؟

جواب : در این روش توصیه نمی شه برای جاهایی که تعداد پرسنل خیلی بالایی دارند .

سوال : خیلی بالا مثلاً چند نفر ؟

جواب : مثلاً 50 تا 100 نفر و ما توی این رنج توصیه می کنیم این روش رو بکار بگیرند مگر اینکه راهکارهای دیگه ای رو در کنارش داشته باشند که بعد ها تو موضوع بهش خواهیم پرداخت . توصیه ما این هست که این روش رو حتماً برای جاهایی که تعداد پرسنل کم هست ، زمانبر نمی شه و صرف وقت برای این روش مقرون به صرفه هست استفاده بشه .

سوال : این روش برای جاهایی که تعداد پرسنل کوچک باشه یا به اصطلاح امروزی  small busines  می گیم شرکت هایی با کسب و کار کوچک در واقع زیر 50 نفر و به تعبیر توی بعضی از استاندارد ها ، که استانداردهای مختلف و آمارها نمی شه دقیق گفت تقریباً زیر 50 نفر رو ، 49 نفر و 48 نفر تا 1 و 2 نفر پرسنل رو می گیم    small   busines و چه شرکت های کوچک. اونجاها می شه از این روش استفاده کرد ؟

جواب : بله ، درواقع یکی از دلایل محبوبیت این روش سادگی و سهولتش هست برای تعداد کم پرسنل .

سوال : بسیار خوب برگردیم سراغ پرسشنامه من یه کاغذی رو درست کردم و اسمش رو گذاشتم پرسشنامه ارزیابی و برای هرکدام از پرسنلم یک برگ از این پرسش نامه رو دارم پر می کنم ، شما فرمودید باید یک سری شاخص تعریف کنم ، این شاخص ها حداقل 4 ، 5 ، و 6 عدد هستند و می تونه تا 10 ، 15 شاخص هم برسه . برای هر شاخص یک طیف امتیازی هست . از خیلی خیلی بد تا

خیلی خیلی خوب تعریف می کنند و خیلی خیلی بد می تونم کمترین نمره مثل 1 رو بدم . بهترین حالت یعنی خیلی خیلی خوبش می تونه بالاترین امتیاز رو اگز 5 گذاشتم ، 5 و اگر 7 گذاشتم، 7 و اگر 10 گذاشتم 10 و اگر 20 گذاشتم اون نمره سقف رو در واقع ارائه بکنم . بعد چیکار باید بکنم ؟ این نمره ها رو باید با هم جمع بزنم ؟

جواب : مسئله ای که اتفاق می افته اینجا اگر متخصصان منابع انسانی دارن همچین فرمی طراحی می کنند ، احتمال زیاد یه وزنه هایی رو برای تک تک این شاخص ها می دن . ما گفتیم این شاخص ها برای مشاغل متفاوت خواهد بود . این تفاوت می تونه در عنوان عبارات شاخص ها باشه ، می تونه در وزن هایی باشه که به اونها اختصاص داده می شه . بعضی وقتها وزن می تونه در اختیار ارزیاب قرار بگیره که این اتفاق خیلی توصیه نمی شه . وزن معمولاً پیش بچه های منابع انسانی از ضامنها بعداً می آن دخیل می کنند این وزن رو در ارزیابی فرآیند تک تک شاخص ها مجموع این امتیازات هر کدومش درواقع ضربدر اون ضریبی می شه که بهش اختصاص پیدا کرده و در نهایت به یک جمع بندی برای همه شاخص ها می رسیم .

سوال : خوب  خود این ضریب تعریف کردن هم ویژگی خاصی داره ؟ باید چه طور ضریب ها رو تعریف بکنیم ؟

جواب : با توجه به شغل هست . یه وقتهایی رازداری برای پرسنلی که که درگیر ماموریت های مالی

و پولی هستند خیلی اهمیت بالایی داره ولی شاید این رازداری برای پرسنلی که در انبار ما هستش برای بحث تحویل کالا شاید اون ضریب لازم رو به اون شدت نداشته باشه . بنابراین یک همچنین تمایزاتی هست که وابسته به هر شغل می تونه شاخص ها رو تغییر بده .

سوال : خوب  ضریبی که تعریف می کنیم چه جوریه ؟ عدد صحیح یا می تونه اعشاری باشه ؟

جواب : عمدتاً چیزی که ما مشاهده می کنیم توی صنعت از طیف لیکرز استفاده می شه برای همین بحث ضریب از 1 تا 5 . ولی خوب هست توی فرمهایی که تا 100 هم ضریب رو اختصاص دادن که قدرت مانور و بالانس کردن امتیازات مهیا باشد .

سوال : یعنی ضریب رو درصدی اش کردند ؟

جواب : بله

سوال :در هر شاخص مثلاً گفتند اهمیت شاخص اول 10 درصد ، شاخص دوم 5 درصد بعد این وزن ها و اهمیت ها باید جمعش حتماً 100 باشه ؟

جواب : الزاماً این جوری نیست . در خصوص هر کدام از شاخص ها داریم یک درصدی از ضریب رو اختصاص می دیم .

سوال : یعنی چه ؟

جواب : یعنی ببینید مثلاً ضریب یک شاخص رو می تونیم در عین حال 50 در نظر بگیریم و در شاخص بعدی هم ضریب 80 رو در نظر بگیریم این اتفاق باعث می شه زمانیکه امتیازها ثبت می شه برای هر شاخص یه امتیاز واحد ثبت می شه .

سوال : بسیار خوب من حالا ارزیابی ام رو انجام دادم و به ضریبها و وزنها هم توجه کردم حالا به یک

نتیجه ای رسیدم . اینها رو باید جمع بکنم ؟ یعنی فرم ارزیابی نفر الف رو جمع بکنم جمعش مثلاً می شه 20 ، می شه 18 ، می شه 24 ، می شه 85 حالا براساس امتیازاتی که داده شده درسته ؟! اینطوری اینها رو باید جمع بزنم ؟

جواب : بله ، البته با توجه به اون ضرایبی که شما لحاظ می کنید . نهایتاً به جمع بندی می رسید اون مجموع امتیازات ، امتیاز ارزیابی عملکرد هست .

سوال :در اینجا می شه دو نفر رو با هم مقایسه کرد ؟ به نفر اول گفت شدی 75 و به نفر دوم گفت شدی 76 . بعد این یک امتیاز واقعاً معنا دار است ؟ یا از لحاظ رتبه ای 75 از 76 یک امتیاز بالاتره و برای منافعش اون یک امتیاز تاثیری داره ؟

جواب : اگر واقع بینانه به فرآیند ارزیابی نگاه کرده باشیم . بهتره مشاغل هم طراز رو همچنین قضاوتی بکنیم چون مشاغل هم طراز به لحاظ رفتاری و شغلی شاخص هاشون همگون هست و بعداً

می تونیم افراد رو براین اساس بچینیم . که این افراد ضعیف بوده اند و این افراد قوی عمل کرده اند ولی تو فرایند ارزیابی البته توی رویکردهای جدید وارد بحث مدیریت عملکرد شده هدف این هست که فرد را برای بهبود و توسعه با یک استانداردهایی از خودش مقایسه کنیم .

سوال : یعنی چی ؟

جواب : یعنی برای هر فرد در هر پوزیشن یک استانداردهایی تعریف می شه که تلاش می کنند ما می تونیم همچنین مقایسه هایی رو داشته باشیم . توصیه می شه در شرایطی که ابتدا و آغاز راه

ارزیابی و عملکرد هست به همین شیوه عمل بشه ولی بعد ها توی همین برنامه توسعه و بهبود عملکرد شما می توانیدمنتقل کنید و افراد هم رده و هم طراز رو در کنار هم مقایسه کنید ولی با مشاغل دیگه که ماهیت متفاوت و شرایط متفاوتی دارند این اتفاق رخ نده .

 

 

 با تشکر از آقای مهدی راعی که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند.

+ نوشته شده در  جمعه دوم دی 1390ساعت 22:53  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۶۷- بیست و پنجم تیر ۱۳۹۰ ، مهمان برنامه : خانم دکتر زمانی مقدم ،‌ موضوع : انگیزش کارکنان .

دکتر باران دوست : به نام خدا

به شما شنونده سخت کوش عرصه های کسب وکار که برنامه تدبیر را از رادیو اقتصاد گوش می کنید ، سلام عرض می کنم.

موضوع برنامه این هفته تدبیر انگیزش است. همه کسانی که با نیروی انسانی کار کردند به خوبی می دانند که یکی از دشواریها یا یکی از جاذبه های کارکردن با نیروی انسانی ،ایجاد انگیزه ،شغل ومیل مناسب برای کار برای آن افراد است وموضوع بسیار پیچیده ای است که این هفته قصد داریم این موضوع را با سر کار خانم دکتر زمانی مقدم استاد دانشگاه در رشته مدیریت درمیان بگذاریم.

خانم دکتر سلام خیلی خوش آمدید به برنامه

خانم دکتر زمانی مقدم  : سلام عرض میکنم خدمت شما وهمه ی شنوندگانتان

دکتر باران دوست : ما موضوع انگیزش را در کسانی که کاری را اجرا می کنند چه مغازه باشد چه شرکت کوچک ،وچه شرکت یا مغازه های بزرگ. به خوبی مدیران این موسسات می دانند که ایجاد انگیزه در نیروی انسانی ،موضوعه در واقع جدی است.آدمها برحسب شرایط روحی شان ممکنه میل به کار نداشته باشندیا جنس کار مورد علاقه شان نباشد و...، اما اولین چیزی که بعد از خود موضوع انگیزش در ذهن می آید این است که بفرمایید اصلاً انگیزه چه است وبعد بپردازید که چه شکلی می شود تعریف کرد،تقسیم کرد ،چه کارهای در موردش می شود کرد؟

خانم دکتر زمانی مقدم  : بله همانطور که شما فرمودید،انگیزه از لحاظ مفهومی در حوزه روانشناسی قرار دارد واز نظر کاربرد یک مفهوم بین رشته ای است یعنی وقتی که شما می خواهید انگیزه را مطرح بکنید حتماً باید در حوزه جامعه شناسی ،در حوزه مدیریتی ،در حوزه مردم شناسی ،در حوزه ی بازاریابی این کاربرد این مفهوم را مطرح می کند.

دکتر باران دوست : بله من حتی دیدم که مهندسی صنایع نیز به انگیزش توجه می کند

خانم دکتر زمانی مقدم  : دقیقاً، حالا اگر به طورکلی تر بگوییم،در هر جایی که پای انسان در میان است واین پای انسان در میان بودن را شما از داخل منزل وارتباطات خانوادگی بگیرید تادر سوپر مارکت ها ،در سازمان ها والی آخر...

حالا اگر بخواهیم ریشه یابی مفهوم انگیزش را داشته باشیم،انگیزش در یک کلمه یعنی نیاز، یعنی کمبود.

دکتر باران دوست : یعنی ما هر جایی که نیاز داشته باشیم،انگیزش داریم؟

خانم دکتر زمانی مقدم  : هر کجا که نیاز داشته باشید انگیزش پا به میدان می گذارد در قالب در واقع،تحریک شدن برای فعالیت که در زبان علمی تر اصطلاح علمی سائق است. نیازها، سائق را بوجود می آورند،اما اساساً زمانی که شما می خواهید انسان را رو به سویی به حرکت وادار کنید تا قبل از این که در آن ،این نیاز را ایجاد نکنید این حرکت ایجاد نخواهد شد.

دکتر باران دوست : بنابراین ما باید یک نیازی داشته باشیم که این نیاز سا ئقی را پدید آورد وبعد انگیزه ایجاد شود

خانم دکتر زمانی مقدم  : بله ،فرآیند انگیزه اساساًهمین است.نیاز ،حرکت کردن (سائق) ، فعالیت معطوف به هدف.

به عنوان مثال ،اگر ما گرسنگی را یک نیاز فیزیولوژیکی در نظر بگیریم، زمانی که یک فرد گرسنه می شود در واقع حرکت می کند به سمت رفع نیاز ،این حرکت دقیقاًدر جهت رفع گرسنگی است،مثلاًجارو نمی کند چون جارو کردن گرسنگی را از بین نمی برد.

دکتر باران دوست : در اینجا یک نکته است ،ما خیلی از مواقع گرسنه یا تشنه می شویم،ولی تا آنقدر که شدید نشود به دنبالش نمی رویم. آیا این شدت نیاز برای شما که متخصص حوزه انگیزش هستید مهم است؟

خانم دکتر زمانی مقدم  : بسیار مهم است.یعنی شما هر چقدر آن نیاز را در سطح آستانه تحریک بالاتری در فرد ایجاد کنید، فعالیتی که در او ایجاد می شود طبیعی است که متناسب با آن شدت نیاز است.

فرد به سمت رفع نیازحرکت می کند.اگر فعالیتها در جهت تامین آن نیازها قرار بگیرند وهمسو شوند،طعبیتاً نیازها کاهش پیدا می کنند، نیاز که کاهش پیدا کرد،تنش نیز کاهش پیدا می کند،درست مثل کسی که به شدت گرسنه است ووقتی که غذا پیدا کرد وغذا خورد،می گوید خوب راحت شدم .شدت تنش کاهش پیدا می کندوگاهی اوقات به صفر می رسد.

دکتر باران دوست : ما دربچه ها زیبا ترین فرم این کاهش تنش ها را می بینیم.

خانم دکتر زمانی مقدم  : دقیقاً،آقای دکتر اصلاًارضای نیاز ها ،کامروایی است وعدم ارضای نیاز ،ناکامی است.وما اساساًخیلی اوقات نا کامی را داریم چه درزندگی شخصی وچه در زندگی کاری.ناکامی یک پدیده است اما نتایج وبرون دادهای ناکامی از جانب دیگران،دیگرانی که نگاهشان به فرد ،نگاه سرپرستی است.حالا یا مادر یا پدر یا مدیرو...،بررسی آن نتایج بسیار مهم است .

*    ایجادانگیزه در بین نیروی انسانی ، مهارت ارزشمندی است که مدیران با آموختن آن می توانند پرسنل خود را کارآمد تر مدیریت کنند.

دکتر باران دوست :  خانم دکتر،آیا این روند،(نیاز،سائق،ایجاد انگیزه، کام روایی، ناکامی،) منظم است یاپشت سر هم اتفاق می افتد.یا ممکن است یک بخش امروز باشد ویک بخش سال قبل،یا ممکنه که من کارمند یک نیازی را3سال پیش داشته باشم ولی امروز ایجاد انگیزش در من بوجود بیاید یا نه؟

خانم دکتر زمانی مقدم  : خوب انسان ورفتار انسانی دارای پیچیدگی های زیادی است بنابراین ما نمی توانیم یک نسخه ویک اصل را تدوین کنیم وبگوییم خوب حالا همه آدمها با الگو برداری از این نسخه این رفتار ها را خواهند داشت طبیعی است ممکنه در بعضی شرایط این اتفاق بیفتد .ولی به طور معمول نیاز ،به دنبالش رفتار را خواهد داشت وبه طور معمول نشان داده شده که اگر بین نیاز وبین فعالیتهای ،ارضای نیاز فاصله زیادی باشد،ممکنه که جهت تغییر کند ،گاهی اوقات به خاموشی پاسخ می انجامد،گاهی اوقات به همان ناکامی که عرض کردم خدمتتون ،منجر می شود ونتایجی را به دنبال خواهد داشت که حالا می توانیم به طور خلاصه از آن بگذریم.

دکتر باران دوست : ببینید همه ی کسانی که تشکیل خانواده می دهند،نیاز به مسکن دارند ممکنه یک عده از روز اول خانه داشته باشند مسکونی ،ملکی وبعضی ها استیجاری داشته باشند.کسانی که خانه ای را اجاره می کنند نیاز به خرید خانه در آنها وجود دارد ولی ممکن است 4سال به طول بیانجامد یا10سال، یا15سال ،تا این که نیاز ارضاء شود،آن سنواتی که بین خواستن خرید خانه تا خرید خانه وجود دارد ،آیا نیازه چه اتفاقی در آن می افتد آیا ساکت شده یا فراموش شده یا رنگ دیگری به خود گرفته یا نه به دلایلی فعلاًدر اولویت قرار ندارد.همین اتفاق را ممکنه در صنعت نیز داشته باشیم؟

خانم دکتر زمانی مقدم  : پژوهش ها نشان داده اند که ارتباط نزدیکی بین رویا ،هدف وانگیزه است یعنی اینکه بستگی دارد که شما چه رویایی را در سر دارید

دکتر باران دوست : آیا این رویا بعد از نیاز است .من نیاز را دارم وحالا نمی توانم تامینش کنم ونیاز به صورت رویایی در ذهنم است.

خانم دکتر زمانی مقدم  : نه اساساً این نیست.اول شما رویایی را در سر دارید

دکتر باران دوست : بدون اینکه نیازی وجود داشته باشد

خانم دکتر زمانی مقدم  : بله،این رویا برگرفته از فضای فکری شما ،برگرفته از تربیت شما،برگرفته از عناصری که در فضای زندگی شما وجود دارداین رویا در شما شکل می گیرد.پژوهش ها اینگونه می گویند رویا، هدف گذاری،انگیزه (انگیزه همان نیاز است)یعنی شما اول هدفی را باید تعریف کنید وآن هدف در شما حرکتی را ایجاد کند وآن هدف نیاز شما است.

دکتر باران دوست : بنابراین من قبل از اینکه هدف گذاری کنم باید یک رویایی را داشته باشم.  

من احساس می کنم که این نیاز ریشه همه ی این اتفاقات است .این نیاز است که ممکنه 1% فعلاًوجودداشته باشد ،من یک جوان 25ساله هستم که الان بضاعت مالی ام به اندازهای نیست که بتوانم یک مغازه 100متر مربعی بخرم بنابراین در رویاهای خودم ،در آرمان های 10سال بعدم می آیم یک هدف خرید مغازه را می گذارم وپیش بینی من این است که در این 10 سال ،این 1% نیاز من در10 سال بعد می شود 100%،آنوقت است که انگیزه ایجاد می شود.

خانم دکتر زمانی مقدم  : حالا آقای دکتر شاید این کمکتون بکند ،ما برای ایجاد انگیزه ش از گذشته برای پیش بینی آینده استفاده می کنیم اساساًانگیزه با آینده سروکار داردوآینده راکسی به ارث نمی بردوبه کسی بخشیده نمی شود.آینده چیزی است که ما تجسم می کنیم وبعد می سازیم.این فرآیند درست است حالا در این مفاهیم این را جا بدهید که آیا درسته یا نه،ولی اساساًانگیزش با چه چیزی سروکار دارد؟ انگیزش می گوید چرا یک رفتار شروع می شود در پاسخ به این 4،5سئوال ،حالا شاید شنوندگان بدشان نیاید اینگونه جمع بندی شود ما وقتی انگیزش را جمع بندی می کنیم باید به4،5 سوال پاسخ بدهیم.

1-چرا یک رفتار شروع می شود؟

2-چرا این رفتار تداوم پیدا می کند؟

3-چرا جهت رفتار عوض می شود؟

4-چه دلایلی در یک موقعیت یکسان موجب ایجاد پاسخهای متفاوت می شود ؟

وحالا اگر بخواهیم مدیریت هم بکنیم در پاسخ به این سوال مدیریتی که چرا باید بین برخی از سازمان های تجاری باشرایط مشابه بعضی ها موفق تر باشند .چندین خودرو ساز داریم ولی بعضی از خودرو سازیها برند شان ،برند موفق تری است.

دکتر باران دوست : یعنی شما معتقدید که آن برند موفق ،آن نشان تجاری موفق ،ناشی از انگیزه خوب بوده؟

خانم دکتر زمانی مقدم  : دقیقاً،همینطور است .

*    خواندن کتاب اگر بخشی از برنامه روزانه مدیران باشد قطعاً توسعه وپیشرفت کسب وکار رابه همراه خواهد داشت

*    کتاب پیشنهادی امروز برنامه تدبیر ،عنوان زیبایی دارد به نام (ماهی)،این کتاب به ترجمه ی خانم سحر کیانی ترجمه شده ووارد بازار شده است.کتاب جمع وجور وکوچکی است اما خواندنش را به تمام مدیران پیشنهاد می کنم.

دکتر باران دوست : این افتخار را دارم ازبرنامه تدبیررادیو اقتصاد در خدمتتون باشم وگفتگویی خودم را ادامه می دهم با خانم دکتر زمانی مقدم استاد دانشگاه در حوزه انگیزش کارکنان .

خانم دکتر ما را هدایت کردید به 5سئوال کلیدی که در حوزه انگیزش اتفاق می افتد ،که آخریش از همه جذابتر بود که در بین سازمان های متفاوت ودر شرایط متشابه چه اتفاقی می افتد که یکی از آنها موفق تر است با آرم تجاری موفق ودیگری نیست .آیا این انگیزش در نیروی انسانی بوده که برند را موفق تر کرده ،انگیزه در مدیران بوده ،در بنیان گذار شرکت بوده وهمچنان چشم انتظار راهنمایی شما هستیم؟

خانم دکتر زمانی مقدم  : خواهش می کنم ببینید بحث انگیزش یکی از جنبه های موفقیت در کار است ،تنها جنبه نیست .آنگونه که ما با مدیران،با کارکنان بامشتریان سرو کار داریم ،هدف های هر کدام از این مخاطبین را ،هدف گذاریها را درست انجام دادیم وفعالیت های متناسب با آن هدفها را انجام دادیم وبه اثر بخشی رسیدیم واثر بخشی همان تحقق اهداف ما است، نتیجه اش موفقیت می شود ویکی از آثار موفقیت ،برند های موفق هستند.

من فقط به این اشاره کردم که ازاین جهت که بگویم که اگر یک شرکتی یک فروشگاهی ،یک سازمانی می خواهد یک برند را تولید کند باید بداند که یکی از این ابزارها وتکنیک هایش برای ایجاد یک برند موفق این است که به انگیزش توجه بکند ،انگیزه ی تمام مخاطبینش.

به هرحال داستان انگیزش در حوزه مدیریت با مطالعات هاثورن شروع شد.زمانی که التون مایو،یکی از اندیشمندان حوزه مدیریت در کارخانه وسترن الکتریک برروی اثرگذاری نور وارگونومی فضا درجهت افزایش تولید بررسی کردند وسوله ی جدیدی را طراحی می کنند که این سوله دارای نور بیشتر ومیزهای با شرایط متفاوت ازسوله های قدیمی بود.یک تعداد از کارمندان سوله های قدیمی را به سوله های جدید منتقل می کنند وبعد درانتهای آن دوره زمانی درنظر گرفته شده تولید را بررسی ومقایسه می کنند .سوله قدیمی با سوله جدید را واتفاق بسیار جالب وشگفت انگیزی که می افتد این است که نه تنها افزایش تولید در سوله جدید داشتند که حتی در سوله قدیمی هم افزایش تولید داشتند.سوله جدید توجیح داشت برای افزایش تولید ولی در سوله قدیمی هیچ جوابی نبود .این اتفاق برای نهضت روابط انسانی است که از دهه ی 1950به بعد این رشد کردوبعد در این شرایط التون مایونتایج تحقیقاتش را متمرکز کردکه در واقع چه عواملی در حوزه ی سوله قدیمی به وجود آمدکه باعث ایجاد افزایش تولید گردید.

دکتر باران دوست :  تحقیقات التون مایو بین سالهای 1928تا1932درکارخانه وسترن الکتریک اتفاق افتاده است . نحله ای را درست می کند که در دهه ی 50 کاملاً به بلوغ رسیده که شما به درستی اشاره فرمودید.

خانم دکتر زمانی مقدم  : نهضت روابط انسانی جرقه اش ازمطالعات هاثورن خورد ودر انتها التون مایو به این نتیجه درخشان رسید که من همیشه خواهش می کنم این دو جمله را بنویسید ودر هر جایی که در معرض دید دوستان است قرار دهید .این دوجمله بود که تغییر جالب است ،توجه لذت می آفریند.چرا چون نتایج مصاحبه با افرادی که در سوله قدیمی بودند این نتیجه راداد که گفتند وقتی که به ما نگاه می کردید ،وقتی راجع به نور وفضا صحبت می کردید ما احساس کردیم که هستیم ،ما احساس کردیم که تغییری اتفاق افتاده(منظور از ما کارگران وسترن الکتریک در سئوله قدیمی است)احساس کردیم که ما مورد توجه واقع شدیم واین برای ما عاملی شد که با شوق بیشتری به سرکار آمدیم وبا شوق بیشتری کار کردیم وبرای آن افرادی که در سئوله جدید بودند گفتند که حالا دیگر مهم نبود که شما اندازه میزرا بالاتر آوردید این اندازه متناسب با فضای کاری ما است یا نه ،برای ما مهم این بود که فضای کاری ما تغییر کرده . دوجمله طلایی نهضت روابط انسانی این بود که تغییر جالب است ،توجه لذت می آفریند وهمین شد عاملی برای مطالعات تئوریک عمیق درحوزه انگیزش واینکه انگیزش چقدر می تواند در فرآیند اثربخشی سازمانها موثر باشد.

دکتر باران دوست :  ازشنوندگان محترم برنامه خواهش بکنم که این جمله کلیدی رابه عنوان حسن ختام برنامه امروز به خاطر داشته باشند که تغییر جالب است وتوجه لذت میآفریندوتوجه بکنید به ادامه برنامه ها در طول هفته ی جاری.

 

 

با تشکر از آقای مرتضی رستمی که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند

+ نوشته شده در  جمعه دوم دی 1390ساعت 22:37  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۶۶- بیست و دوم تیر ۱۳۹۰ ، مهمان برنامه : آقای دکتر شریف نسب ، موضوع : اجرای آموزش .

آقای دکتر باران دوست : به نام خدا

سلام گرمی را تقدیم شما شنونده ارزشمندی می کنم که با سعی کوشش چشم گیرتان رزق حلال را برای خانواده تان به ارمغان می برید.

در حالی آخرین قسمت برنامه تدبیر این هفته را تقدیم حضورتان می کنیم که گفتگو خواهیم کرد با آقای شریف نسب پیرامون موضوع اجرای آموزش در سازمانها.

آقای دکترسلام ،روزتان بخیر

آقای دکتر شریف نسب : سلام عرض می کنم ،خسته نباشید میگم خدمت شما وشنوندگان محترم.

آقای دکتر باران دوست : ماگفتگویمان را با شما در حوزه های مختلف اجرای آموزش های سازمانی ،تاکنون پیش بردیم.چند بخش آن مانده که بد نیست به آنها نیز اشاره کنیم.یکی از آن موارد موضوع شیرین وجذاب پذیرایی در کلاسهای آموزشی است که گاهی اوقات چنان زیاد میشود به جای اینکه مثلا ًاز سمینار یاد بکنند از سمیناهار یاد می کنند .حالا شما در عین حالی که این موضوعات راتشریح می کنید ،بفرمایید که برای پذیرایی در آموزش ،روشهای استانداردی داریم؟

آقای دکتر شریف نسب : بله اشاره خیلی جالبی را حضرت عالی کردید. ما برای ارائه پذیرایی، خوب است که به یک سری از مطالب توجه داشته باشیم.نباید این پذیرایی آنقدر فاخر وسنگین باشد که در حقیقت هزینه های آموزش را بی رویه بالا ببرد ونه برعکس نباید آنقدر نادیده گرفته شود که فراگیرها بعد از حضور در یک کلاس آموزشی،نتوانند رفع خستگی کنند.معمولاً پیشنهاد می شود ،ما مواد لازم بدن ،مواد انرژی رابعد از یک کلاس حدود 90 دقیقه ای برای فراگیر های خودمان پیش بینی کنیم. که می توانیم با یک بسته بندی ساده میوه ،یکی یادو قطعه میوه ،یا درحد چای ،کیک یا بیسکویت،ولی بعضاًمشاهده می شود اگر که این کلاسها به شکل طولانی مدت یا سمینارهای یکی ،دو روزه باشد ،اجتناب ناپذیر است که پذیرایی ناهار هم در خلال آن بایستی پیش بینی شود.وعده های غذایی باز متناسب با فضای آموزشی مناسب است که پیش بینی شود لذا استفاده کردن از خوراکهای سنگین ونوشابه های خواب آور مانند دوغ در بین میان وعده ها و وعده های غذایی ممکن است که کلاسهای بعد از ظهر را با مشکلات وخواب آلودگی وکسالت روبرو کند.

آقای دکتر باران دوست : آقای دکتر ، بعضی ازناهار ها و وعده های غذایی ،ممکن است در شام نیز اتفاق بیفتد آنقدر پر پیمان هستند واز غذاهای که نرمال خواب آور هستند مثل چلو کباب ،قاعدتاً سرو غذایی این چنینی در یک کلاس آموزشی به  معنی خواب آلودگی هم مدرس وهم آموزش گیرنده است ما در عین این حال که می خواهیم مدرس وآموزش گیرنده هوشیار باشند ،فعال باشند، از یک طرف دیگر تیم تدارکات کلاسهای آموزشی هم سعی می کند کار خودشان را به غنی ترین شکل ممکن با انواع غذاها جبران کنند .این باعث ایجاد تعارض نمی شود؟

آقای دکتر شریف نسب : همینطوره، من یک تجربه جالبی دارم این است که یکی از شرکتهای که خدمات آموزشی را می فروخت ،یعنی فعالیتش در حوزه ارائه آموزش بود .دوره های آموزشی را طراحی می کرند .جالب قضییه این است که یکی از سمینارهای آموزشی در محل یک رستوران ایجاد شد .یعنی فضای آموزشی رفت در یک فضای رستوران واین نشان می دهد که فرهنگ پذیرایی غالب بر فرهنگ آموزش قرار گرفته بود.

آقای دکتر باران دوست : آنجا کلاس درس بود یا داشتند روشهای رستوران داری یا پذیرایی را آموزش می دادند؟

آقای دکتر شریف نسب : نه خیر دورههای تخصصی بود که داشتند درخصوص زمینه های امنیت شبکه رایانه وغیره ، لیکن بر این شکل طراحی شده بود فی الواقع این فضا ،فضای مناسبی برای اجرای دوره های آموزشی نیست واین نشان می دهد که بیشتر قصد آنها پذیرایی است تا آن دوره آموزشی.

آقای دکتر باران دوست : ولی مشابه این را ما زیاد دیدیم که هنگامی که کلاس دایر می شود ومدرس تدریس می کند ،یک آن در کلاس باز می شود ویک تعداد افراد در واقع تیم پذیرایی با سینی چای وسینی کیک وساندیس می آیند وکلاس کاملاً به هم می ریزد هم تمرکز مدرس به هم می ریزد وهمچنین آموزش گیرنده دیگرهوشیاری لازم برای آموزش گیری راندارد وهمینکه وقتی این روش پذیرایی واستکان روی میز گذاشتن ها که خودش سروصدا زا هستند تمام شد بازکردن کیسه های کیک ونوشیدنی واینها،خودش دیگر هیچی ،کلاس از بین می رود ،این روشها را چگونه ارزیابی می کنید؟

آقای دکتر شریف نسب : عرض کنم خدمت شما که من قرار است که در ادامه 3 نوع بسته را معرفی کنم.این بسته ها حاوی یک سری آیتم های هستند از جمله جدول زمانبدی .اگر ما به این جدول زمان بندی اعتقاد داشته باشیم هیچ موقع اتفاق نمی افتد که وسط کلاس درس وقبل از رسیدن تایم استراحت ،سینی چای وارد کلاس شود.

آقای دکتر باران دوست : بنابراین شما اعتقادتان بر این است که حتماًپذیرایی ها خارج ازلحظه تدریس باشد وتفکیک بشود پذیرایی وآموزش از یکدیگر.

آقای دکتر شریف نسب : دقیقاًهمینطوره که فرد بتواند حتی برای رفع خستگی ونشستن روی صندلی چند قدمی ، را برود ویک تفرج کوچکی داشته باشد .

آقای دکتر باران دوست : آقای دکتر می فرمایید خود بسته آموزشی یعنی چه؟

آقای دکتر شریف نسب : بسته های آموزشی در واقع یک چیز خیلی عجیبی نیستند وعوما ًدر بخش های آموزشی آنها را دیدیم.یکی از آنها را که عموماً یونیک است ،که یکی از این بسته ها را بیشتر لازم نیست تهیه کنیم وآن را در اختیار استاد دوره قرار می دهیم در این بسته ها ،وقتی من می گوییم بسته ،ممکن است که یک پوشه باشد یا یک کیف پلاستیکی باشد یا اگر ما هزینه بیشتری را متحمل بشویم ممکنه یک کیف با قیمت بالاتر هم باشد . محتویات بسته معمولاًیک کتاب ،جزوه یا سی دی آموزشی است که برای آن دوره ممکن است که از قبل پیش بینی شده باشد واز یک سری ابزار ها مانند ویدیو پرژکتور ویا اسلاید های خاصی استفاده می کنند . امروزه معمولاًاز نرم افزار های آموزشی نظیر پاور پوینت عموماًاستفاده می شود.اینها را عموماً در داخل پکیج یا یک سی دی رایت شده در اختیار مدرس قرار می دهند واین کیف ،کیفی است که به مدرس داده می شود.

آقای دکتر باران دوست : یعنی به مدرس دوره مان ،کتابی که باید تدریس شود وفایلهای که باید تدریس بکنیم ،نمونه اش را به خودش هم می دهند.ببخشید آقای دکتر مگر این فایلها ،فایلهای خود مدرس نیست؟

آقای دکتر شریف نسب : الزاما این گونه نیست ممکن است سازمان یا ارگان ما یک آموزش را به شکل استاندارد ،همواره اجرا می کند توسط چندین مدرس به موازات آن.لذا ممکن است که یک مدرس از مجموع اسلاید های مدرسین دیگر استفاده کند. وهمچنین اگر ماژیک برای وایت برد نیاز است وفرم خاصی را ما باید در این پکیج داشته باشیم ازجمله فرم معرفی شرکت کننده.این می تواند همان فرم حضور وغیاب باشد وهم می تواند مجزا باشد.مثلاًاگر یک سمیناری است که از چندین شرکت فراگیر حضور دارد خوب است که مدرس بداند از چه شرکتهای وبا چه توانمندیهای وبا چه تخصصی،باچه سطح دانش وپوزیشن شغلی در آنجا حضور دارد.ودر حقیقت اینها معرفی می شوند وبعضاً ممکن است ، آدرس پست الکترونیکی آنها برای یک سری تکالیفی که از خارج از فضای کلاس ممکن است تعاملاتی لازم باشد ،اینها پیش بینی شده از قبل در اختیار مدرس قرار گرفته است وهمچنین برنامه زمانبندی که در آیتم قبل به آن اشاره کوتاهی داشتیم .یک برنامه زمان بندی که به ما نشان می دهد که کلاس ما چه ساعتی شروع می شود ،چه ساعتی تایم استراحت دارد ،دوباره بعد از ظهر چه ساعتی قرار است که شروع شود واینکه بخش های کلاس ما چند دقیقه ای است .اگر کلاس ما ادواری باشد مثلاًبه فرض عرض می کنم ،روزهای زوج هفته ازاین ساعت تا این ساعت در این محل کلاس ،مثلاًکلاس شماره 19این اطلاعات در فرم درج می شود واین شد بسته ای که در اختیار استاد قرار می گیرد

یکی دیگر از فرم های که در آن بسته قرار می گیرد به شرط اینکه فراگیر ها ومدرس به صورت دائمی در آن مرکز یا فضا وجود نداشته باشند یک کروکی از محل است که محل کلاس ها ،سرویسهای بهداشتی ،نمازخانه ،ناهار خوری و....،رانشان می دهد

آقای دکتر باران دوست :  این در واقع آن بخشی است که درادبیات مدیریت منابع انسانی با لفظ اجتماعی کردن کارکنان از آن یاد می شود

آقای دکتر شریف نسب : قطعا ًما مدرسی را دعوت کردیم هنوز با ساختار ومحل استقرار مجموعه ما آشنا نیست اگر با یک نفر کار دارد نمی داند باید در کدام اتاق به دنبال آن بگردد.وخوب است که اینها را در بسته استاد قرار بدهیم .نهایتاًیک فرم می تواند باشد که حضور وغیاب را در آن انجام بدهیم واحیانًا اگر قرارباشدکه آزمون یا پروژه ای در آنجا انجام شود تیم بندی وگروه بندی افراد در آنجا درج شده باشد وهمچنین محل درج نمرات پایان دوره در یک لیست برای استاد در همین پکیج قرار می گیرد.

یک بسته دیگری داریم که ما در اختیار فراگیر ها قرار می دهیم که عموماًآن هم می تواند یک پوشه ،یک کیف پلاستیکی یا کیف چرمی یا هر چیزی شبیه آن باشدکه فقط یک تعداد کاغذ ومدارک را قراره در آن قرار بدهیم ومی تواند شامل کتاب ،جزوه یا سی دی مربوط باشد .فرم زمانبندی ،همچنین ممکن است که فراگیر های ما ،فراگیرانی باشند که با فضای آموزشی ما آشنایی نداشته باشند.بس خوب است که ما نقشه را نیز در اختیار شان قرار دهیم ومعرفی مکانها.همچنین ممکنه یک دفتر چه یادداشت ،یا چند برگ کاغذ سفید وهمینطور یک قلم یا خودکار در اختیارش قرار بگیرد که اینها ابزار های هستند که در اختیار فراگیر قرار می گیرد.

آقای دکتر باران دوست : آقای دکتر ، وارد شدن به خرید این کالا ها خیلی برای ما دغدغه درست نکند که ما در گیر تشریفات بشویم ،می تواند یک کاغذ ساده باشد یک کتابچه معمولی ،یک خودکار معمولی که باعث هزینه های زیادی نشود .مثل آن پذیرایی که ،وزن پذیرایی از خود آموزش بیشتر نشود .

آقای دکتر شریف نسب : همینطوره به هر حال اینها جزو هزینه هایی هستند که ما برای فرآیند آموزش ،پیش بینی می کنیم واین خیلی خوب است که ما این هزینه ها را در حد مینیموم و معمول نگه داریم.استفاده کردن از این ابزارها به شکل گران قیمت بدیهی است که کیفیت آموزش را بالا نخواهد برد.

وبسته سوم مربوط است به مسئول برگزاری دوره ،یعنی همان کارشناس آموزش که همواره به موازات مدرس در کلاس های آموزشی حضور دارد وتمام این آیتم ها که قبلاًگفتیم در آن بسته نیز وجود دارد بعلاوه ی فرم های خاصی که در پایان دوره برای ارزیابی وارزشیابی مورد استفاده وتکمیل آن توسط فراگیر ها انجام میشود ومجدداً به همان مسئول برگزاری عودت می شود.

*    کتاب غذایی روح وتمرین فکر است .مدیران توا نمند به خوبی می دانند که روح وفکر خود را همواره آماده تصمیم گیری های مهم ،کسب وکار ، نگهدارند.مطالعه کتاب فرصتی است برای آماده نگهداشتن اندیشه های مدیران

*    کتاب پیشنهادی امروز برنامه تدبیر عنوانش است ،اصول ومبانی مربیگری در سازمان های پیشرو ،این کتاب حاصل تلاش جمعی ،آقایان صفر زاده،شریف وذاکری است.

آقای دکتر باران دوست : آقای دکتر ،آخرین مطلبی که می توانیم در فضای اجرای آموزش ها به آن اشاره کرد ،چه چیزی است؟

آقای دکتر شریف نسب :  عرض کنم خدمت شما ،مطالب خیلی گسترده تر از اینها می تواند مورد توجه قرار بگیرد .با توجه به وقت برنامه شما ،به نظرم می آید که انتخاب روش اجرای دوره را فقط درحد اشاره می شود ،خدمتتون بگویم وروشهای تدریس وانتخاب آنها توسط مدرس ،انشاءلله در برنامه های تخصصی آینده ،بایستی به آن پرداخته شود.

اما انتخاب روشهای اجرای دوره توسط مجریان دوره های آموزشی ، روشهای متعددی را ما تجربه کردیم ،دیدیم ومشاهد کردیم والان هم مورد استفاده در همه ی مراکز آموزشی در سطح دنیا هستند یکی از ساده ترین وقدیمی ترین وشاید موثرترین این روشها ،روش استاد  ،شاگردی است که یعنی یک نفر که مهارت کافی در انجام یک کاری دارد ،عیناًآن را به نفری که تازه وارد است وجدید به آن حرفه وارد شده منتقل می کندواین کار دیگر ربطی به ابعاد سازمان ندارد.

آقای دکتر باران دوست : چیزی که ما معمولاًدر فضای کسب وکار کوچک خیلی شاهدش هستیم در فضای تعمیر گاه ،جوشکاری،در سوپر مارکت ها که یک فردی که جدید وارد می شود به وسیله افراد حرفه ای تر ،یا مالک آنجا که قاعدتاًخودش خبره آن کار است به مرور دیدیم که این شیوه آموزش رااستفاده می کنند.

آقای دکتر شریف نسب : دقیقاًهمینطوره وبسیار موثر هستند این آموزشها ،چون اینها جزو دسته های آموزش حین کار محسوب می شوند وبه حساب می آیند ،یعنی در حقیقت ،فرد کار واقعی را انجام می دهد وهمان کار را در آن زمان آموزش می بیند واین با کمترین خطا و عموماً با کمترین هزینه انجام می شود ویکی دیگر از آموزشهای دور ه آموزش ،آموزش های کلاسی هستند یعنی آموزشهای که ما افراد را از جاههای مختلف دعوت می کنیم  ودر فضای مشخص ،این فضا ممکن است که صرفاً یک فضای چهار دیواری نباشد،ممکنه فضای باغ،فضای یک مزرعه ،یک سالن ورزشی باشد.واینها رامورد آموزش قرار می دهیم ویکی دیگر از آموزشها ،آموزش از طریق بحث های گروهی یا کارگاهی (تئوری)است که هر کسی به تبادل نظر وعموماً به انتقال تجربه می پردازد وبه یک جمع بندی می رسند که این را من جزو روشهای آموزشی می آورم گرچه جزو وظایف مدیریتی وتصمیم گیری هم به حساب می توانند بیایند. بازدیدهای آموزشی ،جزو روشهای آموزشی به حساب می آیند یعنی مراجعه به فضای که آن فرآیند کاری،آنجا بصورت نسبتاً کامل وبی نقص وجود دارد وما آن فرآیند ها را مشاهده بکنیم  وهمانها را الگو بگیریم واستفاده بکنیم

آقای دکتر باران دوست : بگذارید من اینجا یک سوء استفاده خوبی بکنم وخواهش بکنم از مدیران سازمان های مختلف ، که با همکاران خودشان به تبادل پیمان آموزشی بپردازند که این بخش پیمان آموزشی شان ،اجازه دادن به همکاران سایر ساز مان ها برای بازدید از موسسه شان  باشددرعین حال با کمال درد مندی بعنوان یک استاد دانشگاه می خواهم خواهش بکنم فضای ورود دانشجویان را برای بازدید از کارخانه ها را مهیا بکنند تا بتوانیم آموزش های عملیاتی را که همانگونه که آقای شریف نسب فرمودند در محیطی واقعی کار شاهد باشیم برای دانشجویانی که قرار است فردا، روزی در سازمانهای شما مشغول به کار شوند .

آقای دکتر شریف نسب : دقیقاً همینطوره ، یکی دیگر از روشهای اجرایی آموزش ،اجرایی تورههای آموزش است که من این را عموماً دیدم در زمینه های آموزشهای مرتبط با زبان های خارجی ،موفق عمل شده ، یکی دیگر از روشهای اجرای نوین که امروزه کم کم می بینیم که صنعت کشور خوشبختانه به این سمت و سو رو  می آورد  وروشهای آموزش از طریق مربیگری است که بحث خاص خودش را دارد اما اینها همه آموزش های حضوری محسوب می شوند .

آقای دکتر باران دوست : آقای دکتر موضوع مربیگری را به عنوان یک روش آموزشی را در حد یک دقیقه توضیح دهید؟

آقای دکتر شریف نسب : این جزو روشهای خیلی موفق وبا راندمان آموزشی بالا محسوب می شود که عموماً یک فرد برای انجام  یک فرآیند ،نه یک کار،تحت تعلیم مستقیم یک نفر مدیر بالا دستی خودش عموماً قرار می گیرد واین فرآیند کاری را آنقدر به آن مسلط می شود که آن فرآیند به آن محول می شود و از آن به بعد به جای اینکه مدیر مربوطه ، آن کار را انجام دهد این فرآیند توسط آن فرد آموزش دیده انجام می شود .

آقای دکتر باران دوست : این توجیه شما بسیار شبیه ،روش اول استاد ،شاگردی است آیا با هم یکی هستند یا فرق می کنند ؟

آقای دکتر شریف نسب : تفاوت را دارند استاد شاگردی عموماً روشهای عملیاتی کار را به ما آموزش می دهند اما اگر طرز تفکر را به ما آموزش بدهند در آن حال ما به آن مربیگری می گوییم وسایر روشها ،روشهای غیر حضوری هستند مانند آموزش های مکاتبه ای ،استفاده از فیلم های آموزشی، مانند استفاده از سی دی های آموزشی که ممکن است  صوتی ، تصویری،یا نوشتاری باشند وهمچنین آموزشهای الکترونیکی ، آموزشهای از راه دور ،وهمچنین آموزشها از طریق بازیهای فکری.

آقای دکتر باران دوست :  آقای دکتر برای شما آرزوی موفقیت می کنم

 

با تشکر از آقای مرتضی رستمی که زحمت پیاده کردن متن را کشیدند

+ نوشته شده در  جمعه دوم دی 1390ساعت 22:17  توسط دکتر رامبد باران دوست   | 

۶۵- بیست و یکم تیر ۱۳۹۰ ، مهمان برنامه : آقای دکتر شریف نسب ، موضوع : اجرای آموزش .

دکتر باران دوست : به نام خدا

تلاش میکنم گرمای سلام من به گرمایی صفای دل شما شنونده کوشای عرصه های کسب و کار باشد یقین دارم که اعتماد به نفس شما شنونده محترم وسخت کوش می تواند آهنگ رشد وشکوفایی را به نوا دربیاورد.

ما در برنامه تدبیر موضوعات مختلف مدیرت منابع انسانی را مرور می کنیم ودر روز های گذشته بخش اجرای آموزش را با آقای دکتر شریف نسب گفتگو کردیم.

گفتگوی خودم را با آقای دکتر شریف نسب امروز آغاز می کنم.

آقای دکتر سلام روز تون بخیر.

شنوندگان روزهای گذشته به ما پیامک زدن ، خانم یا آقای افضلی اینطور پرسیدند که ، شما در یکی از برنامه‌هایتان به انتخاب استاد اشاره کردید ، می شود این را بیشتر توضیح دهید.یعنی چه؟

دکتر شریف نسب : اتفاقاً یکی از موارد بسیار ،بسیار مهم برای موفق بودن فرآیند اجرای آموزش ،انتخاب یک استاد یا مدرّس مناسب است. برای اینکه ما بتوانیم یک استاد راصحّه گذاری کنیم برای حضور در فرآیند آموزش ، معمولا ً2دسته از این عوامل را در این فرد باید جستجو کرد .

دکتر باران دوست : چگونه صحّه گذاری بکنیم ؟

دکتر شریف نسب :فی الواقع یک تعداد افرادی هستند که مهارت انجام یک کار را دارند ولی ممکنه قادر به آموزش دادن آن مهارت نباشند. برعکس آن هم ممکنه میسّر باشد ،که بعضی افراد ممکنه سخن وران خوبی باشند امّا مطالب ومحتوای آموزشی مناسب و خوبی را انتخاب نکرده باشند.  برای اینکه ما مطمئن بشویم این فرد از هر 2 جنبه دارای توانمندیهای کافی است ،لازم است که یک سری عوامل را مورد تجزیه وتحلیل قرار دهیم .

این اتفاق کی باید بیفتد ؟

قبل اززمانی که ما آمادگی پیدا کنیم برای اجرای آموزش .در حین اینکه داریم فرآیند آموزش را طراحی  وتدوین می کنیم ،بایستی مدرس یا مدرسین مربوطه را شناسایی کنیم .

چرا میگویند که مدرسین؟

به هر حال آدمیزاد است ، لحظه آخر ممکنه یک سرما خوردگی کوچک ، مانع حضور یک فرد در فضای آموزشی بشود و فرآیند آموزشی ما را مختلل کند یا مشکلات دیگری پیش بیاید. لذا پیشنهاد من خدمت همکاران محترم آموزشی این است که اگر فرآیند آموزششان را بدون نقص اجرا بکنند برای یک عنوان آموزشی ،بیش از یک مدرس را مشخص بکنند .

اما چه عواملی را لازم است که ما مورد توجه قرار بدهیم؟ بعضی از این ویژگی ها ،فردی هستند مانند وضع ظاهری، حضور شخص مدرس در فضای آموزشی باید متناسب با ساختار فرهنگی،اجتماعی ،وحتی محتوای درسی وکار آن سازمان باشد.

دکتر باران دوست : یعنی مدرس قبل از اینکه در کلاس تدریس کند باید برود ببیند ادبیات آن شهر چیست وبه آداب ورسوم ، امثال وحکمی که آن شهر ودیار استفاده می کنندو می خواهد در آنجا تدریس بکند آشنا باشد به اضافه اینکه خود آن سازمانی که به آنجا دعوت می شود مورد ارزیابی قرار بدهد.

دکتر شریف نسب : درود بر شما ومتقابل، سازمان هم بایستی خود فرد را مورد ارزیابی قرار بدهد و بعضی وقتها متاسفانه قرارها ، فقط به شکل تلفنی می باشد واین به هیچ وجه مورد تایید نمی باشد .تا شما مدرسی را از نزدیک ندیدید ویک ساعتی ،گپ و گفتی را باوی نداشتید ، بعید است که از طریق تلفن وتماس تلفنی این جرات را داشته باشید که این مدرس را بفرستید سر کلاس برای اجرایی یک دوره آموزشی .

دکتر باران دوست : در اینگونه موارد ،معمولاًاگر از شیوه تلفنی استفاده می کنند ، معمولاًاز اعتمادی است که به سایر مدرسین دارند استفاده می کنند ،مثال عرض می کنم خدمتتون .آقای دکتر شریف نسب را من باران دوست به جای معرفی می کنم وآن دوستان شما را دعوت میکنند . در واقع شما را به اعتماد حرف من باران دوست دعوت کردند در اینگونه موارد آیا حضور فیزیکی وگفتگوی رو در رو را ضروری می دانید؟

دکتر شریف نسب : این وجود یک معرف یاخواندن رزومه فرد بسیار موثر است ، لیکن ممکنه شاخص های مد نظر فرد معرف با فردی که می خواهد به عنوان یک منبع آموزشی ازیک مدرس استفاده کند متفاوت باشد .ممکنه بنده در سازمان شما موفق عمل کرده باشم ولی در ارگانهای دیگر نتوانم،ارتباط خوبی برقرار کنم لذا وجود  یک جلسه حضوری ولو یک ساعت ضروری به نظرمیرسد.

دکتر باران دوست : دیگر چه مواردی می توانند باشند؟

دکتر شریف نسب : در اینجا یک نکته ای است که بعضاً مدیران آموزش از این قضیه طفره می روند و می گویند اگر مدرس یک جلسه بیشتر تااینجا بیاید که می خواهیم مطمئن بشویم که آیا دوره را اجرا میکند یا نه وقرار است که بابت حضور آن حق التدریس پرداخت کنیم ،حالا اگر یکبار اضافه تر بیاید ،اینجا قضییه این رفت وآمد پیش می آید که باید در پاسخ بگویم که هیچ مدرسی آنقدر کوته فکر نیست که حاضر نباشد برای یک جلسه حضور خود یک جلسه اضافه تر در محل مورد نظر حضور داشته باشد.

دکتر باران دوست : از نگاه منفی ،خیلی از مدرسین به دلیل اینکه پختگی تدریس را دارند یا در رزومه آنها سنوات مختلف تدریس در محیط های مختلف را شاهد هستید،  چون من این تجربه را دارم، دوم اینکه وقتم در جای دیگری دارد مصرف می شوداگر قراره جای دیگری تدریس کنم بابت این دو ساعتی که برای آمدن به شرکت الف در آن شرکتی که دارم کار می کنم دارم حق الزحمه می گیرم حالا اگر بیایم شرکت الف ، بدیهی است که چیزی رادر جای دیگر دارم از دست می دهم وکسی که می خواهد من را در شرکت الف ارزیابی کند که قاعدتاً این آدم از لحاظ تحصیلاتی یا از نظر موقعیت شغلی در مقام ،هم سطح من نیست که من را ارزیابی بکند،  مثال می گویم شما یک استاد دانشگاه را که مدرک تحصیلیش  P.H.D است دعوت می کنید حالا یک آدمی که درمقطع تحصیلی مثلاً کارشناسی است ،آیا این در اندازه ی ارزیابی آن آدم P.H.Dاست اصلاً یا نه؟

دکتر شریف نسب : نکته ظریف وحساسی را حضرتعالی به آن اشاره کردید وکاملاً درست است ابداً بحث ما ارزیابی یا نمره دادن به یک مدرس برای حضورش در یک فرآیند آموزشی  نیست .لیکن لازم است که با ادبیات جاری ورایج در آن ارگان وسازمان آشنا بشود ، حداقل، حداقل قضیه این است که برای روزی که کلاس شروع می شود مسیر را شناسایی کرده باشد .بنابراین عموم مدرسین حتی در سطوح  بالایی دانشگاه ی ابا یی از حضور پیش از اجرا در فضای آموزش ندارند مضافاً اینکه ، واقعاً درخلال فرآیند آموزش می شود این چند ساعت وقت اضافه را هم به شکل های مختلف حتی از نظر مادی هم جبران کرد .

دکتر باران دوست : بنابراین جایی که مدرس ها انتقاد می کنند که ما را دعوت کردند جایی ، که ما را ارزیابی کنند  آیا می توانی درس بدهی یا نه ، اینجا باید به مجریان آموزش در آن سازمانها این انتقاد را بکنم که حالا نوع ادبیات وبیان موضوعشان با مدرس به نحوی نبوده که فراخور شأن مدرس باشد واحتمالاًسوءتعبیر درست کرده یا حتی گاهی اوقات دلخوری وتنش ایجاد می کند .

دکتر شریف نسب : فی الواقع این هم یکی از مهارت های است که مجری آموزش باید داشته باشد ،بحث روابط عمومی

دکتر باران دوست : بحث در واقع ارتباط موثر ، بسیار خوب به غیر از این ویژگی ها چه چیزی های دیگری است؟

دکتر شریف نسب : دیگر از ویژگیهای فردی که در مدرس ممکنه برای ما مهم باشد طرز برخورد است .وقتی در فضای آموزشی قرار می گیرد ممکن است که مخاطب ما ،سطوح کارگری سازمان ما باشد، ممکنه سطوح تکنسینی یا کارشناسان ما باشند ویا حتی مدیران مجموع ما ، فراگیران موسسه ما باشند. بایستی ببینیم که طرز برخورد یا نحوه تعامل این مدرسین با تک تک این سطوح به چه شکلی خواهد بود . نکته ی دیگر ، نظم و وقت شناسی است اگر شما با من قرار بگذارید ومن on time  وبه موقع خدمت شما رسیده باشم در برخورد اول ، شما یک اطمینان خاطر پیدا خواهید کرد که حتماً در زمان اجرای کلاسهای آموزشی نیز به موقع حضور خواهیم داشت.

دکتر باران دوست : مقایسه می کنیم شرکتهای موفق در دنیا با شرکتهای ضعیف تر در دنیا ، متوجه این می شویم که شرکتهای موفق در دنیا ، شرکتهای هستند که خودشان ، مدیرانشان ،پرسنل شان وهمه ی کسانی که با آنها در آن سازمان در تعامل هستند ، دقایق برایشان معنی دار است و انواع واقسام مثالها وحتی در جایی می خواندم که پرسنل یک شرکت صاحب نام در دنیا وقتی زود به شرکت می رسند ماشین هایشان رادر ته پارکینگ می گذارند چون فرصت دارند پیاده قدم بزنند و برسند به درب ورودی ، ودر این حال پارکینگ های نزدیک درب را خالی می گذارند برای همکارانشان که دیر تر می رسند و زمان مناسب برای رسیدن به درب ورودی ندارند وقت داشته باشند .خوب این نمونه توجه به مدیریت زمان در آن سازمان ها است یا نمونه ی دیگر در شرکتهای پیشرفته  اگر در یک جلسه یا در کلاسی ، شما اگر یک دقیقه تاخیر بکنید ، شما را واجد صلاحیت برای تصمیم گیری نمی دانند ومی گویند آدمی که نتوانسته زمان خودش را مدیریت کنند ، این آدم چگونه می خواهد کار من را مدیریت کند یا به همکارانش تدریس بکند .من حتی نمونه ی را از یکی از اساتیدم خاطرم است ، آقای دکتر حیدری که پدر فنون مذاکره در کشور هستند وازهمین جا بهشان سلام وعرض ادب میکنم، خاطرات خودشان راتعریف می کردند ، 20دقیقه ای را در یک جلسه ی با دلایلی در کشور ژاپن تاخیر کرده بودند ،میزبانان جلسه بعد از سلام واحوالپرسی ، جلسه را ترک کردند و20 دقیقه بعد آمدند ویادآوری کردند که شما در این 20 دقیقه وقت ما را به تعبیری از بین بردید. من می خواهم این را تعمیم بدهم که این توجه دقیق به مدیریت زمان را بیاوریم در کلاسهای آموزشی . در کلاسهای آموزشی ما انواع واقسام پدیده های که به مدیریت زمان ربط دارند را شاهد هستیم ، اینها را چه شکلی دسته بندی می کنیم، برخورد می کنیم،تایید یا تکذیب می کنیم؟

دکتر شریف نسب : من در امتداد وتایید فرمایشات جنابعالی ودر خصوص اهمیت نظم و وقت شناسی در فرآیند اجرای آموزش ، یک نکته را عرض کنم ، اینکه اگر ما در یک کلاس آموزش 30نفره ، یک دقیقه دیر سر کلاس حاضر شویم در عمل 30 دقیقه نفر را هدر دادیم . بنابراین  بحث و مخاطب ما ، یک نفر ویک دقیقه نخواهد بود . از جنبه دیگر وقتی که یک مدرس وقتی در فضای آموزش قرار می گیرد ،لازم است که زمانبندی مشخص و ویژه ای را برای ارائه مطالب خودش داشته باشد ، بر مطالب پر اهمیت تر ، زمان بیشتر وبرمطالب ساده تر، زمان کمتری را صرف بکند وکل آن سر فصل یا سیلابس ویا آن مباحث پیشنهادی برای آن جلسه آموزشی را باید بتواند مدیریت زمان داشته باشد و قرار نیست ما بعضی از مطالب را سر حوصله وبا دقت توضیح بدهیم وبعضی از مطالب را نا گفته باقی بگذاریم وکلاس را ترک نماییم چونکه دیر آمده ایم ویا وقت از دست رفته .

دکتر باران دوست : آقای دکتر ، اتفاق دیگری هم می افتد که آموزش گیرنده ها مدیریت زمان را رعایت نمی کنند ومتاسفانه موضوع جدی است درفضای آموزشی. در کلاس های دنیا معمولاً دو درب برای سالن های آموزشی وجود دارد .کسانی که با تاخیر وارد می شوند ، خیلی بی سر وصدا از درب پشتی وارد می شوند وهمان ته کلاس می نشینند وکسی هم خیلی متوجه حضور وغیابشان نمی شوند، ولی در کلاس های ما که ممکنه خیلی ساختمانها استاندارد ساخته نشده باشد یک درب داریم که هم استاد از درب جلویی وارد می شود وهم آموزش گیرنده ، خود این حضور بعد استاد سر کلاس باعث تشدّد فکری کلاس می شود ونظم کلاس به هم می خورد با این پدیده ها چگونه باید رفتار کرد ؟

دکتر شریف نسب : به هر حال مدیریت فضای کلاس ،با توجه به محتوایی آموزشی وبا توجه به سطح مخاطب وبا توجه به میزان تسلّط مدرس کاملاً متفاوت است .بعضی وقتها لازم است که افراد در هر تایمی که می خواهند بیایند و بروند وبه هر حال سطوح مدیریت گرفتاریهای خاص خودش را دارد . بعضی وقتها به دلیل سهل انگاری ویا عدم توجه به اهمیت آموزش ،ممکنه این اتفاق بیفتد که این را بایستی باید با آن برخورد جدّی کرد.

دکتر باران دوست : آموزش گیرنده ،آموزش گیرنده است سر کلاس و مدیر وغیر مدیر ندارد . چون این بهانه است برای بعضی ها که می گویند ما مدیریم وباید موبایلمان روشن باشد ، نظم کلاس را به هم می ریزند ،یا وسط کلاس می روند بیرون وبا تا خیر می آیند نظم کلاس به هم می خورد ، در حالی که به نظر می رسد حتی مدیران وقتی در یک کلاس آموزشی شرکت می کنند، آموزش گیرنده هستند وباید یک مهارتهای را بیاموزند ویک مهارتهای را تمرین بکنند . شاید پایه ای ترین مهارت ها ، مهارت مدیریت زمان است. مدیری که از این کلاس می رود بیرون باید مدیریت زمان را تمرین کرده باشد بنابراین نباید راهشان بدهیم که بیایند سر کلاس.

دکتر شریف نسب : یکی از دلایلی که ما علاقه مندیم که به جای محیط دفتر کار اعضاء ، بیایم از یک فضای مجزا برای آموزش استفاده بکنیم ، همین نکته است که دسترسی پرسنل ، به افراد یک مقدار قطع بشود  ونتوانند آنها را در حین فعالیت آموزش ، دوباره برای کار فرا خوانی کنند این می تواند کمک کند به مدیریت زمان.

دکتر باران دوست : دیگر به غیر از این ابعادی که در گفتگویمان اشاره کردیم ، چه چیز های دیگری را در انتخاب مدرسین باید به آن توجه کرد ؟

دکتر شریف نسب : یکی دیگر از ویژگیهای مهمی که برای یک مدرس به عنوان یک امتیاز مثبت محسوب می شود فن بیان وتن صدا است . ممکنه بعضی از مدرسین علی رغم دانش بسیار بالای که دارند امّا از متد های مختلف فنون بیان ، یا مطلع نباشند یا توانمندی کافی در ارائه آن نداشته باشند ، یا با تن صدای یکنواخت کلاس را پیش ببرند ، به هر شکل یکنواخت بودن تن صدا، در اجرای کلاس ممکن است که باعث کاهش راندمان آموزشی وپایین آمدن میزان جمع بودن حواس فراگیر بشود . لذا اینها را هم ما می توانیم نه تنها اندازه گیری کنیم حتی قابل بهبود هم هستند . دوره های وجود دارند که ما توانمندیهای مدرسینمون را افزایش می دهیم .

دکتر باران دوست : یعنی در واقع مدرّسی که می آید یک موضوع را تدریس می کند علاوه بر اینکه تسلط علمی به موضوعی که می خواهد تدریس بکند باید داشته باشد ، باید روش تدریس را نیز بلد باشدیعنی بداند که چگونه باید تدریس بکند.

دکتر شریف نسب : درود بر شما، حتی این برقراری ارتباط همواره می تواند کلامی نیز نباشد .ارتباط های غیر کلامی در فرآیند آموزش بسیار ،بسیار مهم هستند وچقدر هم خوب است که مدرسین به شکل حرفه ای از این ارتباط های غیرکلامی ،اصطلاحاً ما می گوییم (تن گفتار) بتوانند منتعفع بشوند وفرآیند آموزش را با قدرت بیشتری پیش ببرند.

دکتر باران دوست : من اگر درست خاطرم باشد ، در حوزه ارتباطات موثر ، آمار داریم که 7% از ارتباطات موثر ، را کلام شکل می دهد وباقی آن یعنی 93% سایر پدیده ها است من جمله  57 %،56 % ،آن مربوط به بخش تن گفتار که شما اشاره فرمودید مربوط می شود.

دکتر شریف نسب : به هر حال اینها ، جز توانمندیهای است که به عنوان ویژگیهای فردی ، یک مدرس بشود به آن توجه بکنیم .به موازات اینها ما یک سری توانمندیهای تخصصی وعلمی را نیز برای مدرس بایستی مد نظر داشته باشیم . مثلاً اینکه یک مدرس بتواند با فراگیرهای خودش ، به نحو صحیحی ارتباط برقرار کند . یک کلاس خشک وبی روح عموماً خیلی ادامه دار نخواهد بود ، برعکس ، شما مثال جالبی زدید از کلاس آقای دکتر حیدری که من هم افتخار شاگردیه ایشان را داشتم ،کلاسهای ایشان به گونه ای بود که ما نه تنها ، انتهای وقت را متوجه نمی شدیم ، حتی اصلاً دلمان نمی خواست که از کلاس بیرون برویم وهمینطور اساتید بزرگوار دیگری به حمد اللّه درکشور زیاد داریم. به هرشکل این خوب است که کلاس حالت پویا وجذاب داشته وبدیهی است که اینها جز توانمندیهای یک مدرس محسوب میشود.

دکتر باران دوست : خوب آقای دکتر امّا درآن جلسه ای که قراره مدرس را من کارشناس آموزشی ، قبل از برگزاری کلاس محک بزنم یا ارزیابی کنم آیا قابلیتی وجود دارد ، تستی وجود دارد ، روش ارزیابی چگونه است که من متوجه بشوم که این مدرس در موقعیت کلاس چگونه است ، من احساسم براین است که افراد در موقعیت های مختلف ، شیوه های ارائه ظاهرخودشان متفاوت است .مثلاً من وقتی با شما گپ می زنم در جلسه ی دوستا نه مان نوعی ارتباط داریم ، در جلسه رسمی به شکل دیگری ارتباط داشته باشیم والان در شبکه رادیویی باشرایط وفرم رادیویی داریم گفتگو می کنیم . بعد من نمی توانم محک بزنم مثلاً آقای دکتر شریف نسب را در کلاسهای آموزشی ؟

دکتر شریف نسب : البته این یک مقدار کار سختی است که در یک جلسه برخورد همه ی این پارامترها و عوامل را نمی توان اندازه گیری کرد وبه مرور زمان وبرای تکرار های مجدد دور های آموزشی با یک مدرس به مرور خود را نشان می دهد. لیکن یکی از کارهایی که برحسب تجربه انجام می دادیم و موفقیت آمیز هم بود این بود که به دلخواه ی خود مدرس یک بخشی از سیلابس آموزشی را انتخاب می کردیم و در عرض 15 دقیقه با تعدادی از فراگیران سوری که از خود همکاران مرکز آموزش محسوب می شدند از مدرس مربوطه تقاضا می کردیم 15 دقیقه ، یک آیتم را برای ما آموزش بدهد وخیلی از پارامتر ها را می توانستیم در آنجا ارزیابی کنیم.

 

 

*    مطالعه کتاب ، فعالیتی است که نباید هیچگاه از آن غافل بمانیم وحتی باید خواندن کتاب را به سایرین هم توصیه بکنیم .

*    عنوان کتاب پیشنهادی امروز برنامه تدبیر ، پنجمین فرمان است .این کتاب نوشته ی آقای پیتر سنکه است که خواندنش را به شما پیشنهاد می کنیم.

 

 

دکتر باران دوست : آقای دکتر ، آیا شاخص های دیگری هم مانده در مورد ارزیابی مدرس؟

دکتر شریف نسب : حتماً همینطوره ، چون این فرآیند یکی از  فرآیند های مهم و بعضاً پیچیده است که باید همکاران آموزشی به این مقوله عنایت ویژه ای داشته باشند از جمله گویایی کلام . استفاده از واژه های غریب یا بکار بردن اصطلاحات خیلی تخصصی در کلاس جزء مزایا و ویژگی های مثبتی محسوب نمی شود . هر چه کلام یک مدرس ساده تر ، گویا تر ، ومثالها عملی تر ، ار تباط بین دانش قدیم و دانش نوین برقرار بشود همه ی اینها جزو انتظاراتی است که یک مدرس توانمند بتوانددرکلاس از آنها بهره مند باشد و همچنین بروز بودن اطلاعات . اگر قرار است که ما برای صنعت ویژه ای یک ابزاری را کار کردنش را آموزش بدهیم ، حتماً باید آن ابزار توسط مدرس  به خوبی از پیش شناسایی شده باشد . کاتالوگ ها ودر حقیقت ایمنی آن وهمه ی آن  مطالبی که یک مدرس توانا حتماً به آن توجه کافی خواهد کرد.

دکتر باران دوست : بنابراین مدرس نیز یک عنصر است برای کاهش یا افزایش این اِلمانها (کاهش حوادث ، کاهش ضایعات ، افزایش راندمان ) که در نهایت سود و زیان شرکت را متناسب با توقع و انتظارمان کند .

دکتر شریف نسب : قطعاً همینطوره که اشاره می فرمایید ، مضافاً اینکه همیشه ما این توقع را نداریم که استاد ما یک آدمی باشد که از بیرون دعوت به سازمان بشود ، چه بسا افراد داخل سازمان بتوانند مدرسین بسیار قابل ،آشنا به فرهنگ سازمانی خودمان ومطلع به نکات فنی باشند واین دوره را برای همکاران مرتبط خودشان آموزش دهند.

دکتر باران دوست : ولی کسانی اند قاعدتاً که ما، آموزش روش آموزش دادن را به آنها ارائه کردیم .

ازحضورتان در برنامه امروز تشکر می کنم و از این که شنونده برنامه هم بودید از شما سپاسگزاری می کنم .

 

 

با تشکر از آقای مرتضی رستمی که زحمت پیاده کردن متن را کشیده اند

+ نوشته شده در  جمعه دوم دی 1390ساعت 21:59  توسط دکتر رامبد باران دوست   |